Антуан де Сент-Экзюпери

Когда мы пугаемся, что вот-вот произойдет какое-то изменение, наш мозг тут же занимает оборонительную позицию. Это происходит на инстинктивном уровне, как будто отвечающие за это невральные сети знают, как реагировать, чтобы нам не было причинено вреда. Миллионы лет эволюции заложили в нас эту данность – в любом случае сохранять эту важнейшую способность, необходимую для того, чтобы защитить наши гены, наши семьи, нашу общину и наше будущее.

Но не все изменения вызывают страх. Когда мне было шестнадцать лет, мне предложили принять участие в одном эксперименте, проводимом «International Living», изумительной организацией, основанной доктором Дональдом Уоттом. Сегодня этот эксперимент все еще продолжает действовать, предоставляя возможность тысячам подростков какое-то время жить в других странах и в других семьях – погрузиться в другую культуру, изучить другой язык, а впоследствии стать «посланниками» перемен к лучшему в этом мире. Вот там-то я и научилась тому, как трансформировать мое мышление, приспособив его к атмосфере постоянного ожидания изменений. Наш девиз был такой: «Ожидай неожиданного!» Одна эта фраза изменила мое мышление. Я научилась не связывать изменения со страхом и заменять страх любознательностью. Начиная с того момента я стала видеть в любом изменении благоприятную возможность отправиться в путешествие, чтобы открыть что-то новое и познать еще неизведанное, расширять свой кругозор, заводить новых друзей и делать что-то на благо людям.

Но, когда я спрашивала других людей и лидеров об их реакции на слово изменение, большинство почти сразу же произносили два слова: неудача и потеря. Это всегда поражало меня и побудило взяться и основательно пересмотреть старые статьи, отчеты и интервью, которые я хранила в своих архивах как результат исследований, проведенных мною с клиентами, или того, что я почерпнула в средствах массовой информации. И я обнаружила, что люди гораздо чаще связывают изменения с потерей, чем с открытием чего-то нового. По большей части они видят в изменении скорее врага, чем друга. Мой ранний опыт как лидера в группе подростков помог мне развить способность разговорной гибкости – способность перестраивать свое мышление и смотреть на изменение как на опыт позитивного роста. Эта сильная фраза «Ожидай неожиданного!» дала мне возможность изменить разговоры, которые крутились в моей голове, а также изменить курс моей собственной жизни, направляя меня к желанию понять, как разговоры изменяют нашу реальность – теперь и на будущее.

Изменение может быть либо дверью в новое будущее, либо якорем, привязывающим нас к прошлому. Многие из нас в процессе изменения тащат за собой свою историю, и когда это случается, мы накрепко привязываем себя к старому мышлению, вместо того чтобы освободиться и начать мыслить по-новому. Когда мы учимся применять практические методы разговорного интеллекта и тратим больше времени на динамику взаимодействия на уровне III и разговорные ритуалы, мы фактически учим наш разум, как овладеть процессом изменений в окружающей нас среде, как направлять его, и как, наконец, принять процесс постоянных изменений как естественный образ жизни.

Как только я вхожу в роль ученого – организационного антрополога, я получаю возможность ясно мыслить и говорить об изменениях. У меня проявляется такая установка разума, что я ясно понимаю силу и значение общения, разговора, формирующего нашу личность и нашу окружающую среду. Оглядываясь назад на историю человечества и исследуя, как древние цивилизации справлялись с той же задачей адаптации к необходимости перемен, мы узнаем главный принцип, стоящий за силой разговорного интеллекта. Люди стали мастерами создания разговорных ритуалов, чтобы помочь нам справляться с изменениями. Всякий раз, когда изменения угрожают подорвать наш устоявшийся образ жизни, мы обращаемся к разговорным ритуалам, чтобы «еще прочнее закрепиться» в своем «пространстве безопасности».

Когда перед нами встают проблемы и мы страшимся их, мы можем помолиться Богу, прося о помощи. Молитва – это тоже ритуал. Когда перед футбольной командой на поле возникают проблемы, футболисты собираются и скандируют несколько специально принятых и важных для них слов типа «Команда, вперед!». Этот девиз поддерживает в них веру в то, что они добьются успеха, действуя сообща, как единое целое. И теперь они смело могут противостоять любой проблеме. На минутку вспомните о «своих ритуалах», которые дают вам возможность снова почувствовать почву под ногами перед лицом какого-нибудь изменения. Что вы обычно делаете? Звоните человеку, которому доверяете, и рассказываете ему о своих затруднениях? Берете лист бумаги и делаете набросок какого-нибудь плана, чтобы переключить внимание и не мандражировать? Или сооружаете бутерброд с арахисовым маслом, поскольку это вас успокаивает? Немедля устанавливаете с кем-нибудь контакт? Или прячетесь в своей «раковине» и погружаетесь в размышления?

Изменение нарушает наши уже установившиеся, закоренелые образцы поведения. Если я каждый день делаю что-то одинаково и каждый день это срабатывает, я хочу повторять это, потому что знаю, каков будет результат. Так я смогу чувствовать себя в безопасности и мой уровень кортизола станет ниже, а разум будет открыт для исследований и обучения, не вызывая у меня беспокойства, что я наделаю ошибок, которые могут разрушить мое эго или подорвать репутацию либо (что гораздо важнее) мою уверенность в себе.

Изменение несет с собой риск. В википедии к слову «риск» приводится такое определение: потенциальная вероятность того, что избранное вами действие или вид деятельности (включая и такой выбор, как полное бездействие) может привести к потере (нежелательному результату). Нет изменения – нет риска. Когда я ограничиваю или свожу до минимума страх, связанный с риском неудачи, я тем самым повышаю свои шансы на успех. Разговорный интеллект дает нам способность перестраивать, пересосредоточивать и перенаправлять наше мышление и таким образом изменять способ, каким мы идем на риск или принимаем тот или иной вызов в нашей жизни. Обучение использованию наших разговорных навыков позволяет лучше контролировать оба наши пространства – внутреннее (наше намерение) и внешнее (воздействие). Уравновешивание намерения и воздействия является основным навыком C–IQ, который стоит практиковать и хорошенько освоить.

Успех является пищей для мозга, вознаграждением за что-то, сделанное правильно. Нейротрансмиттеры, связанные с успехом, необычайно усиливают стремление идти на риск, познавать что-то новое, экспериментировать и испытывать приятное чувство, представляя, как будут развиваться события в будущем.

Исследования показывают, что нашему мозгу нравится уверенность и предсказуемость. В сущности, когда мы пытаемся предсказать будущее, а потом оказываемся правы относительно наших предсказаний, мы становимся более уверенными, когда идем на риск, даже перед лицом потерь. Применяя наши гибкие разговорные навыки перестройки в вызовы относительно изменений, мы придаем новое значение ошибкам и называем их экспериментами. Эксперименты находятся на правой стороне разговорного приборного щитка. Когда мы двигаемся вправо, то освобождаем свой мозг для того, чтобы выбрать риск, вместо того чтобы пугаться, что он будет всегда приводить к потерям.

Когда какое-то изменение проходит успешно, люди, которые вовлечены в него, чувствуют себя как бы авторами этого изменения, а не его объектами. Они ощущают, что вложили все свои силы, что способны отвечать за результаты и полны энергии относительно будущего – даже перед лицом огромных изменений. Несмотря на благие намерения, многие старые подходы потерпели крах – они не смогли помочь организациям действительно произвести желаемые изменения или стать частью организационной ДНК. Я спрашивала себя тысячу раз: почему? И кое-что для меня прояснилось – я поняла, что блокирует изменение и что с этим делать.

Многие лидеры, не осознавая этого, применяют динамику взаимодействия уровня I или II в направлении движения организаций к изменениям. Они принимают решения, куда, по их мнению, должны идти люди, и вырабатывают план, используя метод управления «сверху-вниз» и «команда и контроль». Их усилия направлять и контролировать всех и каждого вызваны, конечно, благими намерениями, но на деле лишают организацию самой важной энергии для движения в направлении трансформации и изменений – личной инициативы сотрудников. А вот когда лидеры помогают создавать структуру для изменения, а затем стимулируют динамику взаимодействия уровня III, они катализируют изменение внутри этой рабочей структуры, вместо того чтобы диктовать, каким образом должны происходить изменения.

Этот сдвиг в направлении «установки рабочей структуры» и возможность динамики взаимодействия на уровне III являются новыми для многих лидеров. Мы часто видим при неудачных попытках трансформации, что после больших усилий и настойчивых попыток разбудить у людей энтузиазм к новому организация отказывается от этого. Некоторые находят даже, что люди выглядят более подавленными и разочарованными, чем были до неудачной попытки произвести трансформацию.

Ключ к успешному изменению лежит в понимании изменения с позиции разговорного интеллекта. Изменение является в большей степени процессом, через который МЫ проходим вместе, чем процессом, направляемым МНОЙ одним. Если лидеры будут с уважением относиться к тому, как наш мозг, настроенный на концепцию МЫ, реагирует на изменение, то они станут чемпионами нового уровня лидерства благодаря применению трех уровней разговорного интеллекта в нужное время и нужным способом.

Разговорный интеллект дает нам средства для того, чтобы избавиться от прошлого и трансформировать будущее. Недавно я работала с хранителями одного престижного музея, известного своим новаторским подходом к организации выставок произведений искусства. Многие музеи организуют выставки всей коллекции на какой-то период времени или размещают картины и другие экспонаты по «географическому» принципу: все египетские произведения искусства помещаются в одном месте; африканские – в другом; азиатские – в третьем и т. д. А этот музей стал известен своим необычным подходом к организации творческих работ, который способствует более глубокому проникновению в сущность взаимосвязи всего человечества, в понимание той роли, которую искусство играет в истории эволюции человеческого общества. Например, этот музей организовал выставку под названием «Голубая выставка», благодаря чему посетители узнавали, как и почему голубой цвет использовался по всему миру в конкретное историческое время.

Музейная команда состоит из восемнадцати хранителей музея, в которой каждый несет ответственность за свою отдельную коллекцию. Согласно своему стратегическому плану, музей предложил новую, расположенную в центре площадку для размещения произведений искусства. Каждый из хранителей мог внести свой вклад в тематику этой общей выставки, включающей отдельные предметы из разных коллекций. Однако конфликты, возникшие из-за того, как и в какой части этой выставки будут располагаться произведения разных кураторов и кто будет главным ответственным лицом, продолжались более года, но решение относительно распределения пространства так и не было принято.

Хранители музея понимали: если они отдадут свои лучшие произведения на объединенную выставку, то пострадает их индивидуальная экспозиция. Было много споров о том, какие тематики были бы наилучшими, но эти дискуссии почти не принесли позитивных результатов. В течение какого-то времени предпринималось много попыток хоть как-то разрешить проблему, но, к сожалению, было больше разговоров о том, что значит «изъять из коллекции то или иное выдающееся произведение искусства», чем бесед о совместном создании чего-то интересного. Оперируя терминами разговорного интеллекта, эти разговоры среди хранителей музея застряли на уровне II. Хранители чувствовали, что это изменение будет означать в каком-то смысле ущерб для них – наиболее часто встречающаяся эмоция, связанная с изменением. Они считали также, что, отдавая то, что они больше всего ценили в своих коллекциях, они тем самым снижают ценность своих экспозиций, которые размещены по всему музею. Хранители стали отстаивать свои позиции, учитывая это на перспективу. Они защищали свою точку зрения и не были в достаточной степени открыты, чтобы увидеть всю картину в целом. Им нужно было познать возможности уровня III, на котором разум каждого становится открытым для понимания новой реальности. Страх, что в результате нововведений так или иначе пострадают их интересы, держал хранителей музея в клещах, мешая продвигаться к динамике взаимодействия этапа «делиться и раскрываться».

Подготавливая хранителей музея к нашему разговорному путешествию – обучению к переходу от разговоров уровня I к трансформационным разговорам уровней II и III, я организовала процесс, который назвала «Скоростные интервью». Я устраивала 15-минутные встречи с каждым из хранителей, чтобы выявить их страхи и стремления еще до собрания всей команды в целом. Каждый человек на моих занятиях получал возможность вывести наружу свои страхи, переходя из состояния подавления страха к его открытому выражению.

Не обучая этому подробно, я сознательно моделировала разговорную динамику уровня III. Я использовала с ними также модель ДОВЕРИЕ, начиная с шага «Прозрачность».

По мере того как каждый человек начинал понимать, в чем состоят его подлинные стремления и намерения в отношении совместного создания выставок, а также того, что (как им казалось) несло в себе угрозу, то есть их страхи и воображаемые «сценарии» относительно того, что происходит и может произойти, они почувствовали внутреннее освобождение. Этот процесс дал хранителям музея смелость и пространство для разговора, чтобы поделиться своими реальностями, не осуждая других. Они смогли открыто высказать свое мнение и не встречали осуждения за свои эмоции. Каждый человек понимал, что у него есть шанс высказаться и что с его мнением считаются. В процессе интервью устанавливалась динамика взаимодействия на уровне III и ряд правил для вовлечения, которые имели бы место, если бы все хранители музея объединились и решали все сообща.

Как выяснилось, все восемнадцать человек испытывали один и тот же страх, состоящий в том, что изъятие наиболее ценных произведений из их индивидуальных экспозиций ради создания «оригинальной общемузейной экспозиции» умалило бы ценность результатов их собственного труда. И этот свойственный всем страх, насколько я понимаю, вполне мог охватить всех хранителей музея. На следующем этапе предстояло свести членов команды вместе для того, чтобы они могли начать открывать друг другу свои сокровенные мысли и чувства, иными словами, совместно поработать над задачей прозрачность + взаимоотношения.

РИСУНОК 12.1. Сила и влияние

Во время собрания члены этой команды говорили о том, что их беспокоит, а также о том, что они хотят создать. Они узнали, что вполне могут перейти из состояния самообороны к состоянию партнерства с другими, открыв свой разум желанию поделиться мыслями и открыто высказать свои страхи и стремления. В одном из упражнений команда хранителей музея поделилась также своим отношением друг к другу, ответив на вопрос: «Что я уважаю в тебе и что мне нужно от тебя?». Это дало возможность признать сильные стороны каждого и разжечь стремление к партнерству и совместному действию, а также создало более высокий уровень понимания, чем когда-либо прежде. Они работали с помощью модели ДОВЕРИЕ, используя открытость, связь, соединенность и симпатию по отношению друг к другу. Ставя себя на место партнера и выслушивая каждого без осуждения, хранители музея задействовали префронтальную кору головного мозга (передовой мозг), чтобы оценить способности более высокого уровня, включая и то, как закрывать пропасти между реальностью и стремлениями, как оценить новое мышление, как всем вместе перейти в стадию мышления без границ и в результате – к совместному созданию новых возможностей. Если мы не будем активизировать эту часть мозга, то вернемся обратно к позиционному мышлению и погрязнем в вечной борьбе за свои личные интересы.

Итак, данная команда в процессе наших совместных занятий использовала динамику уровня III. Люди стали более искренними и заботливыми, чем когда-либо прежде, и говорили правду, не приводя при этом в движение глубоко затаившийся страх. Они находились на высоких уровнях доверия и создали пространство для разделенного успеха.

А затем произошел настоящий прорыв. В то время как люди оставались открытыми для возможности предлагать какие-то идеи, о которых они никогда раньше не думали, в их разговоре появилось новое выражение, полностью изменившее динамику взаимодействия. Восемнадцать хранителей музея вместе создали концепцию «стручки на стебле». Это способ описания пространства, где они могли бы вместе проводить эксперименты. Они представили, как могли бы разместить по всему музею в виде небольших «уголков» уцелевшие частицы материальной культуры древнего человека, что указывало бы на связь между разными временными периодами и разными географическими территориями – и все это они делали бы вместе. Вскоре группа сформировала несколько таких уголков совместной экспозиции, куда входили произведения искусства из экспозиций каждого хранителя музея.

Еще до разговора относительно совместного участия в проекте размещения экспонатов эта группа людей спорила о том, от чего отказаться ради чего-то лучшего – и это лишь вызывало реакцию, основанную на страхе. Они «застряли» на позиционных разговорах уровня II и ни к чему не пришли. Но после того как провели совместный разговор на уровне III, почувствовали себя более комфортно, используя такие шаги, как прозрачность, искренность и правдивые высказывания, и в то же время становясь более открытыми в своем желании поделиться и поддержать друг друга. Но вот что было самым удивительным: для того чтобы осуществить прорыв, им потребовалось работать всем вместе и даже изобрести новый термин, который никогда не пришел бы им в голову в другом случае. Это был момент истины для группы, открывшей совершенно новый способ организации своей работы на благо посетителей музея. Они испытали, что такое дружеская взаимосвязь (выброс окситоцина), которая способствовала новой форме разговора с позиции «а что, если…». Они представляли, что совершить что-то новое можно вместе, поддерживая и поощряя более высокий уровень принятия рискованных решений и открытости, чем это было прежде на протяжении многих лет.

Совместное создание новых терминов – это навык высокого уровня III. Я вижу это в каждой важной трансформации, которую произвожу с клиентами, и учу этому на всех своих семинарах по разговорному интеллекту, на презентациях и встречах. Совместное создание новых терминов открывает безграничное пространство для нашего разума, которому нужно освободиться от страхов, чтобы по-новому установить контакт с окружающими людьми. Совместно создавая определения, мы гарантируем, что имеем в виду одно и то же и что этот термин выражает наше общее желание. А когда люди не уверены в том, что означает новый термин, они начинают пререкаться друг с другом, вместо того чтобы вдохновлять других на проявление творческой фантазии.

Когда люди сообща находят правильные интерпретации, разумно обходят пустопорожние усложнения и негативистские сплетни, расчищается путь к пониманию значения словосочетания «разделенный успех» и устанавливаются связи, способствующие формированию новых взаимоотношений внутри команды. Директор музея был так рад этому изменению в настроении своих сотрудников, что решил сохранить все наброски их совместных схем как напоминание о полезном «разговорном путешествии» и творческих прорывах, которые они испытали все вместе.

В 1990-х годах из отдельных подразделений бизнеса была сформирована большая корпорация «Lockheed Martin». Руководство хотело использовать систему ERP (планирование ресурсов предприятия), чтобы ее могли применять все бывшие подразделения, но натолкнулась при этом на сильное сопротивление. Каждое подразделение имело свою собственную систему планирования, так сказать, наследие, и чувствовало себя комфортно, используя ее.

В то время эта компания имела пять подразделений и президент каждого из них проделал работу по развитию и упрощению систем с тем, чтобы контролировать рост компании как снизу, так и сверху. Создание масштабной системы управления, которая должна была охватить всю компанию, воспринималось этими «местными лидерами» как угроза их положению. Вот как описал это один из них: «Потребовалось продолжительное время, чтобы разработать систему ERP для всей компании так, чтобы это отражало потребности каждого подразделения. Так я лично пришел к выводу, что мне придется отказаться от тех деталей, которые необходимы в моем подразделении, ради пользы всей системы, причем в этом случае я не смогу давать гарантии относительно доходов. Для меня это все равно что потерять возможность эффективно работать».

Разговоры проводились на всех уровнях компании. Люди решительно отстаивали свои взгляды относительно того этапа, на котором находилось их подразделение, и зашли в тупик. Они находились на уровне II, в позиционной динамике, и каждый президент и его непосредственные подчиненные приводили свои доводы и отстаивали свои позиции. В течение нескольких недель компания занималась поисками какого-нибудь авторитетного лица, которое могло бы направить президентов к соглашению. Чтобы возглавить проект ERP, был назначен вице-президент, а IBM помогла составить план системной программы. Возникло множество конфликтов относительно перехода к новой системе, а в результате компания обнаружила, что вследствие всей этой неразберихи у нее каждый день «уходит на ветер» один миллион долларов. Люди чувствовали себя не на своем месте, одно совещание сменялось другим, но это не приносило желаемых результатов, а руководители безуспешно пытались проработать возникшие проблемы.

Главы отделений и их непосредственные подчиненные в первую очередь учитывали свой личный интерес. Они боялись, что изменения подвергнут опасности их основные интересы. На совещаниях, где обсуждалась новая система ERP, каждый руководитель приводил факты и данные, пытаясь убедить коллег в том, что этот путь является единственно правильным. Велись и закулисные разговоры – в попытке оказать влияние на других.

Примерно за двухнедельный период я помогла корпорации проложить новый путь в направлении совместного принятия решений – и это изменило все. Во-первых, я сформировала разговорное пространство для динамики взаимодействия на уровне III. Чтобы разжечь в руководителях желание открыть свой разум для понимания более крупных проблем предприятия и помочь им увидеть, как перейти от личных интересов к разделяемому всеми успеху, я поработала с командой старших руководителей, чтобы создать пространство для их встречи. Мы собрались в большой комнате и развесили на всех стенах наглядные пособия, на которых были представлены цели предлагаемой системы ERP и ожидаемые от этого результаты.

Затем мы созвали на совещание 65 руководителей из числа высшего состава, и я направляла их разговоры, устанавливая своего рода каркас для общения на уровне III. По всему помещению я развесила листы с перечнем концепций, способных поднять наш разум на уровень III. Мы начали разговор с того, где эти руководители находятся относительно процесса принятия решений (создавая «карту их движения», стремлений и ясно указывая на те моменты, которые могут представляться им опасными). Разговор пошел о «лестнице заключений». Мы говорили вот о чем: как при взаимодействии между людьми наши разговоры приводят в действие нейрохимию, которая оказывает влияние на то, как мы принимаем решения. Мы установили, что, если каждый будет придерживаться своей устоявшейся точки зрения, уровни кортизола начнут повышаться и станут достаточно высокими и в результате мы будем замыкаться в себе и не слышать того, что говорят другие. Это типичное общение с позиции «самообороны». Так вот мы и поднимаемся вверх, как по «лесенке», делая одно за другим допущения, интерпретации и заключения относительно наших собеседников, часто навешивая на них бирки врагов, а не друзей.

Во время совещания я поделилась с людьми своими научными знаниями, объяснив, что стоит за «лестницей заключений», и помогла им увидеть, как наше состояние разума определяет результаты. Я разъяснила, что, вероятнее всего, люди под влиянием нынешнего состояния попросту закрыты для любых влияний извне. Затем я поговорила с ними о том, как создавать «лидерсдвиги», как использовать вопросы на раскрытие и стратегии уровня III, чтобы перестать убеждать других в своей правоте. Прикрепленный к стене в качестве наглядного пособия лист с разговорным приборным щитком (наряду с «лестницей заключений») помог им воочию убедиться, что у них есть разговорное пространство и что прямо сейчас они могут вместе отправиться в «разговорное путешествие». Мы говорили о правилах вовлеченности и о том, что делает разговор особенно эффективным. После чего в помещении, где находились 65 «прочно окопавшихся» на своих позициях руководителей, в течение 90 минут шло общение на уровне III.

За эти 90 минут все ключевые лидеры пришли к соглашению сообща двигаться вперед. Почти все это время они потратили на то, чтобы выслушать друг друга и узнать, какие у кого перспективы, при этом они оставались открытыми для влияния со стороны других.

До того как был подключен прайминг, все лидеры отстаивали исключительно свои взгляды и не были открыты для влияния со стороны. У них была установка разума «победить любой ценой», и они не хотели сдаваться. Страх потерять доходные статьи, адаптируя систему ERP к новой расширенной компании, мешал им совместно экспериментировать с вариантами, которые в конечном итоге хорошо сработали бы в интересах каждого. Но как только они стали открыто делиться частной информацией и исследовать разные пути для создания общего результата, который хорошо сработал бы для каждого, сразу же появились новые идеи.

В начале книги имеется цитата, которая стала стержнем всей моей работы, проделанной с клиентами, и я хотела бы ею закончить. Это было моим рефреном для каждого проекта, каждой трансформации и любых новых взаимоотношений:

Когда вы узнаете, как вводить новые разговорные ритуалы в свою динамику взаимодействия, вы откроете новые двери вашего разума и вашей реальности.

Далее приводятся пять разговорных ритуалов и стратегий успеха, которые могут привести в действие нашу природную способность к изменениям, что содействует развитию; ведь возможность изменений «встроена» в нашу ДНК. Эти ритуалы помогут вам стать теми людьми, кто открыт для изменений, и мастерами разговорного интеллекта.

Определите стратегии успеха, которые вы используете, и решите, какие из них хотите использовать чаще, чтобы улучшить эффективность своей работы как лидера.

Сопротивление и скептицизм всегда идут рука об руку. Почти невозможно предложить людям делать что-то по-другому, не вызвав у них инстинктивного движения отшатнуться от вас и начать выискивать, не скрывается ли под этими изменениями что-то такое, что может оказать негативное воздействие на их жизнь. Поэтому, если мы будем мешать нашим подчиненным задавать вопросы или не захотим иметь с ними дело, мы приведем в действие их оборонительную позицию. Тогда для того, чтобы добиться изменений, нам придется уже прибегнуть к определенному «насилию». Мы слишком часто интерпретируем оборонительную позицию как отказ подчиниться и отвечаем попыткой насильно заставить людей признать предлагаемые нами перемены хорошими и полезными. Когда разговоры или уговоры не срабатывают, мы прибегаем к крику – поднимаем голос на тех, кто, как нам кажется, тупо противоборствует нашим разумным мыслям, или апеллируем к окружающим, чтобы они как-то повлияли на тех, кто «тормозит все движение». Но, как бы там ни было, в любом случае это означает, что мы не можем продуктивно и конструктивно справиться с возникшей проблемой. В сущности, мы только еще больше раздуваем пламя сопротивления и страха.

Перестройка. Чтобы запустить разговорный интеллект в действие, перестаньте считать, что ваша главная работа заключается в преодолении сопротивления «спускаемым сверху» идеям, а вместо этого примите его как естественную составляющую процесса изменений. Людям нужно бросить вызов в виде новых идей. Нужно вступить с ними в разговор о том, как можно что-то изменить, вместо того чтобы просто требовать подчиниться. Когда лидеры перестраиваются таким образом, они видят, что общение высвобождает новую энергию для изменений, которая будет стимулировать их усилия быстрее двигаться вперед.

Мы недооцениваем количество диалогов и разговоров, которые нужны людям, чтобы чувствовать себя комфортно и понимать, какие изменения требуются, предлагаются или предполагаются. Когда люди чего-то боятся, они слушают по-другому – начинают прислушиваться к тому, что, по их мнению, скрывается под происходящими изменениями и насколько негативное воздействие это может оказать на них. И хотя, возможно, они не будут обсуждать это открыто, разговор все равно происходит – каждый человек ведет свой собственный внутренний диалог, строя гипотезы относительно того, что могут представлять собой эти изменения. Чаще всего главным фактором в данном случае является страх что-то потерять и очень редко – ожидание получить какую-то прибыль. Люди тревожатся, что из-за изменений они будут отвергнуты, переведены на более низкие должности или их даже попросят покинуть компанию. А потребность в принадлежности к ней у них очень сильна. Ведь каждый хочет быть частицей команды-победительницы.

Ученые, занимающиеся наукой о мозге в социальной сфере, считают, что сейчас потребность в такой принадлежности даже превосходит потребность в защищенности. Они говорят, что мы – существа социальные и желание быть частью какой-то группы настолько сильно «вмонтировано» в нас, что приводит в движение все, что связано с культурой организации. Когда мы чувствуем, что нас отвергают, то реагируем с позиции страха и сопротивления. А когда ощущаем, что являемся частью какого-то важного решения, то с готовностью его поддерживаем.

Изменение установки разума. Чтобы разговорный интеллект начал работать, создавайте такую атмосферу, где люди могут вести открытые, искренние разговоры, из которых смогут легко узнать, что происходит и к какой новой группе они будут принадлежать. Такие факторы, как прозрачность и открытость, оказывают свое воздействие, преобразуя страхи в конструктивные стратегии успеха. Высказывая свои предположения, раскрывая страхи и вступая в открытые дискуссии и разговоры о том, что из этого может получиться для них хорошего или плохого, почему и как происходят изменения, люди с большей легкостью смогут изменить свою установку разума, ориентированную на ожидание каких-то потерь, установкой, ориентированной на изменения к лучшему, а установку страха – на установку надежды.

В периоды перемен люди эмоционально взвинчены. И мы слишком часто попадаем в ловушку следующих мыслей: если мы предоставим наемным работникам факты и объясним с экономической точки зрения, почему необходимо изменение, то они поймут, что это хорошо. Но мы переоцениваем силу логики и недооцениваем силу воображения, тягу людей к устоявшимся формам существующей организации и те позитивные эмоции, которые она вызывает.

Сила воображения. Чтобы разговорный интеллект работал, подключайте воображение, используйте выдумки – занимательные рассказы, которые вызывают у людей положительные эмоции и будят творческую жилку, – это может поспособствовать изменению. Выдумки приводят в действие разум, сердце и дух и побуждают нас стараться устанавливать связь, а не противоборствовать. Окситоцин – это гормон, который вызывает желание идти на контакт с другими людьми в моменты стрессов и изменений. Приятные и ободряющие выдумки повышают уровень окситоцина, что вызывает у людей подъем и приносит позитивные результаты от последующих разговоров. Напуганное Я превращается в уверенное МЫ. А когда это происходит, отдельные люди становятся сильной командой, настроенной на совместную работу, – они уже чувствуют себя создателями изменений, а не их объектом. Дружеские беседы и разные истории помогают объединить разум, сердце и дух всех присутствующих, что дает возможность создать разделяемую всеми перспективу и новые надежды на будущее.

Обычно мы надеемся, что изменение произойдет быстро и безболезненно. Мы хотели бы впрыснуть какую-то «сыворотку», которая снимет боль и растворит конфликт. Многие из нас избегают конфликтов из страха потерять связь с другими. Исследования показывают, что мы можем даже отказаться от наших убеждений, лишь бы была гарантия, что мы останемся в одной лодке с другими. Это может выглядеть как непродуманное соглашение или, в некоторых случаях, как вынужденный консенсус. В попытке добиться последнего мы можем рвануть вперед и «заключить соглашение», не проверив, действительно ли совпадают наши представления. И в результате то необычное, новаторское, что мы предлагаем, может быть выплеснуто за борт.

Нам всем приходилось сталкиваться с такими управленческими подходами, когда новые идеи и методы работы просто «вбрасывали» в какую-нибудь организацию, наивно полагая, что достаточно дать команду – и мгновенно изменятся и атмосфера, и культура компании. Это пример подхода к динамике изменений на уровне I или II, то есть использование командных позиций для попытки провести изменения насильственным путем. Но на самом деле официальные декларации и изменение политики на бумаге не создадут фундаментальных изменений, не переменят код ДНК организации. А ведь именно это и нужно, чтобы изменения стали на прочную основу. Использование навыков разговорного интеллекта поможет вывести вашу компанию на такой уровень изменений, который можно назвать поистине творческой трансформацией.

Разговоры относительно совместного действия. Чтобы заработал разговорный интеллект, организуйте разговорную практику, которая даст вам возможность работать по совместному созданию будущего. Это разговоры не о быстром «приведении ситуации в порядок» или о новом политическом курсе компании. Это не нравоучения, не насильственное навязывание своей точки зрения по принципу «говори-убеждай-кричи», это касается практического рассмотрения с другими людьми разных сценариев – являются они подходящими или нет, если взглянуть на это с разных точек зрения. Такой подход позволяет нам перейти к практическим методам и ритуалам относительно того, как данная задача может быть решена в рамках той атмосферы и правил поведения, которые мы все принимаем. Эти разговоры позволяют нам как бы создавать для кинофильма экран, на котором можно проектировать сценарии будущего с тем, чтобы мы могли исследовать и выбирать из них наилучшие. Мы должны научиться видеть и понимать так, как видят это другие люди, что дает нам возможность сосредоточиться на таком видении будущего, которое основано на позиции МЫ, а не на позиции Я. Лидеры, поддерживающие изменения, должны научиться создавать разговорное пространство, чтобы снизить уровень страха и воображаемой угрозы и помочь людям найти свое место в процессе происходящих изменений. В этом случае наше дыхание будет размеренным и спокойным, а не прерывистым, как это бывает, когда мы испытываем страх. А дыхание означает вдохновение. Когда мы спокойны и в процессе изменений продолжаем чувствовать прочную связь с другими, наши стремления становятся более весомыми, а способности возрастают.

Разговоры объединяют нас и устанавливают общность с другими. Без разговоров наша способность развиваться, вносить новшества катастрофически снижается. По этой причине умение вовремя «схватить» момент, когда вы устанавливаете с человеком контакт, является большим искусством – это искусство великих посредников, великих лидеров, великих актеров, великих писателей и вообще всех великих людей. Когда мы учимся выявлять важные моменты и оказывать свое влияние на людей, когда учимся замечать, что случается в данный момент и как это можно использовать для воздействия, то используем навыки разговорного интеллекта. Мы учимся перенаправлять, перестраивать, пересматривать, пересосредоточиваться и заново вовлекать… а главное, применять все наши «навыки к изменению» в нужном месте и в подходящий момент.

Каждый может стать мастером разговорного интеллекта. Нам не нужно для этого быть провидцами или иметь семь высших качеств великих лидеров. Нам не нужно родиться в нужный день и в нужном месте или иметь кого-то, кто даст нам миллион долларов. Нам не нужно посещать Гарвард или появиться на свет в какой-нибудь выдающейся семье. Разговорный интеллект учит нас смотреть иначе – чтобы слушать иначе и уметь обрабатывать все то, что мы воспринимаем по-разному. Поступая таким образом, мы получаем возможность действовать в данный момент времени, создавая и активизируя энергию, направляя ее на получение более важных и надежных результатов благодаря сотрудничеству с другими людьми.