В 1965 году психолог Брюс Такмен, в то время профессор Ратджерского университета, а теперь глава Академической лаборатории обучения в Государственном университете в Огайо, представил теорию о развитии взаимоотношений в маленьких группах. Он предложил одну новаторскую модель, которая сегодня стала основой для развития взаимоотношений почти любого типа команд. Его модель касается четырех стадий развития отношений в команде: формирование, противоборство, нормализация и кооперация. Проходя через эти четыре стадии, члены команды оттачивают свои навыки, обучаясь искусству, как стать высокопродуктивной командой и в то же время дружелюбными коллегами.

Такмен указывает, что все начинается со стадии формирования, когда члены команды собираются вместе, чтобы сообща работать над каким-то проектом. И в результате исподволь – этот процесс не всегда бывает очевидным – начинают формироваться важные для существования команды взаимоотношения. Люди наблюдают друг за другом, стараясь понять, кто находится «внутри» коллектива, а кто – «вне его»; кто является важной персоной, а кто – не очень. Их поведением управляет желание быть принятыми другими и избегать противодействий или конфликтов.

РИСУНОК 11.1. Стадии: формирование, противоборство, нормализация, кооперация

Доверие ощущается еще смутно и у людей возникает сложное чувство – одновременно страх и ожидание чего-то хорошего. Поскольку уровни неуверенности высоки, оба состояния – доверие и недоверие – активизируются в мозге в одно и то же время. Вследствие этого можно избежать серьезных проблем и выражения сильных чувств – люди сосредоточиваются на рассмотрении важных деловых вопросов, таких как формирование команды, которая решает, относительно чего и когда собираться. Концентрация на деловых вопросах усиливает чувство безопасности и дает спокойствие.

Когда отдельные лица «собирают» информацию и впечатления относительно друг друга, они не касаются того, что их беспокоит. Страхи, связанные с потерей или прибылью, беспокойство о том, как приспособиться к другим, и вопросы относительно полномочий: кто что знает, кто является самым сообразительным и как стать человеком, к голосу которого будут прислушиваться, – все это совершается подспудно, вместо того чтобы обратиться к людям искренне и открыто, проявляя внимание и заботу. Это оборонительная позиция, которая всегда возникает в голове людей, когда они собираются вместе выполнять ту или иную работу. Тем не менее, по мере того как разворачивается процесс формирования команды, все еще идет процесс «скрытой пробы сил».

Если посмотреть на вопрос поверхностно, то эта стадия кажется «комфортной», поскольку люди на каком-то уровне «выполняют работу вместе», не вступая в конфликты, но это происходит потому, что они попросту избегают их, делая вид, что работают вместе, а на самом деле разделены невидимыми, но прочными барьерами. Реально же совместной работы нет, так как сотрудники беспокоятся и о работе, и о взаимоотношениях, которые в этот период формируются, и таким образом процесс развития команды переходит во вторую стадию – стадию противоборства.

РИСУНОК 11.2. Что происходит в мозге в момент проявления неуверенности

На стадии противоборства доверие людей друг к другу опускается до очень низкого уровня; они часто вступают в конфликты и соперничают между собой, выясняя, «кто главный». Страх «потерять свое лицо» тесно связан с опасениями касательно вопросов: кто имеет какие-то права, а кто – нет; кто должен распоряжаться и как другим к этому приспособиться. А под всем этим скрывается страх, что не удастся включиться в общее дело и сделать в него свой вклад, и это добавляет еще больше беспокойства в процесс взаимной «притирки». В модели Такмена каждая группа сотрудников обязательно проходит стадию противоборства – люди соперничают во всем: кому достанется власть, какой у кого будет статус, кто выдает лучшие идеи и какое положение будет занимать каждый внутри данной группы.

В момент установления контакта наша оборонительная позиция как бы смещает направление внимания, оказывая влияние на динамику команды и сосредоточивая мозг на обеспечении защиты в социальном плане. Люди не хотят делиться с коллегами информацией, используя ее как «козырную карту» в борьбе за влияние и власть, им нужно прежде всего обрести уверенность в своей «важности», они предпочитают «связываться» только с нужными людьми, чтобы таким образом укрепить свои позиции, и ожесточенно отстаивают свою правоту, чтобы их в ситуации общей неуверенности воспринимали как людей надежных.

Если на этой стадии побудить людей стать более открытыми и доверчивыми, они начинают выкладывать свои реальные проблемы и становятся более смелыми в разговоре. К сожалению, часто бывает так, что барьеры недоверия между людьми уже успели стать такими высокими, что преодолеть их не удается, и команда уже не может перейти к следующей стадии взаимоотношений. Часто члены команды сосредоточиваются на мелочах, борются за влияние – и команда начинает распадаться на отдельные группы. На этой стадии политика команды может стать негативной силой и мешать любому прогрессу или даже озлоблять отдельных людей, вовлеченных в данный процесс, препятствуя открытому диалогу и лишая веры в будущее команды как целого.

Многие люди учатся всеми силами избегать конфликтов, отказываться от собственной точки зрения и переходить от уступок к пассивно-агрессивному поведению. Эта стадия может показаться хаотической, неприятной и даже болезненной для членов команды, которым некомфортно работать вместе в обстановке перманентно возникающих разногласий. На данном этапе особо следует подчеркивать необходимость проявлять терпимость ко всем членам команды и их мнениям. Если команда не овладеет такими качествами, как терпимость и терпение, ее ждет крах. Эта стадия может стать разрушительной для команды, если только позволить негативному поведению людей выйти из-под контроля.

Но если команда делает шаг вперед и переходит к стадии нормализации, это означает, что ее члены поняли: делиться полномочиями и информацией необходимо не только для «выживания» команды, но и для ее процветания. Теперь участники уже стараются разобраться, что означает сотрудничество, устанавливают правила совместной работы и создают нормы поведения, обязательные для всех членов команды. Поскольку все уже понимают, что такое конфликт и какие он вызывает переживания, они будут помнить об этом при возникновении «напряженной» ситуации и стараться как-то урегулировать противоречивые мнения или взгляды на перспективу так, чтобы это не вызвало конфликта. Но, если такие конфликты все же имеют место, они помогают группе что-то понять и чему-то лишний раз поучиться. Однако повторение конфликтов может создавать нездоровые настроения и, так как справиться с ними будет все труднее, они могут сохраняться, даже когда команда переходит в более конструктивную фазу совместной работы.

В зависимости от того, как данная группа интерпретирует необходимость создания норм поведения в коллективе, стадия установления этих норм, в сущности, может стать процессом обучения, скорее, уступчивости по отношению друг к другу, а не свободному общению ради совместной работы. Если при этом люди получают установку пришло время поладить и приноровиться друг к другу, вместо того чтобы бросить вызов или рискнуть смело высказать свое мнение (то есть как раз то, что они постоянно делают на стадии противоборства), тогда стадия нормализации может превратиться в стадию укрепления «оборонительных позиций» и группового конформизма мышления, препятствуя инновациям и оригинальным идеям.

Что поразительно, исследования Такмена и других ученых показывают, что именно на этой стадии многие команды теряют свою творческую направленность. Уже выработанные нормы поведения в коллективе могут подавлять разногласия, мешая здоровому, открытому обмену мнениями, и тогда члены команды начинают проявлять косность, примыкая к групповому мышлению, то есть добровольно отказываются от права открыто высказать свои суждения, если они расходятся с общим мнением группы.

В некоторых случаях лидерам надлежит взять на себя инициативу, чтобы побудить команду высказаться. Иногда люди предпочитают отступать и выжидать, чтобы посмотреть, что будут делать другие, вместо того чтобы рискнуть вступить в конфронтацию. Оборонительная позиция часто все еще одерживает верх и может оказывать сильное воздействие на миндалевидное тело каждого члена команды из-за какого-либо случайного замечания, провоцируя людей снова вступать в молчаливое сражение за некую иллюзорную ступеньку в командной иерархии.

Последняя стадия – кооперация. Ее цель проста: чтобы все прониклись чувством взаимозависимости и работали как одно целое, вкладывая максимум сил и отбрасывая любые, не относящиеся к делу соображения. Многие команды и группы людей, увы, не делают этого до самого конца своего «путешествия» в процессе совместной работы.

Хотя работу Такмена в плане описания стадий развития команды можно считать образцовой, я все же попыталась, применяя свои принципы работы, связанной с разговорным интеллектом, дать возможность командам проходить через этот процесс с меньшим уровнем «противоборства» и более высоким уровнем достижений. И ключом здесь является построение доверия с помощью разговорного интеллекта. Когда члены команды концентрируют внимание на построении доверия на самом раннем этапе этого процесса, они становятся более открытыми, искренними и заботливыми по отношению друг к другу. Иными словами, они способны перейти на уровень III еще на раннем этапе этого процесса. Сосредоточиваясь на взаимоотношениях прежде, чем сфокусироваться на задачах, люди могут быстрее овладеть искусством вести трудные разговоры и улаживать конфликты, которые часто возникают с началом совместных проблемных проектов.

Окончательным результатом является проверка «на откровенность». Команды, научившиеся использовать навыки разговорного интеллекта до того, как начать решать проблемы, обнаруживают, что их уровень кооперации намного превосходит тот, который был у них в прошлом. И все это благодаря разговорному интеллекту!

«Внутренний конформист сильнее, чем внутренний активист», – говорит Майкл Моррис, психолог из Колумбийского университета, занимающийся изучением роли культуры в принятии решений. Когда мы собираемся в группу или команду, сила группового мнения часто превосходит силу мнения отдельного человека.

Когда люди объединяются в команды, потребность принадлежать к тому или иному сообществу становится настолько сильной, что они часто проявляют готовность отказаться от того, во что верят, чтобы только соответствовать представлениям этой группы людей как единого целого. При одном исследовании группе студентов показали график с двумя рядами линий. Было ясно видно, что одна линия короче другой. Тем не менее, когда исследователи спросили каждого человека, какая из линий длиннее, в одной из групп все как один дали неправильный ответ – и лишь потому, что слепо повторяли то, что сказал первый выступающий, который имел доминирующий голос в этой группе. Данный эксперимент показал, что люди готовы отказаться от собственного мнения в угоду групповому мнению, даже если оно не является правильным.

Почему это важно для понимания разговорного интеллекта? Да потому, что разговоры часто имеют место в группах и командах. Потребность устанавливать связь и принадлежать к какому-то сообществу является более сильной, чем что-либо другое в динамике команды, и люди будут выжидать и слушать, что думают другие, прежде чем объявят свое мнение. А когда они начнут высказываться, у них часто будет наблюдаться тенденция изменить свои «скрытые» мысли из страха показаться глупыми или бросить вызов нормам, принятым группой.

С самого рождения мы учимся избегать физической боли и получать физическое удовольствие. С течением времени мы учимся защищаться также и от боли, причиняемой нашему эго, выстраивая привычки, оберегающие нас от чувства приниженности или растерянности. В рамках команды это можно понимать так: желание избегать человека, который, как вам кажется, выступает вашим соперником, когда вы высказываете свое мнение, или избегать лидера, посылающего вам молчаливые сигналы своего недовольства. Боль может быть также от того, чего вы ожидаете, а не от чего-то реального. Я называю это «пугающими предположениями», то есть скрытыми и воображаемыми угрозами, способствующими повышению уровня кортизола и ослаблению нашей иммунной системы.

Когда мы живем в страхе, то отступаем, выстраивая свое собственное представление о реальности, воображая, что другие люди не хотят принять нас, и реагируем соответственно. Мы перестаем обращаться к окружающим за помощью и перестаем получать от них обратную связь.

Универсальные страхи включают страх отвержения то есть быть исключенными из данной группы людей. Таким образом мы создаем схемы, следуя которым предпочитаем первыми исключать из нашей группы других. Так, чтобы не быть отвергнутыми, мы отвергаем первыми; чтобы не быть несправедливо осуждаемыми, мы критикуем и виним других; чтобы не оказаться неудачниками, мы избегаем идти на риск и совершать ошибки; чтобы не потерять свою власть, мы запугиваем других, чтобы они не претендовали на эту власть; чтобы не чувствовать себя дураками, мы либо не даем себе воли высказаться, либо говорим слишком много; чтобы не выглядеть плохо в глазах других, мы всеми силами стараемся «сохранить свое лицо». Когда мы воспринимаем окружающий мир через линзы страха, наше эго побуждает нас разрабатывать оборонительные «щиты». Мы отворачиваемся от других людей, когда наше поведение продиктовано оборонительной позицией, вместо того чтобы обращаться к ним за помощью. Команды, которые действуют с позиции страха и обороны, никогда не будут способны перейти к общению на уровне III.

То, как вы управляете страхом на рабочем месте, определяет уровни продуктивности и успеха, которых может достичь ваша команда. Как лидер вы можете ввести в практику навыки, которые люди будут приобретать на работе, что будет снижать их страхи, заменяя внутреннюю сосредоточенность на внешнюю и создавая культуру общения, способствующую подлинному сопереживанию, общей поддержке и развитию разговорного интеллекта.

Следуя этим пяти шагам, лидеры могут уничтожить страх внутри команды, используя модель ДОВЕРИЕ.

1. Обеспечьте свое присутствие. Заставляйте людей открываться другим, настраиваясь на атмосферу дружеских взаимоотношений. Люди хотят соединяться, и если вы станете более прозрачными относительно того, что происходит, то тем самым будете посылать сигнал: «Мы все в одной упряжке». Когда вы физически присутствуете в группе людей, это дает им возможность перейти из позиции «обороны» в позицию «единения» на внутреннем уровне, что является первым шагом к построению доверия.

2. Открыто скажите людям, какое положение они занимают. Людям нужно знать, какое положение они занимают, чтобы они могли избавиться от своих страхов и таких вопросов, как: «Достаточно ли я хорош?» и «Действительно ли я принадлежу к этой группе?», и перенесли сосредоточенность всецело на свою работу. Когда люди узнают свой статус в данной организации, они часто обнаруживают, что их воображаемые страхи были намного хуже того, что есть в действительности. Предоставляя сотрудникам возможность узнать, какое положение они занимают, вы способствуете построению и укреплению позитивных взаимоотношений.

3. В каждом случае при общении создавайте для людей соответствующий благоприятный контекст. Картина, вставленная в раму, выглядит совершенно иначе. Если человек не имеет какой-то поддержки «с тылов», его страхи могут обрести еще большую силу вследствие постоянной растерянности или неуверенности. А благодаря соответствующему контексту даже что-то плохое может восприниматься как правильное или, по крайней мере, как менее тревожное. Обеспечение контекста дает возможность людям перейти от неуверенности к пониманию.

4. Стимулируйте совместное действие посредством общения. Стройте разговоры как диалоги, а не монологи – тогда вы будете слышать других людей. Создавайте более высокие уровни вовлечения и совместного действия, чтобы люди могли составить картину разделенного успеха, что уменьшает страх затеряться в толпе или боязнь, что их затмят коллеги с более высоким статусом и большими полномочиями.

5. Всегда будьте честными. Никому не понравится говорить правду, если это может ранить кого-то или выставить человека в непривлекательном виде. Поэтому мы склонны «подслащивать пилюлю». Но, когда правда всплывает на поверхность, ее воздействие оказывается вдвое хуже, чем если бы мы не искали «обходных путей». Всегда говорите правду, но делайте это тактично и в рамках соответствующего контекста. В этом случае последний не будет означать попытку «выкрутиться». Не старайтесь представлять ситуацию лучше, чем она есть на самом деле, даже если вы можете это сделать.

Если вы лидер, то в вашем распоряжении находится такой ресурс, как высокопроизводительная команда. Когда мы применяем мудрость разговорного интеллекта, то даем возможность членам команды быть вовлеченными в разговорную динамику на уровне III и побуждаем их высказывать свои мысли. Это ведет всю команду к достижению таких новаторских прорывов, которых раньше мы просто не могли себе представить.

Исполнительный директор Консультационного совета рекреационного программного обеспечения (RSAC) Стефен Белкам получил от правительства Германии предложение, которое свидетельствовало о его высоком авторитете в своей области. Ему было предложено разработать концептуальную структуру программного обеспечения, с помощью которой можно было бы автоматически просматривать материалы из интернета, отфильтровывая то, что не подходит для несовершеннолетних подростков.

Белкам был озабочен этой новой трудной задачей – особенно тем, что предстояло сделать в течение ближайших месяцев. Он начал с того, что собрал в Вашингтоне собрание правления RSAC, чтобы совместно выработать будущую глобальную стратегию этой организации. От собрания требовалось запустить в действие новую стратегию развития первой глобальной саморегулирующейся компьютерной системы защиты несовершеннолетних подростков от нежелательных интернет-сайтов – системы, которая в то же время не противоречила бы основополагающему принципу свободы слова. В ходе этой работы должна была измениться и сама организация, ее осуществлявшая. Она должна была преобразоваться в глобальную и некоммерческую, изменив при этом свое название с RSAC на ICRA («Internet Content Rating Association»). Вся ее деятельность должна была подняться на более высокий уровень – только так можно было рассчитывать на создание эффективной компьютерной структуры, контролирующей интернет и помогающей родителям отслеживать потенциально вредные сайты, доступ к которым желательно было заблокировать для детей.

Если бы удалось создать такие компоненты, которые самостоятельно проверяли бы данные отдельных сайтов, а затем автоматически обеспечивали бы их фильтрацию, то дети до определенного возраста могли бы иметь свободный доступ к подходящим для них программам (в то же время не имея доступа к тем, которые для них не подходят), а веб-провайдеры получили бы возможность точно «нацеливать» свой материал на соответствующую аудиторию.

Особую сложность этой работе придавало то, что ее нужно было осуществлять, постоянно «проводя диалог» с целым рядом конкурирующих друг с другом компаний. Каждый, кто заходил в интернет, поймет, о чем идет речь: вспомним хотя бы такие названия, как AOL, «Telecom», «Microsoft» и IBM. Естественно, каждая из компаний, действующих во Всемирной паутине, хотела закрепить за собой первенство в сфере свободы слова, хотя в целом и соглашалась, что с позиции заботы о детях стоило бы ввести какие-то ограничения в отношении вредной информации.

Белкам надеялся, что участие его организации в решении этой задачи окажет воздействие на руководящий совет ICRA и поможет ему заново сформулировать миссию этой организации, заново определить рынок и переменить сам способ отношения к другим игрокам на этом же поле, с которыми теперь необходимо научиться работать сообща. В то же время Белкам понимал, что каждый из этой команды будет стараться привнести в их диалог свои требования, обусловленные личными интересами. Каждый будет стремиться получить гарантии, что принятые решения ни в коей мере не повредят бизнесу данной конкретной компании, и настаивать, чтобы к его голосу прислушивались в первую очередь. Каждый хотел, чтобы польза от принятых решений досталась именно его компании, а все издержки – другим. Так что существовала вероятность, что участники этого общего дела не согласятся с тем направлением работы, которое выберет руководство ICRA, а если так, то все задуманное могло пойти насмарку.

Все время думая об этом, Белкам понял: чтобы достичь цели, ему необходимо прежде всего найти такой подход, чтобы крупные компании смогли доверять и ему, и друг другу. Он позвонил мне и попросил помочь справиться с этой трудной задачей.

Эта встреча обещала быть непростой. Я провела кое-какие предварительные переговоры с участниками и поняла, насколько стороны уже успели укрепиться на своих, далеко не одинаковых позициях. Многие заранее опасались, что ничем хорошим это не кончится. У них явно наблюдался повышенный уровень недоверия к партнерам и «позиция обороны» – то, что находится с левой стороны шкалы вовлеченности.

И действительно, на первом собрании с участием всех сторон сразу же возникли серьезные трения, причем было немало скептических высказываний относительно того, удастся ли нам всем установить необходимый уровень взаимного доверия. По-моему, эти люди пришли на встречу с уже готовой мысленной установкой – перед ними не «друзья», а «враги», то есть у них было предвзятое мнение. На подобных мероприятиях нам часто приходится встречаться с людьми, которые выступают и что-то предлагают исключительно от своего имени и не хотят слышать и не слышат того, что говорят другие. Иными словами, они жаждут протолкнуть свои идеи, при этом не принимая в расчет того, что предлагается другими людьми. В результате возникает атмосфера противоборства, а также желание отстаивать свою правоту, что исключает честный, откровенный и конструктивный диалог.

Конечно, и на таких встречах могут быть приняты важные решения, но результаты, как правило, отражают уже заранее продуманные выступления, которые усиленно «проталкивают» на первый план. Ничего нового здесь появиться не может. Другое дело, когда работа идет в духе свободного обмена мыслями и поиска нетривиальных возможностей. В первом же случае борьба ведется между разными точками зрения, которые противные стороны отстаивают в ожесточенной борьбе, хотя все они в одинаковой степени непродуктивны и лишены оригинальности.

Так что мы сделали огромный шаг вперед, когда участники совещания проявили понимание, изъявив готовность открыто поговорить о своих тревогах, и даже согласились, что «во время плохо организованных совещаний обычно кто-то из присутствующих доминирует и старается навязать другим свое мнение, в то время как на хорошо организованных совещаниях каждый может выступить с новыми идеями, рождающимися в результате совместного свободного обсуждения и обмена мыслями».

В самом начале встречи, организованной ICRA, у собравшихся спросили, не хочет ли кто-нибудь высказать свое мнение о том, какого результата он ждет от этой встречи. Несколько человек подняли руки и сказали, что они почти на 70 % уверены в том, что произойдет: они считали, что результатом будет тупик. Это означало, что, прежде чем им создавать что-то новое, нужно прорываться сквозь препоны узкого старого мышления и предвзятых мнений.

Затем участники встречи разбились по парам и стали вести разговор, делясь с собеседником и плохим, и хорошим опытом. К концу этого «упражнения на открытое общение» и к удивлению всех двадцати пяти участников они пришли к выводу, что, вместо того чтобы тратить время на демонстрацию своих ораторских способностей и попытки одурачить друг друга, следовало бы попробовать поделиться какими-то новыми идеями и поэкспериментировать с ними. Это было похоже на внезапное прозрение, которое сразу же, у нас на глазах, вывело команду на уровень III разговорной динамики.

Ведь это не одно и то же: согласиться отложить в сторону заранее подготовленную повестку дня и попробовать разыграть какие-то новые сценарии и совсем другое дело добиться того, чтобы это действительно произошло за столом переговоров, где собрались представители противоборствующих сторон. Некоторые люди, стоит только заговорить о новых возможностях и сценариях, сейчас же настораживаются и готовы дать отпор. Именно так оно и произошло на том собрании, где присутствовали двадцать пять руководителей высшего звена и каждый был готов защищать свои интересы.

Для многих людей даже простой разговор о чем-то, что могло бы иметь место, вызывает страх относительно будущих результатов. Воображение тут же рисует картину того, что может произойти, и наш разум начинает прокручивать «кинопленку» вероятных негативных последствий. Возможность неудачи воспринимается нашим разумом как реальное, происходящее на самом деле. Из-за этого скрытого страха многие люди и команды не могут перейти на уровень III, в то время как те, кто способен открыто делиться друг с другом своими опасениями и идеями, создают для себя «безопасное пространство», в котором царит атмосфера доверия и смелости, характерных для уровня III.

Для любой команды прекрасным упражнением является разработка навыка под названием «посмотри третьим глазом на фантомный страх». Мы должны понять, что для многих из нас даже простой разговор о каких-то переменах и мысленное переживание этого изменения производят такой же эффект, как если бы это происходило в действительности. Предположим, мы обсуждаем вопрос о том, что нужно осуществить кое-какие важные изменения в одном только что сформированном подразделении, или просим наших людей начать использовать новую систему, которая радикально изменила бы их совместную работу. И что же мы видим? Сотрудники сразу же начинают испытывать страх, что они при этом понесут какие-то потери, и их охватывает растерянность при одной только мысли о возможности перемен.

Да, страх – это нормальная человеческая реакция на любые изменения и даже на обсуждение этой темы. А как только у нас «включается» страх потери, наш разум тут же начинает подсоединять к нему и другие страхи: страх конфликтов, страх нововведений, страх неудачи. А всякий страх – это злейший враг готовности к любым, даже самым небольшим изменениям, к таким, например, как составление плана и проверка новых стратегий.

Явственно представляя страх или, наоборот, успех, которого вы добиваетесь вместе с другими людьми, вы как бы делаете невидимое видимым. Это и случилось с нами: Стивен Белкам начал совещание в ICRA с того, что предложил его участникам «нарисовать» свои идеи на бумаге. Набросать, как им видится старая система организации RSAC и как, по их мнению, могла бы выглядеть новая. Когда идеи были представлены в виде блок-схем, участники могли как угодно работать с ними: менять форму, размер, объединять части разных схем из различных набросков и прибавлять к ним новые, только что пришедшие в голову, в том числе и самые необычные варианты. Другими словами, Белкам смог предложить команде новый сценарий совместной работы, когда все ее члены могли мыслить и творить по-новому, и все потому, что разговорное общение было заменено общением в виде наглядных пособий – рисованием блок-схем, а вместе с этим изменилась и направленность мышления.

Участники совещания с помощью цветных маркеров стали наносить поверх уже сделанного новые добавления, изменять и переделывать составленные схемы. Ничего подобного им не удалось бы, если бы они просто вели словесный разговор. А теперь начали устанавливаться конструктивные связи между идеями одних участников и идеями других. А когда Белкам видел, что в какой-то из групп работа не продвигается, он тут же старался подбросить людям какие-нибудь новые метафоры и образы, которые подталкивали их к новому и неожиданному решению.

Если интерпретировать то, что произошло, переводя это на нашу модель ДОВЕРИЕ, то можно сказать, что данная команда смогла преодолеть барьер страха перед неудачей, ясно увидеть, как должно проходить совещание, добиться того, чтобы понимание заменило страхи, и представить в эффективной графической форме, как, по их мнению, должна была выглядеть успешная совместная работа. Предприняв такие шаги, команда, состоящая из потенциальных противников, смогла за небольшой промежуток времени – менее чем за час – сменить прежнюю установку недоверия к партнерам на полное доверие, создав дружественную атмосферу.

Итак, команда ICRA основательно взялась за решение задачи: как создать в сети интернет такую систему, которая впредь позволяла бы контент-провайдерам оценивать любой материал с точки зрения того, подходит ли он для данных пользователей сети. К тому времени, как закончилось первое совещание, его участники, явившиеся сюда как непримиримые конкуренты, смогли вместе вчерне набросать схему той совершенно новой и необычной структуры, которая была им нужна.

РИСУНОК 11.3. Переключение запускает два цикла: ведущий вниз и ведущий вверх

Они это сделали потому, что открыли для себя новую степень свободы, позволившей им установить атмосферу доверия и свободного обмена мыслями. И успех пришел. Собравшиеся представители руководящего звена осознали, что, пересмотрев повестку дня заседания так, чтобы получить возможность прямо говорить о своих скрытых опасениях, они могли в дальнейшем спокойно рассматривать выдвигаемые всеми идеи, что прежде казалось делом совершенно невозможным. Процесс совместной работы пошел совсем на другом уровне, и в результате появилось нечто совершенно новое, созданное прямо на глазах.

Если в данной команде изначально происходит переключение на цикл, ведущий вниз, это приводит к сужению формата общения, к стремлению исключить все виды разговоров, которые могли бы высвободить уже готовый вырваться наружу страх, провоцировать агрессивность, желание упорно отстаивать свою точку зрения и испытывать недоверие к чужой, потребность обязательно чувствовать свою правоту, атмосферу недружелюбия. А если удается «включить» цикл, ведущий вверх, это способствует открытости, установлению контакта с собеседником, пониманию, возможности и желанию свободно делиться мнениями относительно того, как можно было бы сообща добиться успеха, а также атмосфере дружелюбия и откровенности. Другими словами, во втором случае люди, объединившись, смогли подняться на уровень III, который был создан в результате совместного творчества.

Самая большая проблема, возникшая перед руководителями бизнеса, собравшимися на заседание под эгидой ICRA, заключалась в том, что все они работали в разных компаниях, которые блюли свои корыстные интересы. Например, как раз в это время компания AOL занималась созданием элементов управления сетью интернет для своих клиентов, а компания «Microsoft» тоже работала над чем-то подобным. Теперь же этим руководителям нужно было отодвинуть интересы своих собственных компаний на второй план ради интересов ICRA как целого.

Перед лицом подобных проблем каждый представитель руководства каждой компании в ходе встречи обязательно должен был задаться вопросом: «Так на какую команду я должен работать?» Если команда ICRA разработает глобальную систему, не получится ли так, что она будет конкурировать или вредить той, подобной же системе, которую разрабатывает IBM или «Microsoft»? Не получится ли так, что их продукция окажется ненужной? И мог ли любой из этих руководителей проявлять готовность свободно, без каких-либо опасений делиться с другими информацией о разрабатываемой его компанией продукции?

К тому времени, когда совещание подошло к концу, собравшиеся под эгидой ICRA руководящие работники разных компаний уже прониклись доверием друг к другу и чувством совместно разделяемой ответственности. Хотя каждый из них ехал на встречу, чтобы, прежде всего, защищать интересы своей компании, теперь они поняли, что главное – это совместно разработать такую систему контроля, под которой могла бы подписаться любая из представленных на совещании организаций. Они смогли достичь открытости по отношению друг к другу и понять, чем им можно поделиться, а чем – нет, чтобы достичь желаемых результатов в рамках этого совещания, в то же время учитывая интересы своих компаний. Для всех это стало поистине знаковым событием – их коллективный разговорный интеллект поднялся на следующий уровень.

Когда вы присоединяетесь к какой-то команде, резко возрастает значение и ценность тех знаний, которыми обладаете только вы. Делясь ими или передавая их другим, вам волей-неволей приходится задаваться вопросом, не потеряете ли вы из-за этого свои конкурентные преимущества. Станете ли вы слабее по сравнению с окружающими или, наоборот, что-то отдавая, вы тем самым обретаете возможность получить намного больше?

Когда вы поймете, как создавать вокруг себя пространство для доверия и роста, вы тем самым сможете изменить сам принцип общения. Иногда вам может показаться, что, хотя «внутри» вы имеете большую силу, при общении она проявляется не в такой степени, как вам хотелось бы. Вы подбираете фразы, которые кажутся не такими удачными, или идеи, которые являются менее глубокими, потому что считаете, что окружающие не воспримут или могут неправильно понять ваши мысли, или же вы боитесь раскрыть какие-то жизненно важные для вас секреты. В результате вы «замыкаетесь в себе», вместо того чтобы попытаться решить эту задачу, касающуюся уровня доверия и обмена информацией в более широком плане. Когда то, что вам нужно сказать, как вам представляется, вступает в конфликт с мнением окружающих, вы можете сделать шаг назад, чтобы избежать вреда для себя. Может быть, если вы до сих пор старались «не высовываться», вам будет не так-то просто проявить смелость перед кем-то, кто обладает авторитетом.

Но, как бы то ни было, в нашем случае руководящие работники компаний, собравшиеся на совещание, организованное ICRA, смогли сделать шаг вперед, создав атмосферу общения, где царило доверительное отношение и отсутствовал страх за свои позиции, – и это предопределило результат. Умение создавать подобную атмосферу является важнейшей составляющей лидерских навыков в компаниях на всех уровнях. Более того, этот навык важен для любого человека любого возраста. В следующей главе мы рассмотрим практические методы уровня III, которые используют преуспевающие лидеры и команды для изменения ситуации. Нейтрализуя с помощью свободного обмена творческими идеями атмосферу общего недоверия, они способны фундаментально изменить будущее своих организаций!