Глава 9

Подготовлен — значит вооружен

Как подготовиться к процессу, предмету переговоров и эмоциям

Однажды, когда Роджер летел из Нью-Йорка в Бостон, его соседом в самолете оказался один из его бывших студентов. Роджер не мог не спросить, что тот помнит из его семинара по ведению переговоров, в котором участвовал несколько лет назад. После непродолжительных раздумий его бывший студент ответил, что он выучил и до сих пор помнит три важных урока:

Готовиться.

Готовиться.

И еще раз готовиться.

Это хороший студент. Очень часто мы не получаем от наших мыслей и эмоций той отдачи, которую могли бы, если бы как следует подготовились.

Даже самые опытные переговорщики часто оказываются плохо подготовленными по двум причинам. Во-первых, у них нет системы подготовки к предстоящей встрече. Они полагают, что достаточно прочитать документы, касающиеся предмета переговоров, обсудить время проведения встречи и то, сколько денег потребовать или предложить. Однако этого мало для организации эффективного переговорного процесса, определения интересов каждой из сторон, а также умения справиться с эмоциями всех участников.

Во-вторых, люди, как правило, редко извлекают уроки из опыта прошедших переговоров. Ломать старые привычки сложно. В общении с руководством, коллегами или со своей второй половиной переговорщики склонны использовать те же неудачные поведенческие стратегии, которые вызывают негативные эмоции у всех участников. Некоторые, отправляясь на встречу, чувствуют беспокойство и страх, другие, наоборот, чрезмерно уверены в себе. Кто-то впадает в ступор, получив отказ, а кое-кто уходит, громко хлопнув дверью. Какими бы ни были обстоятельства, переговорщики редко делают правильные выводы и используют эти уроки в дальнейшем. Если встреча проходит неудачно, немногие готовы признать в этом свою вину. Чаще всего люди пытаются найти оправдания и возлагают всю ответственность на оппонентов.

Правильно подготовившись к переговорам, вы можете способствовать появлению положительных эмоций, которые повысят эффективность делового общения. В этой главе приводятся рекомендации, как структурировать процесс подготовки и научиться извлекать полезный опыт из прошлых ошибок.

Подготовка эффективных переговоров включает анализ (самостоятельный и с участием другой стороны) трех аспектов: цели, продукта и процесса.

• Цель: в чем заключается цель этой встречи?
• Продукт: какой документ будет оптимально отвечать этой цели?
• Процесс: какая последовательность действий будет способствовать созданию продукта, отвечающего нашей цели?

  Например:

  1. Прояснить интересы каждой из сторон.
  2. Сформулировать ряд возможных вариантов, отвечающих этим интересам.
  3. Выбрать один окончательный вариант.

Таблица 11

Анализ семи элементов переговоров для подготовки к предстоящему обсуждению

Взаимоотношения. Как мы оцениваем существующие отношения между сторонами переговоров? Можно ли считать их дружескими или имеет место противостояние? Какими мы хотим видеть эти отношения? Какие шаги можно предпринять, чтобы их улучшить: сесть в процессе встречи рядом, а не друг против друга, начать общаться как коллеги? Как можно наладить взаимопонимание и вызвать благоприятную ответную реакцию?

Коммуникация. Слушаем ли мы другую сторону? Зачем нам их слушать? Какие идеи мы хотим до них донести?

Интересы. В чем заключаются наши основные интересы (в порядке приоритетности)? В чем, по нашему мнению, состоят основные интересы оппонентов? Какие из интересов совместимы? В чем может заключаться конфликт интересов?

Варианты. Какие пункты соглашения могут оказаться приемлемыми для обеих сторон?

Критерии объективности. Какие прецеденты или правила, которым надо соответствовать, могут быть убедительными для обеих сторон?

Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (BATNA). Что мы будем делать, если не удастся достигнуть соглашения? Что будет делать в этом случае другая сторона? Есть ли у них какая-то хорошая альтернатива?

Обязательства. Какие устраивающие нас обязательства могли бы принять на себя оппоненты? Какие обязательства мы готовы на себя взять, чтобы достигнуть соглашения? Попробуйте сформулировать несколько потенциальных обязательств для всех сторон переговоров.

Чтобы понять, насколько убедительно звучит ваша позиция, попробуйте вариант психологической игры по смене ролей (она обсуждалась в ). Попросите коллегу исполнить роль вашего партнера по переговорам. Ваша задача — донести до него свои аргументы. Задача коллеги — выслушать вас и записать то, что вы скажете. Затем вы меняетесь ролями. Теперь коллега изображает вас, а вы встаете на место своих оппонентов. Коллега повторяет вам все, что вы ему только что сказали. А вы, в свою очередь, получаете возможность услышать собственные слова со стороны. Почувствуйте себя на месте своего оппонента и подумайте, какой будет его реакция. Затем сравните свои наблюдения с наблюдениями вашего добровольного помощника, чтобы лучше понять, как другие участники переговоров могут воспринять вашу точку зрения. Может быть, после этого вы посмотрите на ситуацию по-новому, и у вас возникнет желание изменить свою аргументацию до начала переговоров.

Однажды, когда федеральный судья США Герхард Гессель был еще практикующим юристом, он объявил своим помощникам, что в их компанию обратился клиент, выступающий истцом в крупном антитрестовском деле. Гессель предложил им за неделю изучить в биб­лиотеках все прецеденты и сформулировать аргументы, которые компания могла бы привести с позиции истца.

Через неделю молодые юристы пришли к нему полные оптимизма. Они поспешили уверить Гесселя, что все складывается удачно, у истца очень сильная позиция и выигрыш дела практически обеспечен.

Выслушав все это, Гессель открыл молодым коллегам правду: на самом деле представлять свои интересы в суде их нанял ответчик по делу. Начинающие юристы не могли поверить своим ушам и наперебой заговорили, что у ответчика нет шансов. Гессель попросил их сохранять спокойствие. Он сказал, что через некоторое время они убедятся: для ответчика не все потеряно, но он хотел, чтобы для начала они осознали все сильные стороны позиции истца.

Обладая этими знаниями, молодые юристы принялись за работу, но теперь уже с позиции ответчика. И тот выиграл дело. Позиция его юристов значительно усилилась благодаря их пониманию сильных сторон оппонента.

В завершение рекомендуем вам и членам вашей команды в качестве подготовительного упражнения попытаться подготовить текст пуб­личного заявления, которое ваши партнеры по переговорам могли бы сделать для своих сотрудников, если бы согласились на предложенные вами условия. Такое упражнение наглядно демонстрирует, насколько нереалистичными могут быть наши собственные требования. Кроме того, оно напоминает, что для ваших оппонентов очень важна их основная потребность в аффилиации со своими сотрудниками.

• четкого понимания интересов каждой стороны и способов их удовлетворить;
• умения чувствовать себя спокойно и уверенно, чтобы сохранять сосредоточенность на протяжении всей встречи.

Используйте основные потребности и как увеличительное стекло, и как рычаг. В процессе подготовки к предстоящим переговорам уделите несколько минут тому, чтобы проанализировать каждую из основных потребностей. Как говорилось в главе 2, их можно использовать в качестве увеличительного стекла, чтобы понять, какие потребности важны для других, а также как рычаг для улучшения ситуации.

Увеличительное стекло для понимания ситуации. Подумайте, какие потребности могут быть важны для других в предстоящих переговорах. Вспомните пять основных потребностей. Запишите те из них, с которыми вам, возможно, придется иметь дело. Может ли тот факт, что вы работаете в более престижной компании, заставить вашего парт­нера по переговорам думать, что его статус ниже? Может ли вас сбить с толку тенденция вашего оппонента утверждать свою автономию?

Рычаг для улучшения ситуации. Подумайте, как вы можете способствовать развитию положительных эмоций, используя основные потребности. Возможно, вам стоит начать встречу с признания высокого персонального статуса оппонента как эксперта в той области, которой посвящены переговоры? А может быть, нужно договориться с вашими партнерами по переговорам, что каждая сторона обладает автономией для озвучивания своих интересов и прерывать ее нельзя?

Чем лучше вы помните, как в прошлый раз чувствовали себя вы и другая сторона с точки зрения основных потребностей, тем легче вам будет эмоционально подготовиться к предстоящему обсуждению. Возникающие эмоции не застанут вас врасплох.

Однако стоит учесть, что для большинства людей сложно точно вспомнить свои прошлые ощущения. Постарайтесь, например, припомнить, что вы ели на ужин в прошлую среду, и вы поймете, как непросто реконструировать прошлый опыт и насколько избирательна наша память.

Чтобы уберечься от ошибок, вкратце записывайте, какие слова и действия переговорщиков ведут к удовлетворению или игнорированию основных потребностей друг друга. После завершения встречи попросите коллег поделиться впечатлениями: чьи основные потребности, с их точки зрения, были проигнорированы, а к чьим отнеслись внимательно. Почему они так думают? Пока воспоминания о переговорах свежи, запишите свои наблюдения, а также мысли о том, что можно будет сделать по-другому. Со временем у вас накопится своего рода архив, на основании которого можно будет определять основные поведенческие стратегии конкретных переговорщиков.

Накануне переговоров просмотрите свои записи и вспомните, как себя чувствовали вы и другая сторона и какие уроки вы для себя извлекли. Подумайте, как можно использовать эту информацию для более эффективного проведения предстоящих переговоров.

Визуализируйте успех. Прежде чем профессиональные горнолыжники начинают спускаться по крутому склону, они часто пытаются представить себе, как красиво они мчатся вниз, ловко огибая деревья и камни и избегая столкновения с другими лыжниками. Вы можете использовать тот же прием и визуализировать свой переговорный процесс. Вообразите себе, что вам комфортно, вы задаете позитивный тон, стараетесь наладить взаимоотношения, понимаете собеседника с полуслова, и у вас устанавливаются продуктивные рабочие отношения.

Представьте себе начало предстоящих переговоров, когда вы приветствуете партнера. Как вы отреагируете, если он отнесется к вам как к противнику и будет держаться на расстоянии? Готовы ли вы установить аффилиацию с ним, чтобы показать, что вы коллеги, совместно работающие над решением важной задачи? Как вы представитесь, чтобы задать правильный эмоциональный тон и при этом сохранить уважение к статусу всех сторон? Попробуйте разные варианты, чтобы найти оптимальный.

«Ян! Рад тебя видеть! Как жизнь?»

«Доктор Джонс? Я профессор Смит. Пожалуйста, называйте меня Мелисса. Могу я называть вас Том?»

«Рад с вами познакомиться. Я слышал о вас много хорошего. С удовольствием выслушаю ваше мнение, как мы можем решить эту проблему».

Вы также можете проделать небольшую подготовительную работу, чтобы попробовать вызвать положительные эмоции у других. Отрепетируйте несколько соответствующих реплик, например спросите совет, продемонстрируйте, что вы признательны за вклад в переговоры, оцените роли, которые выполняют ваши партнеры. Но помните, что ваши вопросы и комментарии должны быть искренними и не слишком назойливыми.

Контролируйте свои физиологические реакции. Мало пользы от понимания основных потребностей, если из-за беспокойства, страха или раздражения вы потеряете способность ясно мыслить. Поэтому перед началом переговоров уделите несколько минут тому, чтобы успокоиться и взять свои эмоции под контроль.

Используйте техники релаксации для снятия нервного напряжения. Вы сможете успокоиться и сконцентрироваться, если в течение нескольких минут будете делать глубокие и равномерные вдохи и выдохи. Еще одно упражнение, чтобы справиться с эмоциями перед переговорами, — это техника постепенного мышечного расслабления. Она занимает около пятнадцати минут. Сядьте поудобнее (например, в машине, если вы приехали на встречу). Дышите глубоко. Сосредоточьте внимание на ступнях. Подожмите пальцы ног и почувствуйте напряжение. Задержитесь в этом состоянии на секунду, а затем расслабьтесь. Мысленно поднимайтесь вверх по телу и прорабатывайте таким образом все свои мышцы, словно вы сжимаете кулаки, а затем расслабляетесь, избавляясь от напряжения.

После того как вы закончите это делать, прижмите подбородок к груди и выполняйте медленное вращательное движение вправо, пока ваше правое ухо не окажется над плечом, задержитесь в этом положении на пару секунд. Затем совершите такое же движение влево, пока ваше левое ухо не окажется над левым плечом, и задержитесь на пару секунд в этом положении. Поднимите голову, расправьте плечи. Теперь вы должны чувствовать себя менее напряженно и готовы идти на встречу.

Подготовьте эмоциональную «аптечку первой помощи». Как говорилось в главе 8, сильные негативные эмоции могут повлиять на вашу способность ясно мыслить. Чтобы постоянно контролировать свои физиологические реакции, помните о том, какие симптомы указывают на повышение вашей эмоциональной температуры. Вспомните, что вы планировали делать, чтобы вернуть себе хладнокровие. Что вы будете делать, если ощущаете приступ раздражения, — считать до десяти или посоветуете устроить короткий перерыв?

Следите за своим настроением. Очень важно, чтобы вы следили за своими эмоциональными реакциями — настроены ли вы обычно положительно или отрицательно. Какую эмоциональную атмосферу вы принесете с собой в комнату для переговоров? Несмотря на активную эмоциональную подготовку, плохое настроение может повысить уровень физиологической реакции на стресс и опасность потерять контроль над своим поведением.

Зачастую сложно понять, что стало причиной плохого настроения. Возможно, кто-то вас обидел, или вы не любите утро понедельника, или ваш гормональный фон решил сыграть с вами злую шутку.

В любом случае, если вы понимаете свое настроение, это позволит уменьшить его влияние на ваше поведение в ходе переговоров. Находясь в плохом настроении, вы можете дать знать об этом собеседнику, чтобы он не подумал, будто стал причиной вашего раздражения. Например, скажите: «Эти деловые встречи в понедельник утром всегда выбивают меня из колеи. Прошу заранее извинить меня, если я выгляжу нервным». По крайней мере вы можете следить за собственным поведением, чтобы не сказать или не сделать чего-то, что помешает переговорам.

Когда вы не в настроении, только от вас зависит, сможете ли вы улучшить его или поддадитесь мрачности. Очень полезны самые простые действия — хорошо выспаться накануне, плотно поесть. Перед переговорами погрузитесь на несколько минут в приятные воспоминания, немного прогуляйтесь, поговорите с другом, который может поднять вам настроение. Во время переговоров сами создавайте себе спокойный и уверенный настрой: сядьте прямо, говорите уверенно и совместно управляйте процессом. Через некоторое время эти действия возымеют эффект, и вы почувствуете себя спокойнее.

Большая часть добытых с таким трудом знаний просто теряется, если у переговорщика нет привычки анализировать прошедшие переговоры и осознанно формулировать извлеченные уроки. Мудрость, хранящаяся в копилке вашего разума, остается недоступной, пока вы не превратите ее в руководство к действию. Анализируя состоявшиеся переговоры сразу после встречи, вы можете превратить понимание произошедшего в четкое руководство на будущее. Это руководство поможет вам взаимодействовать с супругом, боссом, коллегами, партнерами по переговорам и другими людьми. Независимо от контекста переговоров ваша способность достигать своей цели значительно улучшится.

После переговоров выделите от тридцати минут до часа, чтобы проанализировать состоявшуюся встречу. Одному из партнеров в юридической компании в Вашингтоне настолько понравился этот совет, что он убедил коллег взять его на вооружение. После каждых переговоров юристы собирались в офисе и целый час анализировали состоявшуюся встречу. Вместо обсуждения в кулуарах подробностей только что завершившихся переговоров они с пользой тратили время на структурированный анализ. Юристы сошлись во мнении, что такое обсуждение не только полезнее, но и приятнее стандартного выпускания пара.

Проводить подобный анализ вы можете совместно с коллегами или самостоятельно. Если в переговорах с вашей стороны участвовали несколько человек, пригласите на обсуждение всех. Это полезно, потому что разные люди вспоминают одни и те же события по-разному. В переговорах с большим числом участников ситуация меняется так быстро, что зачастую напоминает притчу о слоне и трех слепцах. Ощупывая разные части слона, каждый из троих составляет собственное представление о внешнем виде животного. Услышав разные точки зрения, каждый участник, вероятно, уже не будет так уверен, что именно он знает всё о переговорах. К тому же у всех появится и будет становиться все более выраженным чувство взаимодействия.

Если вам так и не удалось убедить коллег поддержать вашу инициативу, не упускайте возможность оптимально использовать собственные выводы. Анализ состоявшихся переговоров, даже если вы проводите его самостоятельно, — это бесценная возможность учиться без отрыва от производства. Например, возвращаясь с работы, вы можете выделить несколько минут, чтобы подумать, как прошли сегодняшние переговоры.

Для начала обсуждения подходит вопрос: «Что удалось нашим оппонентам и почему?» Вы можете научиться чему-то полезному у других переговорщиков, проанализировав, что они сказали или сделали, чтобы улучшить переговорный процесс. Возможно, они задавали такие вопросы, которые заставили всех говорить об их интересах? Или пригласили вас на неформальную встречу перед следующими переговорами, чтобы создать аффилиацию?

Важно также понять, что другая сторона сделала неправильно или неэффективно в ходе переговоров. Если бы с вами советовались, что стоит сделать в следующий раз по-другому и почему, что бы вы порекомендовали?

Проанализировав удачи и ошибки другой стороны, вы можете задать те же самые вопросы в отношении своих действий. Какие успешные шаги в ходе переговоров предприняла ваша команда?

И, наконец, какие ошибки вы допустили и почему? Можете ли вы сейчас превратить эту информацию в несколько конкретных рекомендаций на будущее? Что стоит оставить без изменений, а что сделать по-другому? После того как вы сформулируете руководство к действию, представьте, как можно применить его в разных ситуациях: с семьей, коллегами или участниками переговоров.

Вспомните, какие эмоции испытывал каждый из участников переговоров? Подумайте о том, что раздражало, нравилось, интересовало или сердило вас. Что бы вы могли сделать в следующий раз, чтобы не допустить эскалации отрицательных эмоций?

Легче всего запоминаются эмоции, вызванные выражением признания (или его отсутствием). Припомните список основных потребностей и подумайте, какие чувства могли возникнуть у вас и у других:

1. Признание

Ощущали ли вы, что вас слышат, понимают и ценят вашу точку зрения?

Почувствовала ли другая сторона ваше признание?

2. Аффилиация

Как относилась к вам другая сторона: как к коллегам или как к противникам?

Чувствовала ли другая сторона, что вы относитесь к ним как к коллегам?

3. Автономия

Ощущали ли вы, что вашу автономию нарушали?

Чувствовала ли другая сторона, что вы уважаете их автономию?

4. Статус

Ощущали ли вы, что другая сторона уважает ваш статус в тех областях, где вы действительно эксперт?

Уважаете ли вы статус другой стороны?

5. Роль

Удовлетворены ли вы тем, что делали в рамках своей роли?

Применяли ли вы временные роли, благодаря которым чувствовали себя полезным и ощущали удовлетворенность? Возможно, вы расширили роль оппонента, попросив у него совета?

Что касается организации переговорного процесса, то вы можете вспомнить, была ли на встрече повестка дня, кто и как ее составлял. Придерживались ли ее в ходе встречи? Способствовала или препятствовала повестка дня процессу? Как участники решали, какую тему и насколько подробно они хотят обсудить? Что сработало удачно, а что лучше делать по-другому?

Подумайте, как можно улучшить повестку дня: возможно, сделать ее стандартной? Этот скорректированный документ мог бы стать основой для формирования будущей повестки дня.

Чтобы проанализировать степень успешности переговоров по существу их темы, проанализируйте, что удалось, а что нужно изменить относительно каждого из семи элементов переговоров, речь о которых уже шла в этой главе. Например, какие вопросы, заданные вами, помогли прояснить интересы другой стороны? Что стоит сделать по-другому в следующий раз? Как следует организовать мозговой штурм, чтобы найти более нестандартные варианты действий?

Когда вы резюмируете полученный опыт, ваш мозг получает сигнал, что эту информацию нужно сохранить и использовать в будущем. Чем чаще вы вспоминаете и используете эти идеи, тем лучше они закрепляются в памяти.

В рамках курса, посвященного роли эмоций в переговорах, мы просим наших слушателей вести еженедельные дневники, куда они записывают свой опыт работы с основными потребностями. Мы выделяем по две недели на каждую потребность, а начинаем с изучения автономии. В течение первой недели участники наших семинаров фиксируют, какое влияние оказывает на них их основная потребность в автономии в ходе обычного взаимодействия с окружающими. На следующей неделе роль студентов становится активнее. Мы просим их уважать не только свою, но и автономию окружающих при этом обычном взаимодействии. Они записывают свои удачи, а также то, что могли бы изменить в будущем, чтобы эффективнее признавать эту основную потребность.

Неделя за неделей наши слушатели наблюдали и признавали основные потребности, а также развивали в себе навыки, помогающие учиться на собственном переговорном опыте. В конце семестра мы предлагаем студентам проанализировать свои записи и подготовить доклад о том, чему они, по их мнению, научились. Размышления над своими мыслями, чувствами и действиями помогают закрепить полученные знания.

Эффективная подготовка включает два важных аспекта:

• сформированную структуру подготовительного процесса. Подготовиться к предстоящей встрече необходимо с точки зрения процесса, предмета переговоров и эмоций каждой из сторон;
• учет прошлого опыта. От приобретенного опыта мало толка, если вы не проанализируете его и не извлечете нужные уроки. После каждых переговоров рассмотрите их с позиции процесса, достигнутых результатов и эмоций. Спросите себя, что каждая из сторон сделала эффективно, а что нужно из­менить.

Отправить