Слишком часто руководители совершают одну и ту же ошибку: они снова и снова прибегают к старым тактическим приемам в надежде получить новые результаты. Я называю такое общение на уровне I синдромом «говори-убеждай-кричи».

За годы работы с лидерами и командами я поняла, что люди часто имеют хорошие намерения и думают, что способствуют эффективному общению, хотя на самом деле это не так. Например, руководитель, который понимает, что не способен дать своей команде ни новых целей, ни новых перспектив, зачастую много говорит в надежде, что большой объем информации может привести к каким-то позитивным изменениям. Если же этот подход не приносит желаемых результатов, тогда лидер может прибегнуть к другому способу: давить, продвигать, убеждать в правильности своих идей. А если не срабатывает и это, он склоняется к тому, чтобы кричать и таким образом добиться результатов. Но на деле его подчиненным нужно не это, не информация и убеждения – они хотят более глубокой связи с боссом. Именно это поможет им увидеть открывающиеся перспективы. Если этого нет, работники часто переходят к оборонительному поведению, отстраняясь от вовлеченности в процесс общения, вместо того чтобы в него включаться.

В качестве примера руководителя, который явно «подхватил» синдром «говори-убеждай-кричи», давайте посмотрим на Жака Нассера, который в 2000 году занял руководящий пост в компании «Ford». Его цель состояла в том, чтобы перестроить компанию и превратить ее из иерархической организации, имевшей структуру управления «сверху-вниз», в такую, которая связала бы сердца и души ее работников. И вначале он имел огромный успех. Он снимал для своих выступлений городские залы по всей стране и посещал множество разных встреч, где говорил о том, как он хочет, чтобы сотрудники на всех уровнях смело высказывали свое мнение и были активно вовлечены в процесс изменения этой организации. Но, увидев, что результаты от этого вовлечения в процесс общения с подчиненными проявляются недостаточно быстро, он испытал разочарование и начал вслух высказывать недовольство. Нассер попал в сети синдрома «говори-убеждай-кричи». Его мотивация трансформировалась в недовольство, и подчиненные заметили это. Вскоре вмешался совет директоров и попросил Нассера уйти с поста руководителя. Так успешное начинание закончилось полным разочарованием, когда Нассера охватил синдром «говори-убеждай-кричи» и он вовремя не распознал его пагубного влияния, чтобы предпринять какие-то действия по спасению ситуации. Он вернулся на уровни общения I и II, так и не сумев подняться на уровень III, на котором можно было бы удовлетворить потребности быстро изменяющегося рынка.

РИСУНОК 6.1. Синдром «говори-убеждай-кричи»

Когда мы видим истории лидеров, которые первоначально вдохновенно брались за какое-то дело, а потом терпели крах, оказавшись неспособными обеспечить движение организации вперед, то замечаем, что совершаем очень похожие ошибки.

А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент «General Motors»), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов «Exide Technologies» из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали «перезарядка для Exide», – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.

Эта работа стала для меня такой интересной благодаря одному разговору с Бобом. Я попросила его решить, на каком уровне вовлеченности он чувствовал бы себя комфортно, по мере того как мы продвигались вперед по пути трансформации. Когда мы сели за стол в его офисе, я очертила ему варианты: он мог выбрать построение процесса, используя общение на уровне I. В данном случае он посылал бы работникам сообщения и объяснения по электронной почте, описывая необходимые изменения и ожидая, что люди будут способствовать этому процессу. Он мог бы даже посетить каждый из ключевых районов и там поговорить об изменениях, как это делал Нассер, который верил, что сможет вовлечь в процесс каждого из «старожилов» и даже целые команды и убедить их собрать совет для обсуждения предлагаемых изменений. Он мог создать каскад предложений «сверху-вниз» относительно нового видения «Exide» и убедить каждого в важности этого изменения, в котором использовались бы уровень I (переговорный и информационный) и уровень II (позиционные полномочия).

Вместо этого Боб выбрал трансформационную стратегию уровня III и полное, глобальное вовлечение организации в формирование процесса трансформации. И в течение восемнадцати месяцев компания «Exide» преобразовалась из предприятия, ориентированного на местоположение, в организацию, ориентированную на потребителя, – причем вся она была перестроена на обслуживание потребителя с использованием самых продуктивных, новаторских и конкурентных методов работы.

Точно так же, как мы можем сделать ставку на уровень I, можем поставить и на уровень II. Мы часто думаем, что если будем делать больше из того, что уже делаем, то получим лучшие результаты, но обычно этого не происходит. В случае позиционной динамики уровня II мы попадаем (а это происходит в силу нейрохимических процессов) в ловушку желания быть правыми. Эта динамика касается советов и вопросов с намерением оказать влияние на других, с тем чтоб они приняли нашу точку зрения. Наш мозг любит быть правым. Когда мы уверены в правильности своих убеждений, происходит выброс дофамина, что оказывает почти наркотическое действие. Это так здорово – чувствовать свою правоту, а наш мозг жаждет позитивных эмоций, которые приносит это ощущение.

Гуго Мерсье из лаборатории «Sur Le Langage, Le Cerveau Et La Cognition» в Леоне и Дан Спербер в Центральном европейском университете в Будапеште (Венгрия) соглашаются с принципами разговорного интеллекта в том, что наш мозг развивался для того, чтобы мы могли дискутировать, спорить. Способность спорить, приводить убедительные аргументы, вероятно, имела значение для эволюции наших предков, происходившей по мере того, как развивались все более и более продвинутые формы общения. Что касается организаций, то поведение этого типа проявляется на многих совещаниях, когда перед группой руководителей предстает вопрос огромной важности. И когда они вступают в «силовую схватку» (ведь каждый хочет убедить других в своей правоте), то обнаруживают, что из нее трудно выйти победителями, особенно перед своими коллегами как наблюдателями. Поэтому то, что могло начаться как обмен идеями, может стать соперничеством, состязанием «чья возьмет», в результате чего один человек выходит победителем, а другой – проигравшим. Вследствие приверженности уровню II мы попадаем в «зависимость от желания быть правыми», причем сами не осознаем факта негативного воздействия этой тенденции на других людей.

Как и в случае с наркотиками, чувство эйфории возникает вследствие выброса потока нейрохимических веществ, что может привести к своего рода «наркотической зависимости». Мы действительно можем стать зависимыми от желания постоянно быть правыми. А когда мы чувствуем, что правы (а другие неправы), наш мозг производит гормоны хорошего самочувствия. Сознание своей правоты заставляет нас также почувствовать себя сильными, что может поднять уровень тестостерона и адреналина, которые вместе с химическими веществами повышают нашу уверенность в себе и вызывают чувство, что мы непобедимые и более умные, чем другие. Зависимость от желания быть правыми во многих корпорациях становится пагубной и прямо-таки отравляет служебную атмосферу. Мы видим множество проявлений такой «воли к власти», и естественное следствие этого – недовольство всех остальных, которые начинают чувствовать, что их постоянно «принижают» и лишают права голоса.

Мне часто приходится обучать клиентов из крупных финансовых компаний, компаний по страхованию и компаний, занимающихся высокими технологиями. Их руководители относятся к элите и признаны умнейшими людьми, вследствие чего их усиленно продвигают на самые высокие должности. Вместе с такого рода вознаграждением приходит скрытое, но глубокое убеждение, что победы в разговорных баталиях еще больше прославят их. Но часто это приводит к обратному – их манера поведения оказывает на людей негативное воздействие, они подавляют других своим высокомерием и неоспоримыми аргументами и стараются показать, что все окружающие не дотягивают до их уровня. Но никто не хочет чувствовать себя дураком перед своими коллегами (я называю эту тенденцию «обойти других» или синдромом ТБИ: «Ты Безмозглый Идиот»). Тот факт, что ты имеешь интеллект более высокого порядка, не может быть причиной для навязывания своей оценки всем окружающим, выходом же из данной ситуации является развитие разговорного интеллекта.

Когда мы продвигаемся к общению на уровне III, это позволяет нам высвободить такую силу, которая дает возможность вести честный обмен мнениями с другими людьми. По мере развития разговорного интеллекта мы более внимательно следим за проявлением своих намерений, которые стоят за нашими словами, и замечаем, какое воздействие наши разговоры оказывают на других людей. Когда мы общаемся на уровне III, то осознаем, что каждый из нас вкладывает свой особый смысл в используемые нами слова. Этот смысл и то, как мы излагаем свои мысли, делает каждого из нас уникальным; развивая мышление, мы развиваем свой словарный запас и его смысловое значение. Наше понимание созданных нами представлений и тех, которые мы создаем совместно с другими, в конце концов приводит нас к мысли, что культура – неважно, идет ли речь о культуре какой-нибудь компании или целой страны, – это просто сумма представлений, одинаковых для всех, кто к этой культуре принадлежит. В каждой компании есть своя культура и те представления, которые разделяют ее сотрудники и которые являются уникальными для этой организации. Дебора Анкона, профессор кафедры Исследований организаций в Массачусетском технологическом институте, вместе с Питером Сенджем и другими экспертами в области лидерства признает, что «умение придать доступный слушателям смысл» словам, которые произносит человек, выступающий перед другими людьми, является одним из самых важных навыков, которым может овладеть новый руководитель.

Чтобы придать смысл нашей реальности, важно, чтобы мы понимали ценность значений слов делиться и раскрываться. Слова делиться и раскрываться касаются новых определений, основанных на взаимодействии с людьми. Правая сторона нашего разговорного приборного щитка (см. рис. 6.2), то есть общение на уровне III, – это то место, где мы берем в расчет нашу совместно созданную реальность:

РИСУНОК 6.2. Разговорный приборный щиток

● наши представления углубляются;

● мы делимся своими представлениями с другими;

● нам нужно соотносить свои представления с представлениями других;

● сбои происходят, когда у нас разные мнения (то есть разные представления) о других людях;

● сбои происходят, когда мы пытаемся убеждать других людей в том, что наши представления правильные;

● прорывы, в свою очередь, происходят, когда мы уделяем время, чтобы поделиться своими представлениями и открыться другим людям;

● прорывы происходят, когда мы как партнеры совместно участвуем в создании разделенной реальности.

Мастера разговорного интеллекта способны распознать, когда у них с другими людьми общий контекст, в противном случае они перенаправляют свою сосредоточенность, перестраивая разговор таким образом, чтобы открылось пространство для более искреннего диалога. Некоторые разговоры, возможно, нужно направлять на неудовлетворенные ожидания или на выяснение причины недовольства – на то, что не проявляется открыто, на темы, которые часто кажутся слишком трудными для разговора. Тем не менее тот, кто владеет разговорным интеллектом, понимает, что разговоры на уровне III как раз и открывают пространство для ДОВЕРИЯ: прозрачность, взаимоотношения, понимание, разделенный успех, умение говорить правду и проверка предположений. Формируя пространство для ДОВЕРИЯ, мы стараемся быть открытыми для более глубокого изучения и раскрытия взаимоотношений, чтобы получить желанную картину разделенного успеха. Чтобы сделать это, нам нужно переключиться на установку разума на уровень III: мы должны оставаться искренними, не осуждать других людей и направить внимание на то, чтобы слушать их с открытым разумом. Звучит так просто, но часто оказывается не так просто осуществить это, особенно когда мы осознаем, что можем потерпеть неудачу, или когда чувствуем угрозу, пусть едва ощутимую, но мучительную для нас.

В этой главе я поделюсь с вами одной историей, которая показывает, как перейти с уровня I на уровень III с помощью совместно создаваемых разговорных ритуалов. Мы сосредоточимся на том, как перестроить разговор, чтобы это принесло высокие результаты для бизнеса.

Не так давно само выживание бренда «Clairol», теперь являющегося частью компании «Procter & Gamble», было весьма сомнительным. Продажи падали с устрашающей быстротой. В управлении царил чудовищный хаос. Руководители не просто не могли прийти к согласию между собой, но, казалось, вообще жили на разных планетах.

Сотрудники отдела маркетинга думали, что, если обеспечить хорошую рекламу, бизнес можно было бы спасти. Менеджеры по продажам считали, что новые инициативы в этой области увеличили бы прибыли, в то время как в отделе рекламы не сомневались, что новые рекламные ролики привлекут более молодых потребителей, что поможет поправить положение дел.

Для меня же как человека, пришедшего в компанию со стороны, было очевидным, что там наблюдался явный недостаток правильного общения, и моей первостепенной задачей было войти внутрь проблемы и оценить, какая сторона разговорного приборного щитка характеризует нынешнюю культуру. И мое исследование выявило как раз то, что я и предполагала: они действовали с позиций уровней I и II и при этом хотели справиться с проблемами уровня III.

Я поняла, что общение в компании не вносит никакой ясности в то, что должно быть сделано и почему, так как нет единого мнения и правильного представления о том, что происходит в данной организации, разделяемого всеми работающими в ней. В каждом отделении руководители приходили на совещания со своими идеями, которые, как они предполагали, могли бы воздействовать на главную линию компании, но очень немногие вели конкретные разговоры, чтобы выяснить, как сообща взяться за решение проблем, понимаемых как единое целое, и с такой уверенностью и смелостью, чтобы компания могла надеяться, что дела поправятся.

Вспомните разговорный приборный щиток. Организации производят трансформацию, когда нужно принять решение, как продвинуть людей вперед с уровня общения I или II на трансформационный уровень III. Я часто представляю людям разговорный приборный щиток как наглядное пособие, показывающее, как команды могут оценивать свои уровни вовлечения. Следуя этому, они получают способ совместно оценивать и регулировать уровень своей вовлеченности и таким образом находить решение для данной ситуации. Я использую разговорный приборный щиток как напоминание и компас, помогающий направлять команду, чтобы перевести разговор с уровня I на трансформационный уровень III.

До того как мы начали нашу работу по разговорному интеллекту в компании «Clairol», все выглядело так: исполняющий обязанности вице-президента, ответственный за продажи, выступал перед командой по продажам и доводил до сведения, что они должны сделать: «В этом квартале нам нужно повысить продажи на 4 %». Затем в точности разъяснял, как это сделать: «Я дам вам наши новые маркетинговые сценарии и надеюсь, что вы будете следовать им досконально». Можно сказать, что он завяз (см. рис. 6.2) на динамике уровня I, то есть приказывал своей команде, что нужно делать, не оставляя им права выбора. Иногда он переходил на уровень II, становясь чрезмерно самоуверенным и отстаивал свою позицию, когда возникало сопротивление. Чтобы передвинуться на уровень III, ему нужно было вовлечь свой штат по продажам в динамику «делиться и раскрываться», тогда команда могла бы включиться в разговор, а не просто пассивно принимать указания свыше.

После того как этот руководитель отдела продаж обучился динамике общения на уровне III, он стал делиться с подчиненными проблемой, перед которой оказался он сам и вся организация. В этом разговоре он не только попросил о помощи, но продемонстрировал перед всеми огромный скачок в овладении навыками разговорного интеллекта, когда искренне рассказал о своих трудностях, честно признался, в чем его проблема, и стал вместе со своими подчиненными обсуждать задачу, которая перед ними стояла: «Нам нужно поднять продажи в этом квартале на 5 %, чтобы ближе подойти к нашей цели – занять доминирующее положение и стать лидерами в этой категории. У меня есть кое-какие мысли, которыми я хотел бы поделиться с вами, и мне нужно узнать ваше мнение относительно наиболее эффективного способа в достижении данной цели. Как мы можем совместно добиться этого?»

Разговорные ритуалы являются основой для любого трансформационного процесса. В сущности, они являются катализаторами, которые активизируют изменение, не вызывая у людей сопротивления или страха. Как часть нашей «переделки» компании «Clairol», мы задались целью создать безопасное пространство для трансформации.

После обучения руководителей высшего звена тому, как перейти с позиции «обороны» к позиции «партнерства», мы попрактиковали принципы «делиться с другими, раскрываться и совместно создавать» и перешли к формированию соответствующего пространства, чтобы можно было использовать разговорный интеллект по всей организации. Давайте поговорим о том, как он работает на практике с помощью пяти шагов (о которых речь уже шла).

Каждый лидер знал, что построение и поддержание доверия является настоятельной необходимостью. Поэтому все они действовали по схеме-акрониму ДОВЕРИЕ, сосредоточившись на важнейшем принципе: «жить, доверяя людям»:

● Соблюдать достаточную прозрачность.

● Сосредоточиться на построении отношений с людьми на основе уважения и взаимодействия, прежде чем сконцентрироваться на решении имеющихся задач.

● Слушать более внимательно, чтобы гарантировать взаимопонимание – учитывать точку зрения других людей.

● Сосредоточиться на единстве задач и разделенном успехе с другими людьми, а не только на своих интересах.

● Изучать и проверять предположения и проявлять естественное желание говорить правду, если есть опасность наличия «разрывов» между разными реальностями, чтобы знать, что нужно вынести на общее обсуждение.

Когда лидеры компании приняли решение руководить, проявляя доверие к людям, стали более открытыми для новых идей и начали стремиться к более эффективному общению с подчиненными, они быстро обнаружили, что и их сотрудники стали проявлять готовность делиться своими мыслями, раскрываться в разговоре и совместно создавать перспективы общего успеха.

Когда началась наша работа в «Clairol», президент компании Стив Сэдоу стал понимать, что сотрудники компании не были с ним заодно. У руководителей подразделений был совсем иной взгляд на то, как решать проблемы в бизнесе, а порой их мнения оказывались настолько разными, что во время собраний постоянно возникали конфликты, когда вставал вопрос: что делать? Сэдоу осознавал, что необходима полная прозрачность в понимании того, что происходит. Он хотел заменить конфликты деловыми разговорами.

Чтобы создать обстановку, в которой люди чувствовали бы себя более открытыми, принимая совместные решения, мы сформировали в компании внутреннюю сеть новостей «Clairol News Network» (внутри организации ее быстро окрестили как CNN). Она включала новую видеопрограмму под названием «Переспективы», а также два бюллетеня: «Новатор», в котором печатались короткие истории о людях, не боящихся бросить вызов существующему статус-кво, и «Менеджер», где приводились примеры, как управлять процессом изменений. Все это должно было помочь сотрудникам «Clairol» выработать единую точку зрения и научиться говорить на одном языке. Так возникло общее связующее звено, каждое отделение стало частью одного круга общения, в рамках которого каждый сотрудник оказывал позитивное воздействие на «переделку» «Clairol». Помимо всего прочего, это подталкивало компанию к модернизации ее имиджа – сделать ставку на продукцию с использованием естественных красителей для волос вместо жестких химических.

Наша CNN знакомила всех работающих с проектами относительно всякого рода нововведений и с успехами «переделанной» «Clairol», так что их страхи по поводу того, что перемены в компании могут привести к краху, постепенно исчезли. Внимание людей получило другое направление – руководители стали проводить со своими подчиненными беседы, способствовавшие созданию инициативных рабочих групп, нацеленных на инновации.

Ко всему прочему, компания изменила свою ориентацию на потребителя – рабочие группы стали использовать метод, где в центре стоял клиент. Были разработаны новые роли, новые полномочия и новые взаимоотношения; люди стали брать на себя обязательства поддерживать с клиентами партнерские отношения и делиться своими мыслями, что помогало выяснить, в чем действительно нуждается потребитель. Эти обязательства позволили членам групп изменить свою интерпретацию приоритетов и сделать наиболее важным из них потребителя, поставив его выгоду в центр всех решений и действий.

Например, в каждой группе, нацеленной на завоевание клиента, могло быть пять-шесть человек, где каждый представлял одну из ключевых функций бизнеса: продажи, маркетинг, продвижение продукции и пр. Они были настроены работать вместе и слаженно. Кроме того, команда по продажам регулярно встречалась с командой по исследованиям и разработке («Research and Development» – R&D), чтобы поделиться своими мыслями и информацией, полученной от потребителей. Таким образом, компания занималась разработкой новой продукции, основываясь на текущих запросах клиентов.

Каждая команда, сосредоточившись на потребителе, взяла за правило ставить себя на место другого человека, чтобы понять, в чем состоят его реальные потребности. Поступая так, члены команд изыскивали новые формы оказания помощи друг другу и, что особенно важно, потребителю. Это коренным образом перестроило деятельность «Clairol» по созданию новой продукции, а также работу отделения маркетинга, где был основан отдел поощрений, ведения продаж с подключением групп, ориентированных на инновации, и т. д.

Участвуя в этой программе, мы сосредоточились на утверждении такой ценности, как умение поделиться своим успехом, формируя установку на лидера, который ставит для себя эту цель выше всех других, и говорили об этом снова и снова через сеть наших видеоновостей «Перспективы». Чтобы поддержать на самом высоком уровне желание делиться, раскрываться, устанавливать партнерство и совместно создавать новое, мы проводили собеседования с руководителями, исследователями, людьми, ответственными за продажи, маркетинг и финансы, – и все это в рамках программы «Переделка “Clairol”». Моя роль как продюсера этой программы состояла в том, чтобы убедиться, что обсуждения и обмен мнениями проходят на самом высоком уровне разговорного интеллекта.

Я специально проводила собеседования таким образом, чтобы заставить людей вместе задуматься о том, что значит «быть настоящим лидером», и обсудить, какую роль может взять на себя каждый, чтобы сделать данную цель реальностью. Иными словами, все работали сообща по принципу: всегда стараться говорить правду и всеми силами стремиться «наводить мосты» между разными точками зрения. В процессе создания этого проекта мы распространяли видеокассеты «Перспективы» по всей компании, стараясь убедить сотрудников, что будет учтено мнение каждого на то, как добиться успеха. Дополнительно к этим видеокассетам издавали брошюрки «Менеджер» и «Новатор», чтобы еще больше укрепить новое направление компании, а также дать людям средство для расширения общения на всех уровнях компании. Нужно было убедиться, что каждый понимает, что такое «лидер» и как им можно стать.

Мы использовали «Clairol News Network», чтобы распространять новости о достигнутом прогрессе, закреплении основных позиций и делиться сообщениями об успехах каждого из наших людей. Используя принципы, о которых мы говорили ранее, – Прозрачность, Отношения, Понимание, Разделенный успех, Умение говорить правду и проверять предположения, – мы учили высший руководящий состав, как устраивать собрания с участием общественности, чтобы таким образом «снизу» узнавать о перспективах, на которые может рассчитывать их компания. Мы хотели вовлечь каждого в формирование будущего этой компании. Мы хотели убедиться, что лидеры – это те, кто способствует развитию разговорного интеллекта.

В результате этой интенсивной разговорной переделки служащие «Clairol» научились смотреть на успех с одной общей для всех точки зрения: они говорили друг другу правду о том, что работает, а что – нет, делились своими мыслями и раскрывали душу, чтобы перекинуть мостики через пропасти, разделяющие разум отдельных людей. Неважно, являлись ли наемные служащие частью команды, ответственной за инновации, или команды, создающей формулы новой продукции, либо команды продаж, – в любом случае каждый был частью единого целого и все знали, что представляет собой успех и как всем вместе его добиться.

Когда уровень адреналина и кортизола стал снижаться, а уровень окситоцина повышаться, люди обнаружили, что гораздо легче работать вместе, и в масштабе всей организации стали формироваться доверительные отношения. Этот новообретенный дух сотрудничества позволил руководству «Clairol» не только преобразовать свою компанию, но и всю отрасль в целом.

Самым большим изменением в «Clairol» стал переход с уровня «говорить и просить» (уровень I) как первичной разговорной динамики на уровень «делиться и раскрываться» (уровень III) – принцип взаимодействия. Люди начали задавать такие вопросы, на которые у них не было готовых ответов. Они открылись влиянию, их вдохновляла возможность вводить новшества, и они были настолько заинтересованы в делах компании, что охотно принимали участие даже в самых трудных разговорах. И менее чем за десять лет прибыль в этой организации выросла до 4,5 миллиарда долларов (а прежде была 250 миллионов долларов).

Компания «Clairol» стала признанным лидером в индустрии средств для ухода за волосами (заметьте, без использования химических красителей). Сегодня, зайдя в любую большую аптеку или магазин розничной торговли при супермаркете, вы увидите продукцию для окраски волос всевозможных видов, в том числе от разных компаний, входящих в систему «Clairol Color Choice», где найдете всю информацию и полезные советы, что служит наилучшим подтверждением того, что в плане развития лидерства компания поднялась на самую высокую ступень. В 2001 году «Clairol», когда-то безуспешно боровшаяся с трудностями, смогла выложить 4,95 миллиарда долларов на приобретение компании R&G.

Так руководители «Clairol» смогли понять, что эффективное общение прокладывает верный путь к успеху и может трансформировать компанию, которой грозит крах, направив ее на путь подлинного процветания! Посредством разговорного интеллекта мы учимся работать с другими людьми, чтобы описать настоящее и увидеть, сформировать и предсказать будущее, выстроив мостик между той реальностью, в которой мы находимся сейчас, и той, где хотели бы оказаться.