Глава 21
ПРИВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ
Привлечение сотрудников к процессам принятия решений — ключ к осуществлению изменений и повышению заинтересованности. Обычно мы больше интересуемся собственными идеями, нежели чужими. Если нашим мнением не интересуются, мы склонны противиться изменениям. Но прежде чем начинать подключать подчиненных к проблемам организации, возможно, вы захотите овладеть некоторыми новыми умениями.
Как-то я играл в теннис с пожилым и тучным врачом. Он сказал мне, что когда был моложе, то играл очень прилично. «Даже если это так, — решил я, — при его нынешней комплекции он едва ли окажется для меня достойным соперником».
Я ошибся. Хотя я был явно в лучшей форме и очень хотел победить, он превосходил меня в технике, а его более высокий уровень мастерства компенсировал физическое состояние. С грехом пополам мне удалось выиграть первый гейм, а в двух других он меня разгромил.
На протяжении игры я не уставал повторять себе: «Если я хочу выиграть, я должен что-то изменить в своей игре». И я пытался изменить свой стиль игры, но почему-то не смог. Он заставлял меня играть по его правилам. Я пытался перехватить инициативу, быть более агрессивным, но моего набора ударов и приемов было недостаточно. Я пытался объективно оценить ситуацию и внести какие-то коррективы. Ничего не помогало.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИЛЕММА
Многие менеджеры порой оказываются перед схожей дилеммой. Они чувствуют, что должны действовать более эффективно в конкурентном окружении, но не находят сил для необходимых изменений. Менять людей и организации — нелегкое дело. Нам приходится иметь дело с инерцией, психологическими установками, разными уровнями навыков, устоявшимися взглядами и привычными моделями поведения. Люди склонны держаться за прежние взгляды, старые стили и навыки — изменить их трудно.
Разрушение привычного образа действий или привыкание к новому — дело, требующее сопричастности, что достигается при вовлеченности человека в процесс, и действует как катализатор перемен.
Разумеется, обратная сторона вовлечения — риск. Когда люди активно участвуют в решении проблемы, вы рискуете утратить контроль. Гораздо легче, проще, безопаснее и, как порой кажется, продуктивнее не привлекать других, а просто приказывать, наставлять, советовать.
В своей книге «Управление» (Managing) бывший президент корпорации ITT Гарольд Дженин пишет: «Большинство директоров, сами того не замечая, скатываются к авторитаризму. Это происходит потому, что авторитарность дается легче и требует меньше времени».
Большинство авторитарных менеджеров и директоров отнюдь не тираны. Многие из них руководствуются благими намерениями, в полной мере используя принципы человеческих отношений, чтобы направлять поведение и достигать желаемых результатов.
Ориентироваться в управлении на принципы человеческих ресурсов — значит покинуть безопасную территорию. Участие подчиненных в решении проблем может казаться авантюрой. Руководитель никогда заранее не знает, что произойдет и чем все закончится. Стоит ли идти на такой риск?
«Один из главных, фундаментальных недостатков американского менеджмента, — утверждает Дженин, — в том, что он давно утратил жажду приключений, готовность идти на риск, делать нечто такое, чего никто не делал раньше. Причиной тому — ошибочное представление, что профессиональный менеджер должен быть всегда уверен в себе и не может совершать ошибок».
Таким образом, менеджеры оказываются перед трудным выбором: с одной стороны, более безопасное, простое и продуктивное директивное, авторитарное лидерство, а с другой — гораздо более рискованный, но и бесконечно более эффективный принцип участия персонала.
КАЧЕСТВО И ПРИВЕРЖЕННОСТЬ
Эффективность решения определяется двумя факторами: его качеством и готовностью людей следовать ему. Оценив эти факторы и перемножив их, мы можем определить коэффициент эффективности. Представим, например, что вы приняли качественное решение — на 10 баллов по десятибалльной шкале. Однако по какой-то причине приверженность этому решению низка — 2 балла по десятибалльной шкале. В результате мы получаем относительно малоэффективное решение (умножая 10 на 2, получаем коэффициент эффективности, равный 20).
Представим теперь, что, привлекая других к принятию решения, мы несколько снижаем его качество (с 10 до 7 баллов), но повышаем уровень приверженности (скажем, с 2 до 8).
В этом случае коэффициент эффективности составляет 56 (7 умножить на 8). Это означает, что решение, возможно, и не лучшее, но зато в три раза эффективнее!
Тем не менее многие молодые менеджеры не решаются вовлекать подчиненных в процесс принятия решений из боязни, что, открыв путь чужому мнению, подорвут или скомпрометируют собственную позицию.
В конечном итоге по мере расширения опыта большинство менеджеров приходит к выводу, что эффективность решений зависит от их качества и приверженности им, а приверженность достигается через участие в их подготовке. Поняв это, менеджеры с большей готовностью идут на риск и учатся искусству привлекать людей к участию.
ДВИЖУЩИЕ И СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ
Выдающийся социолог Курт Левин внес огромный вклад в наши представления о процессе изменений. Его теория анализа силового поля, разработанная почти полвека назад, описывает движущие силы изменений.
На представленной схеме сплошная горизонтальная линия обозначает текущий уровень активности или эффективности. Пунктирная линия — желаемый уровень эффективности, «цель» преобразований. Стрелки, направленные вниз к сплошной линии, — «сдерживающие силы», а стрелки, направленные вверх, — «движущие силы». Сдерживающие силы иногда называют силами сопротивления, а движущие силы — стимулирующими силами. Текущий уровень эффективности или текущее поведение представляют собой состояние равновесия между движущими и сдерживающими силами.
Одно из первых и наиболее значительных исследований Левин провел во время Второй мировой войны, получив от правительства Соединенных Штатов задание выяснить, как можно изменить привычки американских домохозяек в отношении покупок и приготовления пищи в период Второй мировой войны. Учитывая военные нужды, представители власти хотели, чтобы женщины покупали и использовали в рационе питания меньше мяса и больше ливера.
Они разъясняли женщинам сложившуюся ситуацию и выдвигали логические доводы, пытаясь мотивировать домохозяек и побудить их покупать и готовить для своих домочадцев субпродукты: патриотизм, нехватка мяса, экономичность, питательные свойства. Но они недооценили сдерживающие силы. Люди просто не привыкли употреблять в пищу говяжий язык, сердце и почки. Женщины не умели ни обрабатывать, ни готовить эти продукты. Они боялись, что в семьях их не поймут.
Домохозяйки противились переменам, пока не начали собираться вместе, чтобы разобраться в проблеме. Поняв природу проблемы — той самой проблемы, с которой сталкивалось правительство, они сменили гнев на милость, «разморозили» свое отношение, раскрепостили свое мышление и всерьез обратились к возможным альтернативам. Когда женщины осознали, что могут помочь стране, когда смогли открыто обсудить свои страхи и сомнения, не боясь осуждения или осмеяния, многие действительно изменили гастрономические традиции в семьях.
Левин и правительство извлекли из всего этого важный урок: когда людей привлекают к решению проблемы, в них пробуждается искреннее желание содействовать поиску решений этой проблемы.
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Я могу лично засвидетельствовать огромную пользу привлечения людей к решению проблем, даже если речь идет о семейных проблемах.
Однажды вечером я заехал к своей старшей дочери поговорить о ее заботах. Облегчив душу, она спросила, не хочу ли и я обсудить с ней какие-то свои проблемы. Я решил привлечь ее к решению проблемы, которая уже давно терзала нас с женой: как укладывать детей спать пораньше, чтобы они и сами могли выспаться, и нам давали немного свободного времени.
К моему изумлению, она тут же предложила несколько дельных идей. Увлекшись, она ощутила свою ответственность за решение этого вопроса, и ее участие очень помогло нам найти ответ.
Другой пример. Я хотел поддерживать свои автомобили в хорошем состоянии, не вкладывая значительные средства и время в уход за ними, и решил привлечь к решению этой проблемы менеджера местной станции техобслуживания. Я полностью доверился его опыту. Почувствовав свою причастность к моей проблеме, он взял и ответственность за результаты. Он обслуживал мои машины как собственные. Он лично проводил профилактический осмотр и необходимый ремонт.
Просвещенные руководители и менеджеры всего мира используют этот простой принцип в той или иной форме многие годы. Они знают, что, когда люди участвуют в решении важной проблемы, они с готовностью отдают ей все свои силы. Кроме того, когда люди отождествляют свои личные цели с целями организации, это приводит к высвобождению огромного количества творческой энергии и укрепляет их преданность общему делу.
Гарольд Дженин пишет: «Психологическая установка руководителя, принимающего решение, чрезвычайно важна. Я хотел, чтобы менеджеры ITT в любой ситуации проявляли максимум воображения и изобретательности и в то же время объективно воспринимали факты. Управление климатом организации — в руках ее главы. Что до меня, то самым важным элементом атмосферы счастья и процветания в нашей компании я считал открытые, свободные и честные коммуникации на всех уровнях нашей управленческой структуры».
Если мы избираем авторитарный и благосклонно-авторитарный подход к решению проблем, коммуникация между сотрудниками имеет вертикальный характер — сверху вниз или снизу вверх. Когда человек чувствует, что мы общаемся с ним «сверху вниз» или нами движет желание манипулировать им, чтобы осуществить изменения, то он будет всеми силами сопротивляться нашим намерениям.
УКРЕПЛЯТЬ ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЛИ ОСЛАБЛЯТЬ СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ?
Познакомившись с анализом силового поля, менеджеры чаще всего задают вопрос: «Какой подход лучше — укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы?»
Конечно, самый легкий и простой подход — укрепление движущих сил, потому что мы в состоянии управлять ими. Этот подход применяется чаще всего, хотя он не столь эффективен. В результате люди получают мощный толчок. Если воспользоваться приведенной выше схемой, менеджеры добавляют пару силовых стрелочек, чтобы поднять уровень эффективности или личного поведения на желаемый уровень. Но это не меняет внутренней природы сдерживающих сил. В результате на более высоком уровне создается напряжение, а как только оно падает, уровень производительности, подобно пружине, возвращается в исходное положение.
Мы видим, как это происходит в организациях, когда один за другим появляются и исчезают новые принципы управления, когда начинается, например, борьба за сокращение себестоимости продукции и все настолько увлекаются этой борьбой, что забывают о продажах. Нетрудно догадаться, что в центре внимания следующей кампании оказываются маркетинг и продажи. Все сотрудники берутся за борьбу за привлечение и удержание покупателей, и уровень продаж понемногу поднимается, а контроль над издержками снова оказывается забытым. Когда рабочие начинают воспринимать все с цинизмом, руководство организует увеселительные мероприятия, открывает кегельбан, и в атмосфере всеобщего веселья и праздности забываются и сбыт, и издержки.
Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.
Вопрос, что лучше — укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы, сродни вопросу: «Если я еду на машине и вижу, что включен ручной тормоз, что мне делать — опустить тормоз или сильнее надавить на газ?». Сильнее нажимая на педаль газа, вы увеличите скорость, но можете загубить двигатель. Зато, освобождая тормоз, вы добиваетесь того же увеличения скорости, но делаете это более эффективно.
Поэтому я рекомендовал бы основную долю энергии — может быть, две трети — направить на ослабление сдерживающих сил, а оставшуюся треть — на увеличение движущих сил. Однако ситуации бывают разными, и потому мы должны первым делом изучить природу сдерживающих сил и поработать над ними. Многие из сдерживающих сил умелыми действиями можно превратить в движущие силы.
Вовлекая окружающих в решение своих проблем, мы высвобождаем часть естественных движущих сил, которые уже есть в людях. Когда наши внешние движущие силы синхронизированы с внутренними влечениями и мотивами работников, мы создаем команду, синергически решающую любые проблемы
Конечно, самый легкий и простой подход — укрепление движущих сил, потому что мы в состоянии управлять ими. Этот подход применяется чаще всего, хотя он не столь эффективен. В результате люди получают мощный толчок. Если воспользоваться приведенной выше схемой, можно представить, что менеджеры добавляют пару силовых стрелочек, чтобы поднять уровень эффективности или личного поведения на желаемый уровень. Но это не меняет внутренней природы сдерживающих сил. В результате на более высоком уровне создается напряжение, а как только оно падает, уровень производительности, подобно пружине, возвращается в исходное положение.
Мы видим, как это происходит в организациях, когда один за другим появляются и исчезают новые принципы управления, когда начинается, например, борьба за сокращение себестоимости продукции и все настолько увлекаются этой борьбой, что забывают о продажах. Нетрудно догадаться, что в центре внимания следующей кампании оказываются маркетинг и продажи. Все сотрудники берутся за борьбу за привлечение и удержание покупателей, и уровень продаж понемногу поднимается, а контроль над издержками снова оказывается забытым. Когда рабочие начинают воспринимать все с цинизмом, руководство организует увеселительные мероприятия, открывает кегельбан, и в атмосфере всеобщего веселья и праздности забываются и сбыт, и издержки.
Когда организация циклично проходит все эти этапы, ввязываясь то в один кризис, то в другой, очень скоро там развивается культура цинизма. Уровень доверия падает. Процессы коммуникации ухудшаются, в то время как культура поляризуется. Потом администрация вводит в бой новые приемы мотивации, однако от них мало толку, как бы красиво они ни были упакованы и как бы их ни расхваливали эксперты. Цинизм становится неистребимым. Уровень доверия настолько низок, что новые усилия воспринимаются как очередная попытка манипуляции со стороны менеджмента, чтобы добиться своего.
Вопрос, что лучше — укреплять движущие силы или ослаблять сдерживающие силы, сродни вопросу: «Если я еду на машине и вижу, что включен ручной тормоз, что мне делать — опустить тормоз или сильнее надавить на газ?» Сильнее нажимая на педаль газа, вы увеличите скорость, но можете загубить двигатель. Зато, освобождая тормоз, вы добиваетесь того же увеличения скорости, но делаете это более эффективно.
Поэтому я рекомендовал бы основную долю энергии — может быть, две трети — направить на ослабление сдерживающих сил, а оставшуюся треть — на увеличение движущих сил. Однако ситуации бывают разными, и потому мы должны первым делом изучить природу сдерживающих сил и поработать над ними. Многие из сдерживающих сил умелыми действиями можно превратить в движущие силы.
Вовлекая окружающих в решение своих проблем, мы высвобождаем часть естественных движущих сил, которые уже есть в людях. Когда наши внешние движущие силы синхронизированы с внутренними влечениями и мотивами работников, мы создаем команду, синергически решающую любые проблемы.
