Представьте, что вы имеете заложенные в вас природой способности, благодаря которым можете немедленно – за какую-то долю секунды – «прочесть» намерения другого человека, то есть определить, является ли он достойным доверия или нет. И, основываясь на этих унаследованных от далеких предков способностях, ваш мозг знает, открываться вам перед другим человеком или нет, делиться или отступать. Звучит как фантастика, но на деле именно так все и обстоит! Все мы постоянно как раз это и делаем.

С течением времени я узнала, что ораторы и люди, которые обладают особым даром общения с другими, учатся согласовывать свои намерения с воздействием на собеседника. Намерение – это когда человек хочет, чтобы случилось что-то желательное для него или то, чего он планирует добиться. Воздействие же включает качество реакции слушателя – и оно может не соответствовать тому, что намеревался сделать тот, кто задает тон разговору. Когда кто-то успешно справляется с этой задачей, окружающие с большей готовностью ему доверяют. Ведь стоит нам приблизиться на три метра к другому человеку, как наши энергетические поля вступают в контакт и мы начинаем улавливать сигналы, позволяющие предположить, насколько можем доверять этому человеку.

Я с полным основанием берусь утверждать, что подобный тончайший «измерительный приборчик» есть в каждом из нас, и я часто указываю на эти удивительные человеческие свойства как на наши жизненно важные инстинкты. Я считаю, что они изначально встроены в нашу сенсорную систему, давая нам возможность воспринимать скрытые сигналы относительно того, можно ли доверять другим людям. Данные инстинкты обеспечивают нас этаким невидимым контрольным списком, который мы используем для определения того, кто является врагом, а кто – другом. При этом следует заметить, что наши скрытые инстинкты идут из глубины времен и поэтому локализуются в примитивной части нашего мозга, который реагирует быстрее, чем все другие его части.

В схеме жизненно важных инстинктов каждый вопрос возникает не просто так, а определяется неумолимой силой естественного отбора, характерного для всех биологических видов. Когда мы чувствуем, что люди справедливы, уважают наше право собственности, отвечают взаимностью, сотрудничают с нами, позволяют нам иметь свой голос и с уважением относятся к нашему статусу в данной группе людей, мы с полным основанием можем им доверять. В противном случае мы испытываем необходимость соблюдать осторожность и не доверять им.

Возьмем, к примеру, ваши взаимоотношения на работе. Обратите внимание на кого-нибудь, кому, как вы чувствуете, можно доверять. Посмотрите, способны ли вы контролировать нижеприведенную динамику отношений с этим человеком.

РИСУНОК 7.1. Жизненно важные инстинкты

● Справедливость. Чувствуем ли мы, что эти взаимодействия и взаимоотношения являются справедливыми? Устанавливаем ли мы в этих отношениях позицию МЫ или Я? Способны ли мы свободно делиться «пищей для размышлений»?

● Право собственности. Есть ли у нас собственность – этакий столб, вбитый в землю, и ясно ли обеим сторонам, что является моим, а что – вашим? Имеются ли у нас правила относительно права собственности?

● Взаимность. Проявляю ли я заботу о вас, а вы – обо мне? Какие позитивные действия мы предпринимаем на благо друг друга?

● Сотрудничество. Какие силы мы прилагаем и как работаем в плане поддержки друг друга в деле удовлетворения наших потребностей?

● Право иметь свой голос. Предоставляем ли мы друг другу возможность высказаться и делимся ли тем, о чем думаем? Предоставляем ли мы друг другу возможность высказать свои мысли?

● Статус. Гордимся ли мы тем положением, какое занимаем в социальной иерархии, и уважаем ли друг друга независимо от занимаемого нами положения?

Если это правда, что человек за 0,07 секунды способен почувствовать, друг перед ним или враг, то это значит, что мы можем определить, можно ли доверять человеку, судя по тому, как он двигается. Эту задачу берет на себя миндалевидное тело, стремясь оградить нас от всякого зла. В свете всего сказанного лишний раз нельзя не признать, какое это удивительное явление – человеческое общение. Мы не просто сосредоточиваемся на непосредственных задачах, которые хотим решить, наш мозг одновременно и мгновенно оценивает, насколько сильно мы можем доверять другим людям, чтобы поделиться с ними нашими мыслями относительно этих задач.

И при всей сложности данной системы в качестве неизменного компонента в нее входят наши чувства. Когда мы устанавливаем связь с другими, то обязательно испытываем либо плохие, либо хорошие чувства. Нам хорошо, когда мы чувствуем, что имеет место справедливость, признание наших прав, взаимность, сотрудничество и уважительное отношение к нашему положению в обществе. За это приятное самоощущение отвечают такие нейротрансмиттеры, как дофамин и серотонин (нейротрансмиттеры счастья), а также окситоцин (гормон общения). А все вместе эти нейротрансмиттеры служат буферами против стресса и вызывают чувство удовольствия. Если мы постоянно ощущаем себя хорошо в определенном кругу людей, то это чувство обычно приводит к еще большему доверию. А когда мы испытываем доверие, нам становится еще лучше. Доверие же ведет к вознаграждениям, превосходящим слова и чувства, – и учтите, все это не просто игра нашего воображения, а объективная реальность, основанная на химических процессах в нашем организме.

И наоборот, когда общение с другими вызывает у нас страх, грусть, подавленность, злость, беспокойство или чрезмерное волнение, тогда начинается химический процесс, спровоцированный страхом, – выброс избыточного количества дофамина. Это еще больше стимулирует симпатическую систему («дерись или удирай»); повышает уровни норэпинефрина (гормона стресса), который предупреждает нас об угрозе; увеличивается содержание тестостерона, возбуждающего агрессию; выбрасываются каскады стероидов, способствующих нарастанию физической силы. Когда нам что-то угрожает, нас возбуждает, злит или вынуждает драться, эти химические вещества производят в нашем теле настоящий взрыв. И тогда не удивительно, что мы не доверяем людям, когда чувствуем, что они отвергают нас, – не доверяем не только на уровне наших мыслей, но и на физическом, клеточном уровне. Мы приходим к выводу, что другой человек не испытывает к нам искреннего интереса, и в зависимости от того, является ли это впечатление истинным или нет, создаем негативную историю, которая должна объяснить наши взаимоотношения.

К счастью или к несчастью, но, когда нами овладевают страх и недоверие по отношению к другим людям, нейрохимические элементы, связанные с этими чувствами, оказывают гораздо более продолжительное действие, чем когда активизируются химические процессы, связанные с доверием. Ученые говорят, что, когда высвобождается кортизол (гормон страха), он сохраняется в теле на протяжении двадцати шести часов. Если же мы будем постоянно прокручивать в голове мысли о чем-то неприятном и враждебном, то тем самым приведем в действие еще больший страх, и эти негативные чувства могут сохраняться у нас многие дни, месяцы и даже годы. Вот почему лидеры должны знать, как создавать посредством общения такую обстановку в коллективе, которая способствовала бы формированию доверия. От этого зависят результаты, связанные с продуктивностью, сотрудничеством, творчеством и успешным бизнесом. Мы не можем перейти к общению на уровне III, не понимая, как справиться с динамикой взаимодействия при общении и сделать то, что нужно, чтобы у нас развился третий глаз.

Есть методы, с помощью которых мы можем развить в себе способность регулировать наши намерения и их воздействие. В этом и состоит сущность разговорного интеллекта. Нам нужно стать хозяевами, обозревающими свой внутренний мир желаний и наблюдающими за тем, как наши действия влияют на других. Чем больше согласуются эти две составляющие, тем выше становится коэффициент доверия – того доверия, которое вызывают у нас другие.

Когда общение приводит в действие примитивную часть нашего мозга, мы теряем возможность действовать позитивно. Наш передовой разум уже не контролирует наши действия. Это означает, что часть нашего мозга, отвечающая за способность устанавливать контакт с людьми, сопереживать, честно судить о наших действиях и искать свежие решения для привлечения других людей к решению задач, отключается от нашей разговорной способности. У нас больше нет доступа к этой части мозга, поэтому мы полагаемся на ту часть, которая остается активной, – наши импульсы «дерись-удирай-замирай или умиротворяй».

Когда в разговоре все идет хорошо, у нас усиливается стремление к общению и мы устанавливаем позитивный контакт с собеседником. Эта положительная реакция одинаково влияет на обе стороны. Вдобавок к тому, что наше общение поднимается до динамики уровня III, мы становимся более честными и искренними, а также открытыми для того, чтобы делиться с другими людьми своими мыслями. Вот почему мы называем уровень III динамикой «делиться и раскрываться». На этом уровне мы чувствуем столько доверия к другим, что способны открываться и делиться тем, о чем думаем, на самом глубинном уровне. И мы можем узнать, что на уме у других, – причем не высказывая осуждения.

РИСУНОК 7.2. Третий глаз

Когда же вместо того, чтобы вызывать доверие, разговор создает чувство угрозы и стимулирует действие примитивной части мозга, мы начинаем вести разговор с позиции этих ограничивающих стереотипов. А чтобы усугубить все это, мы еще и заставляем своих подчиненных подстраиваться под нас – принимать наше собственное видение происходящего и таким образом углублять пропасть разобщенности между нами.

Чтобы постоянно не попадать в ловушку разобщения и недоверия, у нас есть «противоядие» – активизация третьего глаза. Когда я работаю с лидерами, то прошу их представить, что у них посередине лба есть еще один глаз. Он находится там, где обретается мудрость. Это также та часть лба, где располагается самая передовая часть нашего мозга. Моим намерением является вовлечь руководителей в процесс активизации их префронтальной коры головного мозга, которая может размышлять о том, что происходит, с нейтральной точки зрения, видеть другие способы восприятия данной ситуации и выбирать альтернативы, которые будут лучше служить их лидерству.

Как вы уже знаете, доверие обретается в префронтальной коре головного мозга, что позволяет нейтрализовать угрозы и увидеть существующие в данный момент альтернативы, которые были недоступны ранее. Лидеры, которые сосредоточиваются на своих намерениях и не видят их воздействия, живут в мире, где в центре находится «мое “я”». Те же руководители, которые развивают третий глаз, сводят намерение и воздействие воедино и направляют общение так, чтобы создавать более позитивное влияние. Возможно, вы скажете: «А что, если мое намерение состоит в том, чтобы заставить кого-то почувствовать себя плохо относительно того, что он сделал?» В этом случае мне как наставнику хочется задать вопрос: «А почему вам хотелось бы это сделать?» Если ответом будет: «Потому что тогда я буду чувствовать себя лучше», это означает, что, по всей вероятности, в момент ответа вы находитесь на уровне I или II – стартовом месте, с которого мне нужно начать обучать вас, как перейти на уровень III.

Уровень III – это установка разума, направленная на партнерство и совместное действие, это когда вы поступаете как открытый, доверчивый, честный, искренний и заботливый человек. Вы также открыты влиянию и готовы обдумывать новые идеи, даже если не знаете, как правильно привести их в действие. Вы открыты для сострадания и для того, чтобы слушать других, не выказывая осуждения, вы способны открыть свои уязвимые места и поделиться неуверенностью. Вы хотите быть человеком с чутким сердцем, поскольку ваше доверие к другому человеку настолько велико, что он готов остаться с вами на этом открытом всем ветрам пространстве или честно дать вам понять, что еще не совсем готов к этому.

Быть сознательно осведомленным о своем состоянии разума очень важно для развития разговорного интеллекта. Спросите себя: какое воздействие оказывают мои слова на других людей? Мое мышление сосредоточено на моем Я или на МЫ? Эти разные подходы и разное состояние разума оказывают в корне отличающееся воздействие на разговоры, которые вы ведете, и на результаты, которые получаете. Но когда вы научитесь использовать свой третий глаз, тогда сможете спросить себя: какие инстинкты я привожу в действие – «территориальные» (недоверие/оборона) или жизненно важные (доверие/рост)? Как только вы осознаете разницу, то сможете подчинить себе установку разума, связать намерения с воздействием и создать здоровую рабочую обстановку посредством дружеского общения.

Вот еще один способ, помогающий «вырулить» на правильную дорогу, снижая неосознанный страх и ощущение угрозы, то есть те чувства, которыми управляет примитивная часть нашего мозга, унаследованная от первобытного человека и поддерживающая наше нерациональное оборонительное поведение. Науке известно явление, связанное с нашим сознанием, получившее название прайминга. Что это такое?

Прайминг – это неосознанный импульс, который имеет место, когда некий уже заданный ранее стимул оказывает влияние на последующую реакцию – на что-то такое, что с этим стимулом непосредственно не связано. Это происходит независимо от того, связан ли этот стимул со сферой чисто физического восприятия, относится к области семантики или имеет концептуальный характер.

Объясню на примерах. Человеку дают прочитать список слов, включающих слово «стол», а позднее предлагают три первые буквы «сто» и просят закончить это слово. Вероятность того, что человек скажет именно «стол», а не «стопка» или «стон», окажется гораздо большей после предварительного прочтения указанного выше списка. Это и есть «эффект прайминга». А вот другой пример. Люди смотрят на незавершенный набросок, в котором еще нельзя рассмотреть изображаемый предмет. Затем им показывают тот же набросок, постепенно дополняя его, пока люди не смогут понять, что там нарисовано. И позднее они будут узнавать этот предмет на более ранней стадии эскиза, чем способны были определить в первый раз.

«Эффект прайминга» способствует тому, что мы начинаем мыслить по-другому, и изменяет подходы нашего разума к любой задаче. В бизнесе прайминг помогает нам размышлять о том, что мы хотим создать – скажем, свободное разговорное пространство для обмена мнениями, – и тем самым меняет динамику взаимодействия, подключая позитивные нейротрансмиттеры, которые благоприятствуют активному вовлечению людей. Прайминг может помочь нам «поймать волну», чтобы достичь прекрасных результатов, взаимодействуя с другими людьми.

Воздействие прайминга может быть очень заметным и продолжительным и даже выходить за рамки простого узнавания чего-то, отложившегося в памяти, как это было в вышеприведенных примерах. Прайминг может оказывать неосознанное воздействие на события, взаимоотношения, построение доверия и траекторию нашего общения. Даже такие факторы, как физическое окружение, могут вызывать «эффект прайминга», подталкивая нас к определенной направленности восприятия конкретной ситуации. Хотите – верьте, хотите – нет, но даже температура кофе, который мы пьем на работе, может оказывать влияние на наше отношение к тому, с кем мы его пьем, повышая доверие к этому человеку.

В 2007 году, когда я впервые стала контактировать с Джоном Баргом в Йельском университете, он испытывал, так сказать, муки творчества, проводя эксперименты с горячим и холодным кофе, пытаясь интерпретировать полученные результаты, связывая их с взаимоотношениями людей. И я была потрясена как этими результатами, так и тем, что стояло за ними!

Психологи уже давно отмечали важность теплого физического контакта между няньками и детьми в плане развития способности у детей, когда они становятся взрослыми, – способности устанавливать теплые взаимоотношения с окружающими людьми. И вот теперь Барг и его партнер по исследованию Лоуренс И. Вильямс решили проверить воздействие теплого на восприятие взрослых. Чтобы проверить свои гипотезы о важности температуры, ученые предложили участникам эксперимента (студентам) проделать следующее: брать в руку чашку с теплым (почти горячим) кофе, а через какое-то время – с холодным. Полученные данные подробно записывались.

После этого студентам давали пакет информации о каком-нибудь человеке и просили оценить его (или ее) личные качества. Участники эксперимента, которые перед этим держали чашку с горячим кофе, оценивали данного человека как «более располагающего к себе»; а оценка державших чашку с холодным кофе была не столь позитивной. Когда же участников эксперимента просили дать оценку какой-то личности, не связывая это с ощущениями «тепла» или «холода», исследователи не заметили разницы в оценке студентов, мнения которых перед тем расходились в зависимости от того, какой кофе они держали – горячий или холодный.

Во время второго эксперимента участники держали нагретые или замороженные лечебные пакеты, а потом им говорили, что они смогут получить подарочный сертификат и преподнести его другу или оставить подарок себе. Студенты, державшие горячие пакеты, чаще изъявляли желание подарить сертификат, а державшие замороженные пакеты в основном хотели оставить подарок себе.

«Оказывается, что воздействие физической температуры не ограничивается лишь тем, как мы видим других, оно воздействует также и на наше поведение, – говорит Барг. – Физическое тепло может побудить нас смотреть на других людей как на более добрых, но также заставляет и нас самих проявлять большую теплоту, а также быть более щедрыми и доверчивыми».

Сила температуры, ее воздействие на оценку характера была подтверждена недавними исследованиями возникающих в мозге образов. Например, опыт с горячим и холодным стимулами показал, как возбуждается сильная активность в островковой коре головного мозга, связанной с эмоциями и когнитивной функцией, а также с межличностными переживаниями. Ученые сделали заключение, что та же область мозга «отвечает» за психические нарушения у человека, серьезное заболевание, характерным проявлением которого является неспособность к сотрудничеству и невозможность определить, можно ли вообще кому-либо доверять.

Вы когда-нибудь задумывались о том, что ваши разговоры подобны горячему и холодному кофе? Когда вы говорите с кем-то, вы создаете ощущение чего-то холодного и отталкиваете человека или представляете, что испытываете теплоту и притягиваете его к себе? Ученые, работающие в области нейронных связей, открыли нечто поистине удивительное. Оказалось, что физическое ощущение холода и чувство, что человек ведет себя холодно по отношению к вам, регистрируются в том же месте в мозге. Следовательно, мозг «считывает подсказки» из окружающей среды, приравнивая отвержение к холоду, а одобрение – к теплу. Поэтому расхожее выражение «холодное плечо» означает отвержение. Не осознавая этого, мы можем привнести в наши разговоры либо теплые, либо холодные чувства – и с этой позиции оказываем влияние на окружающих, что вызывает соответствующие ответные чувства к нам. Мы можем оказать влияние на оценку людей – насколько они считают нас заслуживающими доверия и насколько мы доступны для них в момент контакта. Прайминг может изменить направление разговора, превратив потенциально холодный в теплый и дружеский.

Как же можно использовать «эффект прайминга» в важных разговорах? Во-первых, с его помощью вы можете изменить обстановку или физическое пространство, чтобы сделать его более благоприятным для общения. Это означает изменение контекста, окружающего данный разговор, чтобы чувствовать от него скорее тепло, чем холод. Например, даже место за столом в зале совещаний может повлиять на ход (и исход) разговора: человек, находящийся во главе стола, приводит в действие динамику авторитетности (холода), которая давит на других, в то время как круглый стол, за которым собираются люди, способствует возникновению у них теплого чувства друг к другу.

Полезно также узнать, как можно использовать прайминг перед важным разговором с каким-нибудь человеком. Построение дружеского взаимодействия с ним, прежде чем вы начнете трудный разговор, повышает доверие этого человека к вам, поскольку его чувства, возникшие по отношению к вам до разговора, будут оказывать воздействие на то, как он будет интерпретировать сказанное вами в ходе разговора. Наш мозг связывает «холодное» с предосторожностью, которая приводит в действие его примитивную часть и человек испытывает недоверие. Как научиться определять недоверие в вашем окружении и успокоить страхи других людей и их неуверенность в вашем расположении с тем, чтобы общение с ними началось на более теплой, доверительной ноте? Как научиться определять, когда вы находитесь в состоянии страха, неуверенности и опасения – и использовать прайминг? Как можно увидеть заранее, какое воздействие вы оказываете на разговоры с людьми, на взаимоотношения с ними, на команды и организацию?

Для начала проведите быструю проверку на выявление своего внутреннего состояния:

● Вы замыкаетесь в себе и не впускаете туда других?

● Вы занимаете оборонительную позицию и оказываете противодействие, способствуя появлению контекста территориальной неприкосновенности?

● Как заменить установку разума «отвержение» на установку «вовлечение» и создать новый контекст для открытого, доверительного общения, что позволит вам и другим людям быть партнерами в достижении общего успеха?

При подготовке к важным совещаниям, установлении взаимоотношений, при неожиданных встречах, перед заседанием команд или в любое другое время, когда вы хотите создать позитивный контекст для ваших отношений с другими людьми, всегда есть что-нибудь такое, что можно сделать, чтобы настроить свой мозг на получение наилучших результатов. Подумайте об «эффекте прайминга» как способе подготовки почвы с тем, чтобы вы могли создать здоровую рабочую атмосферу.

Ранее уже говорилось о том, как Джон Барг в своем исследовании воздействия горячего и холодного кофе обнаружил, что, если человек, перед тем как начать разговор, просто держит чашку с горячим или холодным кофе, это приводит в действие разные части мозга – активизируя или, наоборот, подавляя его функцию. Горячий кофе посылает сигналы о теплой встрече, а холодный сигнализирует о том, что встреча будет сдержанной. Барг провел также эксперименты со стульями с твердыми и мягкими сиденьями и получил подобные результаты – мягкие сиденья способствовали более легкому разговору, а твердые делали его более натянутым. Вы можете подумать, что все это бред, но воздействие на людей окружающей обстановки вполне реально. В мире бизнеса есть подтверждения этому, которые могут вас удивить.

На протяжении более десяти лет я работала с четырнадцатью наставниками для руководящего состава в крупной фирме по оказанию профессиональных услуг. В одном из упражнений каждой группе из пятнадцати партнеров мы давали список из семи прилагательных для описания одного героя, взятого из какого-нибудь романа. После чего просили руководителей вынести суждение о том, как мог бы выглядеть этот человек. Половина участников связывала семь прилагательных со словом «холодный», которое значилось в середине списка; а другая половина – со словом «теплый». Затем мы проанализировали, как участники эксперимента отвечали на наш вопрос: «Этому человеку можно доверять или, наоборот, нельзя?»

И вот что поражает: несмотря на то что «холодный» и «теплый» были единственными разными словами в обоих списках, тем не менее почти в каждом случае те, у кого в перечне значилось слово «холодный», оценивали человека как не заслуживающего доверия, в то время как имевшие в списке слово «теплый» оценивали человека как достойного доверия. Учитывая это исследование и то, что мы открыли, можно сказать, что есть вещи, которые вы можете делать, чтобы не подстраиваться в разговоре под другого человека, а просто «разогревать» его (то есть использовать «эффект прайминга»), – и вы получите наилучшие результаты.

Поскольку намерение имеет важное значение, в прайминге должны присутствовать искренность и честность. Он должен выполняться с настроенностью разума на истинное партнерство, а не как жульнический прием в рамках игры «кто кого осилит». Не забывайте, что мозг человека может быть в любую минуту перенацелен на самооборону, что наш разум и сердце в первую очередь стараются выявить обман и манипулирование.

Существует ряд действий, способствующих тому, чтобы направить разговор в сторону успеха. Есть и практические приемы, которые вы можете освоить на работе, чтобы установить с коллегами взаимосвязь, доверие и понимание. Когда вы имеете дело с людьми, с которыми у вас сложился низкий уровень доверия, вы можете поднять его нейрохимически – пожатием руки. Когда вы приближаетесь к человеку, чтобы пожать ему руку, высвобождается окситоцин, а он приводит в действие реакцию мозга: «Это друг, а не враг».

Далее, возможно, потребуется какое-то время, прежде чем это чувство полностью закрепится, но каждое рукопожатие повышает уровень взаимного доверия. Высвобождение окситоцина подобно химическому коктейлю в мозге, что изменяет наше представление о людях. Он устраняет неуверенность в человеке. При этом мы рассуждаем про себя: «Пожалуй, он не такой уж плохой» и, скорее всего, даже не подозреваем, почему мы так считаем. Пожатие руки перед деловыми переговорами также повышает шанс на получение позитивного результата.

Вы можете изменить результат встречи, начав ее с активного выстраивания доверия. Такое действие посылает сигнал в миндалевидное тело – замедлить темп и успокоиться – и позволяет другим областям мозга активно искать подтверждение, что это будет действительно хороший опыт, построенный на доверии. Наилучший способ провести деловую встречу в направлении повышения доверия – это начать с установления правил вовлечения.

Одним из способов выполнения данного упражнения является использование листа бумаги с надписью: «Правила вовлечения», который вы можете повесить напротив своего рабочего места. Попросите каждого, находящегося в кабинете, предложить практические приемы или «правила», которые привели бы разговор и встречу в целом к наилучшему результату. Большинство людей будут говорить что-нибудь вроде: «У нас будет открытое, доверительное общение и в конечном счете мы придем к соглашению». Ну что ж, взять это как одно из основных правил является прекрасной идеей. Затем попросите коллег назвать необходимые условия – поведение, отношения и тому подобное – в общем, все то, что необходимо, чтобы создать самое доверительное разговорное пространство.

По мере того как люди будут добавлять что-то от себя к «Правилам вовлечения», будет изменяться и химия их мозга. Миндалевидное тело почувствует удовлетворение от того, что ему не нужно действовать в качестве «защитника», и разговор будет носить спокойный характер. Лимбическая система мозга – наш эмоциональный центр – получает то, что ему нужно, а именно ощущение заботы, потому что люди говорят об условиях, при которых можно в полной безопасности делиться реальными эмоциями (например, одним из правил может быть такое: «Мы все будем слушать друг друга без осуждения»). Гомогенетическая кора головного мозга может подключиться к работе, когда мы принимаем такие правила: «Ценна каждая идея». А префронтальная кора головного мозга открыта и готова мыслить с позиции сочувствия, поскольку, когда миндалевидное тело находится в спокойном состоянии, нейрохимические сообщения, посланные в префронтальную кору, дают ей знать, что не предвидится никакой опасности и можно действовать.

Когда мы создаем условия, снижающие уровень стимуляции миндалевидного тела, это способствует повышению доверия как между отдельными лицами, так и в рамках групп и целых организаций, а также большей связи префронтальной коры головного мозга и мозга сердца.

Во время деловых встреч многие мои клиенты сидят во главе стола, в то время как представители противной стороны располагаются на другом его конце. Когда люди таким образом утверждают свой должностной авторитет, они посылают в мозг сигналы о своем «альфа-доминирующем» положении. Сидя на противоположных местах, они как бы заявляют о своей власти, соответствующей занимаемой должности, вместо того чтобы посылать сигналы о том, что они здесь для того, чтобы выступать партнерами своим собеседникам. С целью смягчить эту позицию силы и послать сигналы доверия представителям противной стороны вы можете еще до начала встречи сделать несколько предварительных ходов.

● Заблаговременно послать приглашенным повестку дня. Быть открытыми для предложений, выходящих за пределы пунктов повестки дня.

● Расширить круг людей, которым оказывают доверие. Спросить, кто еще мог бы присутствовать на этой встрече и кто мог бы с пользой для дела подключиться к разговору.

● Послать пересмотренную повестку дня. Заново выслать ее с новыми пунктами, которые были представлены на рассмотрение и добавлены участниками обеих сторон.

● Заново продумать, как рассадить участников встречи. Во время встречи садитесь рядом с представителем противной стороны, а не на противоположных концах стола. Положите бумаги с повесткой дня перед каждым из присутствующих и работайте над ними вместе – пусть одна и другая сторона вписывает туда любые поправки и идеи.

● Следите за качественным уровнем разговора. В результате предшествующих шагов общее содержание деловой встречи обязательно изменится. Сосредоточьтесь на том, чтобы поддерживать общение, оставаясь открытыми, дружески расположенными к сотрудничеству и не допуская всплесков противостояния.

Эти действия, основанные на пространственном размещении участников, способны произвести реальное изменение в том, как будет развиваться беседа. Наш мозг чувствует, когда окружающее пространство разговора сжимается и когда оно расширяется. Расширение воспринимается как «рост», а сжатие интерпретируется как ограничение нашей самостоятельности и роста. Эти действия являются конкретными сигналами, которые говорят нашему мозгу, как нужно действовать и реагировать на человека, способствующего расширению этого пространства и тем самым вызывающего у нас приятное чувство полноценности, или, напротив, ограничивающего нас, вызывая чувство приниженности.

Однако, если мы уже скованы «холодным» отношением, как нам вернуться к «теплым» чувствам? Секрет в том, чтобы разорвать контакт и вновь его установить. Во время совещаний и в разговорах бывают моменты, когда мы можем оказаться в неловком положении. Мы можем не соглашаться с кем-то, и тогда есть опасность возникновения конфликта или появления чувства безысходности – как будто мы бьемся о каменную стену. Назревание такой ситуации всегда легко заметно – возникает противостояние. Мы начинаем чувствовать, что ситуация может стать еще хуже, это приведет к нарастанию воздействия эмоций, а в таком состоянии мы уже не способны оставаться открытыми и продолжать внимательно слушать, поскольку с каждым словом все больше и больше склоняемся к позиции слепого отстаивания своей точки зрения.

Когда назревает подобная ситуация, люди, действительно умеющие вести переговоры, используют метод, который называется «оторваться от противника». Он позволяет вам тактично прекратить разговор и сделать перерыв, с тем чтобы вы могли спуститься вниз со своей «лесенки предвзятых мнений» и «выпустить пары», то есть освободиться от эмоций, могущих блокировать беспристрастное суждение. Когда мы находимся на вершине этой лесенки, наш разум как бы надевает «шоры», мы видим мир только с нашей точки зрения и перестаем слушать других. «Оторваться от противника» – это здоровая тактика при переговорах, способная улучшить атмосферу общения, а также успокоить миндалевидное тело и другие центры мозга, где гнездится страх. Этот подход регулирует уровень кортизола, снижая его, и воздействует на нейротрансмиттеры, с тем чтобы они оказывали меньшее воздействие на наш организм и разговор с другими людьми. При пониженном уровне кортизола восстанавливается способность пробуждать и задействовать лучшие силы мозга; возвращается готовность найти общую почву с участниками переговоров и появляются шансы для лучших решений.

Исследования ведения переговоров показали, что если люди во время трудных переговоров делают перерыв с намерением вернуться к обсуждению, но уже имея новую и лучшую стратегию, то такие переговоры становятся более эффективными. Перерыв дает возможность людям открыть свое ментальное пространство и обдумать новые и более продуктивные способы договориться таким образом, чтобы это было выгодно для обеих сторон. Хотя может показаться странным и неправильным, что в трудной ситуации мы вдруг отступаем и делаем перерыв, но в действительности мы тем самым прерываем негативный ментальный образец и открываем благоприятную возможность начать мыслить более масштабно. Чтобы создать этот момент во время переговоров, вы можете

● предложить перерыв или «передышку» от разговоров на какое-то конкретное время;

● прибегнуть к юмору, чтобы в данный момент снизить напряжение (здесь может сыграть свою роль «эффект прайминга»); но эта стратегия срабатывает только в том случае, если шутка экспромтом придет вам в голову, будет безобидной и разрядит обстановку.

Используйте разговорный приборный щиток в качестве визуального пособия и напоминания о том, как сформировать разговорное пространство. Общение с окружающими вызывает у нас либо осознание необходимости защитить себя, либо желание установить партнерство. Когда мы чувствуем, что нам нужно защищаться, мы отстраняемся, занимаем оборонительную позицию или нападаем. Если мы находимся в оборонительной позиции, сосредоточенности на своем «я», то уже не думаем о том, чтобы защитить наш бренд или нашу команду. Мы думаем только о том, чтобы защитить себя, переходя к реактивному поведению, призванному избежать того, что может нас «задеть». Занимая такую позицию, мы теряем настоящие лидерские позиции, отгораживаемся от своих подчиненных и создаем то, что можно назвать настоящим лидерским вакуумом. В результате наши разговоры будут менее связывающими, менее доверительными и искренними. И наоборот, если мы как лидеры смотрим на все с позиции МЫ, это сближает нас с другими людьми, дает возможность увидеть истину, уладить трудные проблемы и найти общий, разделяемый всеми взгляд на реальность.

Когда вы научитесь использовать разговорный приборный щиток как ментальную структуру, то станете более гибкими в разговоре и таким образом повысите уровень своего разговорного интеллекта. Эта структура – своего рода прибор для определения того, где вы находитесь и куда вам нужно двигаться, чтобы поднять уровни вовлеченности в вашей команде или организации.

Не каждая ситуация требует динамики уровня III. Однако существует много трудных разговоров, от которых мы уклоняемся потому, что попадаем в позиционную динамику уровня II, и она приводит в действие проблемы, вызываемые установкой «власть над другими», что тянет нас на более низкие уровни. Но, развивая третий глаз и сохраняя установку разума на открытость, когда мы «делимся и раскрываемся», мы можем переходить на более высокие уровни инноваций и развивать более дружественные и продуктивные отношения даже с теми людьми, которых, возможно, в прошлом воспринимали как врагов.

Используя разговорные приемы для создания безопасного разговорного пространства и задействуя разговорный приборный щиток, вы и ваши коллеги сможете совместно регулировать негативные эмоции. Таким образом, эмоциональный интеллект сосредоточивается на саморегулировании, а разговорный интеллект фокусируется на совместном регулировании, одном из самых мощных средств, доступных для лидеров, команд и организаций, чтобы научиться добиваться успеха в ХХI веке.