Глава 22

СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИИ О ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОНАХ

Мне как-то довелось работать с одним крупным банком, из которого постоянно увольнялись менеджеры среднего звена. Администрация никак не могла понять, в чем дело.

Единственным источником информации о персонале были отрывочные сведения, получаемые преимущественно от сотрудников, покидающих компанию. Они были неполными и неадекватными в силу эмоционального аспекта ситуации и ненаучной выборки. Основываясь на этих опросах, управляющие банком предположили, что вся проблема — в вознаграждении. Они модифицировали систему оплаты труда, но это ничего не дало.

Используя свою систему учета трудовых ресурсов, мы собрали надежную информацию и обнаружили, что в действительности проблема была совсем в другом. В банк приглашали предприимчивых и образованных людей, а потом предлагали им пополнить ряды менеджеров среднего звена. В результате их потенциал не использовался, и работа не давала ни вдохновения, ни удовлетворения.

Руководство банка приняло к сведению новую трактовку реальной ситуации и реструктурировало организацию с учетом предпринимательских талантов и систем, поощряющих инициативу. После этого банк перестал терять сотрудников. Эти преобразования высвободили огромное количество энергии и талантов в масштабе всей организации, поскольку людям теперь не мешали развернуться прежние правила, инструкции и процедуры.

УЧЕТ ЛЮДЕЙ

Пока информационная система организации, наряду с материальными активами, не принимает во внимание людей, мы управляем нашей организацией в потемках. Конечно, кого-то это вполне устраивает, особенно приверженцев «грибного менеджмента», чью управленческую этику описывают так: «Держите людей подальше от света, не жалейте удобрений, а когда они полностью созреют, собирайте головы и консервируйте их».

Этика принцип-центричного лидера выражена в молитве: «От трусости, боящейся правды, от лени, которая довольствуется полуправдой, от высокомерия, которое считает себя всей правдой, избави нас, Бог Правды».

Организация — это экологическая система, и помочь руководству ориентироваться в происходящем может информационная система, которая охватывает всю окружающую среду. Пока глава компании не поймет, что происходит в его вотчине, все его решения и суждения будут искаженными, неполными или неточными. Люди верят в то, во что хотят верить, а особенно в то, чего они очень хотят.

Поскольку организация представляет собой экологическую систему, ей необходима информационная система, связанная со всеми заинтересованными сторонами. Главной системой информации в большинстве компаний является система финансового учета; однако финансовый учет касается лишь измеримых вещей, а не проблем людей. Но вещи — это программы, а создают их люди.

Финансовый учет — неподходящий инструмент для диагностики человеческих проблем, учета интересов всех сторон и понимания корней и истоков хронических трудностей. Он фокусируется исключительно на острых проблемах и поверхностных эффектах: доходах, расходах и т.д. Руководители, опирающиеся только на финансовые информационные системы, получают абсолютно искаженную картину происходящего.

ПОСТИЖЕНИЕ ПРОИСХОДЯЩЕГО

Мы разработали тонкий диагностический инструмент, помогающий менеджерам собирать и упорядочивать информацию и тем самым лучше разбираться в том, что происходит внутри и вне их организации. Мы называем этот инструмент «система учета людских ресурсов», или «система информации о заинтересованных сторонах». Он помогает следить за состоянием всех заинтересованных сторон, используя опросы персонала или специализированные организационные опросы и следуя собственной интуиции.

Несколько лет назад администрация крупной гостиничной сети столкнулась с рядом серьезных проблем: прибыли снижаются, продуктивность падает, моральный дух хуже некуда. Менеджеры чувствовали подспудную неудовлетворенность персонала, но причину установить не могли. Им недоставало конкретной информации для принятия решений. Они пригласили нас в качестве консультантов, надеясь быстро все уладить.

Однако проведенный в масштабе всей организации опрос показал: корень проблемы в том, что персонал никто не обучал; люди просто не понимали, чего именно от них ожидает руководство. Опрос выявил несколько областей, где, по мнению сотрудников, были необходимы усовершенствования: эффективность системы, лидерство, организационный климат, отношения между подразделениями. Администрация сочла собранные данные настолько ценными, что решила проводить подобные опросы ежегодно.

Другой пример. Генеральный директор одной компании считал себя и свою фирму, ориентированной на людей. Но, проведя аудит, мы обнаружили, что сотрудники не имеют никакого представления ни о том, как достигается карьерный рост, ни о том, что считается лучшим результатом. Для большинства менеджеров разного уровня это послужило поводом активно искать работу в других местах или хотя бы задуматься об этом. Узнав о таких настроениях, генеральный директор сумел исправить ситуацию и не допустить ухода ключевых сотрудников. Этот обзор помог ему выявить «слепую зону».

Для представления о том, что происходит со всеми заинтересованными сторонами вашей организации, вы должны держать под постоянным прицелом: 1) людей (их настроения, мотивацию, ценности, навыки, умения и таланты); 2) формальную организацию (физическую среду, технологию, а также стратегию, структуру, правила и процедуры) и 3) неформальную организацию, или культуру (ценности, нормы, возникающие в процессе взаимодействия людей и организации). Хотя сбор этих данных может потребовать некоторого времени, при правильном проведении он даст точную картину того, что происходит в организации.

• Люди. Люди рассматриваются как система, включающая «систему Я». Восприятия и чувства людей определяют их поведение. Диагностируя достоинства и недостатки своих работников, собирайте как можно больше сведений. Личные дела сотрудников могут кое-что рассказать о них, но менеджеры должны дополнять эту информацию через общение с глазу на глаз, групповые собрания, инструктажи, систему подачи и рассмотрения предложений. Кроме того, следует использовать научные инструменты, позволяющие получить более объективное представление о людях. В сравнении с традиционным учетом материальных и финансовых ресурсов учет людских ресурсов может показаться субъективным и расплывчатым, но если признать, что чувства людей — это реальность, влияющая на их поведение, то эти «субъективные» данные могут оказаться очень даже «объективными». Организации, использующие в своей работе системы информации о заинтересованных сторонах, обладают существенным преимуществом перед конкурентами.

• Формальная организация. Приступая к диагностике сильных и слабых сторон формальной организации, мы неизбежно возвращаемся к людям, потому что за функционированием организации в конечном счете стоят ценности, мотивация и восприятия людей. Формальная организация — это абстракция. Она может предстать в конкретной форме, поскольку ее можно изобразить в виде схемы, можно измерить и посчитать объемы продаж и расходы. Однако все эти таблицы и графики, должностные инструкции, цепочки управления и каналы коммуникаций представляют собой лишь абстрактное описание вещей. Внешние факторы, стоящие за организациями, — экономические, социальные, политические и культурные тенденции в обществе. Их образуют взгляды, мотивация и ценности живых людей. Эти тенденции могут многое рассказать о том, что происходит в мире, что думают люди, что они будут делать и о чем будут думать в ближайшем будущем. Очень важно изучать тенденции отрасли и соотносить с ними свои сильные стороны и уникальные конкурентные преимущества.

Внутренние факторы преимущественно представлены традициями организации и ценностями ее основателей, владельцев и руководителей. Изучая эти внешние и внутренние факторы, образующие бэкграунд организации, мы можем лучше понять, как формировались стратегия компании, а также ее структура и множество разного рода систем, правил и процедур, представляющих собой мышцы, нервы и артерии организации.

• Неформальная организация, или культура. Интегрируя людей, в том числе их внутренний мир, с формальной организацией — с ее физической средой, технологиями, стратегиями, структурой и системами, мы получаем культуру, неформальную организацию с ее ценностями, нормами, нравами и неписаными ожиданиями и допущениями.

Когда нормы неформальной организации вступают в противоречие со стандартами формальной организации, мы наблюдаем конфликты между рабочими и администрацией, между «нами» и «ними». В такой противоречивой культуре руководство неизбежно ориентируется больше на административные методы управления поведением, чем на раскрепощение человеческого потенциала ради достижения взаимовыгодных целей, где потребности и интересы людей совпадают с потребностями и интересами организации.

Культуру трудно определить и тем более невозможно измерить, но ее можно почувствовать. Обычно она не поддается прямому воздействию, но мы можем изменить себя, свой характер и свои умения, мы можем многое сделать в формальной организации и тем самым изменить культуру, образ взаимодействия людей внутри организации, должностные обязанности и формы ответственности.

Если проявлять мудрость и осмотрительность, можно постепенно создать мощную культуру в духе «выиграл/выиграл». Но если нам недостает искренности и цельности, если мы делаем это только в угоду кому-то, мы можем лишь усугубить ситуацию и сформировать еще более циничную, протекционистскую и оборонительную культуру. Процесс, подобный созданию защитных механизмов в человеческом организме, может происходить и в культуре. Хотя мы не можем легко и быстро улучшить состояние своего здоровья, мы можем способствовать этому, если длительное время будем подчинять свой образ жизни естественным законам здоровья. Аналогично, если мы следуем правильным принципам — применительно к персоналу и межличностным отношениям — и внедряем их в структуру и системы организации, мы позитивно влияем на культуру.

Чем более мы склонны к неторопливому научному подходу при сборе и анализе данных о внутренних процессах организации, тем больше вероятности, что мы не станем действовать сгоряча. Мы не будем навязывать свою точку зрения и не пожалеем сил на развитие характера и навыков, необходимых, чтобы стать катализатором процесса улучшения культуры организации. Мы понимаем, что не можем навязывать методы и требовать слепого повиновения, если хотим привить работникам чувство ответственности за результаты. Мы начинаем вырабатывать взаимовыгодные соглашения, стимулируя людей развивать необходимые умения и черты характера и позволяя им самостоятельно действовать в рамках соглашения. Мы учреждаем полезные структуры и системы и требуем от подчиненных регулярных отчетов.

Для этого нужны время, терпение и самодисциплина. Кроме того, необходимо взаимодействие с окружающими, направленное на создание команд и определение значимых для всех заинтересованных сторон целей. Эти процессы могут быть трудными и болезненными, но в долгосрочной перспективе они несут меньше боли, риска и временных затрат, чем блуждание в потемках без точной информации о самых важных ресурсах — людях.

НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНА ВАША СИСТЕМА?

Оценка людских ресурсов и создание систем информации о заинтересованных сторонах необходимы прежде всего для эффективного взаимодействия с людьми — сотрудниками и другими заинтересованными сторонами: поставщиками, покупателями, инвесторами и т.д. Лица, ответственные за принятие решений, должны видеть полную картину и получать информацию в удобной форме.

Многие программы оценки проваливаются из-за того, что руководство не привлекает к ним сотрудников, тем самым лишая себя возможности узнать их мнение. Получив обратную связь, нужно действовать в соответствии с ней. Обычно менеджеру необходим некий внешний фактор или внутренний советчик — катализатор, вносящий в процессы решения проблем необходимую энергию, опыт и дисциплину.

Классический процесс решения проблем предполагает следующие восемь этапов:

1. Сбор данных.

2. Анализ данных.

3. Выбор целей и приоритетов.

4. Создание и анализ альтернативных решений.

5. Выбор одного из них (принятие решения).

6. Планирование мероприятий по реализации решения.

7. Реализация плана.

8. Сравнение полученных результатов с целевыми.

Потом возвращаемся к этапу 1.

К сожалению, учет людских ресурсов зачастую начинается и заканчивается сбором данных. Анализ если и проводится, то без привлечения специальных инструментов и без надлежащей подготовки. А потом, действуя методом проб и ошибок, мы пытаемся выбрать цели на основе этого анализа, продумать альтернативы, а потом принять решение и реализовать их.

Когда мы делаем оценку или проводим опрос, предполагается, что собранные данные будут использованы при принятии решений. Если обратная связь не приводит к принятию решения, люди разочаровываются, поскольку их ожидания обмануты. Более того, если менеджмент, структура организации, ее системы и стиль продолжают опираться лишь на данные финансового учета, среди работников растет недоверие и циничное отношение к опросам их мнений и настроений.

Тех, кто принимает решения, тоже может постичь разочарование, поскольку они могут видеть негативные настроения. Тогда они возвращаются к старым, испытанным методам, предпочитая иметь дело со следствиями, нежели с причинами и полной картиной.

В результате финансовый учет берет верх над учетом людских ресурсов, поскольку видится более надежным, точным, научным, системным, объективным и определенным. Инструменты, используемые для оценки человеческих ресурсов, могут быть не менее точными, надежными и объективными, чем финансовый учет, но в конечном счете любые системы учета и информации субъективны, поскольку базируются на некоторых допущениях.

Всякий человек, знакомый с тонкостями финансового учета, знает, насколько он субъективен: его объективность — всего лишь видимость. Но так называемые объективные финансовые данные в сравнении с «неопределенными» и «субъективными» данными о людях, всегда выигрывают. Вот почему, выбирая победителей конкурсов красоты и лауреатов престижных премий, мы любим ссылаться на компьютерный анализ: это придает субъективным суждениям членов жюри видимость объективности.

Объективность означает всего лишь учет большего количества мнений. Когда я состоял в административном совете одного крупного университета, я всегда настаивал: «При приеме студентов мы должны учитывать их лидерские качества». Мне на это отвечали: «Нет, это невозможно. Как мы объясним родителям, что их сын не принят из-за того, что у него нет потенциала лидера». И мы ограничивались рассмотрением экзаменационных оценок абитуриента, полагая, что эти «объективные» критерии обеспечат более предсказуемые результаты.

В бизнесе существует та же проблема: как предсказать, сумеет ли человек добиться успеха? Если у нас много менеджеров, но мало лидеров, как ликвидировать этот дисбаланс? У нас есть системы отбора и найма, но в большинстве своем они служат выявлению недостатков. Они не способны, например, протестировать мотивацию — важнейший элемент успешной работы.

Недавно я прочитал, что ученые различают и измеряют семь разновидностей интеллекта. Только один из них — вербально-логико-математический индекс — используется при определении коэффициента интеллекта (IQ). Но есть шесть других показателей — кинестетический, пространственный, межличностный, внутриличностный, творческий и эстетический, которые тоже могут быть измерены. И исследования показывают, что практически каждый человек имеет высокий уровень развития хотя бы в одной из этих семи категорий.

Системы измерения человеческих способностей обладают тем преимуществом, что используют данные, полученные как до тестирования, так и после него. У людей, прошедших наш тренинг, локус контроля перемещается с внешнего на внутренний. Такой тренинг к тому же создает эффект ореола — если вы оцениваете и измеряете что-то, люди стремятся делать это лучше.

Есть риск, что в результате тренинга и оценки люди станут очень проактивными и с течением времени сформируют динамическую субкультуру. Они начинают понимать, что в жизни есть выбор. Но обычно в конечном счете достигается притирка людей к их должностям и гармония между личными и организационными потребностями. Некоторые руководители говорят: «Знаете, если мы начнем задавать слишком много вопросов, то можем растерять людей». Но если люди не вполне соответствуют занимаемым должностям, это в любом случае контрпродуктивная ситуация. Тем не менее выбирая между краткосрочными «объективными» данными и долгосрочными «субъективными», мы чаще всего предпочитаем первые. Людей интересуют золотые яйца, а не здоровье и благополучие несущей их гусыни.

НАЧИНАЙТЕ С ОЦЕНКИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Чтобы наладить учет людских ресурсов на практике, начинайте с информации о потребителях. Но не забывайте и о других заинтересованных сторонах, включая акционеров. В мире, где компании то и дело разоряются и перепродаются, не оценивая все заинтересованные стороны, вы рискуете, что ваша организация не выдержит конкуренции.

Эта идея мало-помалу доходит до людей. Я как-то разговаривал с инженерами, которые, имея дело с техникой и технологиями, должны пользоваться преимущественно левым полушарием мозга. «Ваша главная проблема — люди, — сказал я им. — А проблемы людей нельзя решить, воспринимая их как вещи». Они с изумлением выслушали меня, но потом согласились.

Если вы делаете упор на скорейшее достижение краткосрочных результатов, ваши сотрудники могут обойтись финансовыми информационными системами. Однако эти системы обслуживают преимущественно владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят знать, каковы объем продаж, чистая прибыль, отдача с доллара инвестиций, дивиденды, как сохранить высокий уровень жизни, как добиться желаемых доходов и роста компании. Часто они не осознают, что в долгосрочной перспективе прибыли могли быть намного выше, если бы они обеспечили экологическое равновесие между всеми заинтересованными сторонами.

Владелец компании требует ведения финансового учета, а менеджер подчиняется ему. Для собственника наемный персонал — лишь средство достижения цели, а это не предполагает особого уважения. Так было, во всяком случае, пока нам не пришлось вступить в конкуренцию с японскими фирмами, директора которых научились мобилизовать, вдохновлять и ценить сотрудников любого ранга. Теперь мы тоже прислушиваемся к мнению работников, потому что от них многое зависит. Именно они вступают в непосредственный контакт с потребителями.

Цель учета человеческих ресурсов — непрерывное повышение качества, создание команды и повышение квалификации каждого работника. Разумеется, и руководители, получающие обратную связь, могут пробуксовывать, в частности, из-за неполноценности обратной связи. Тогда они стараются вернуться в зону комфорта и становятся высокомерными, ленивыми и трусливыми. Они не хотят смотреть правде в глаза. Зеркало безжалостно. Они не хотят видеть себя голыми. Они предпочитают прикрываться одеяниями респектабельности, положения, власти. Быть открытым — значит быть уязвимым.

Редкий руководитель готов добровольно выставить себя на всеобщее обозрение и создать информационные системы, делающие его подотчетным перед другими заинтересованными лицами.

Один из таких руководителей — Кен Мелроуз, генеральный директор Toro. На дверях своего кабинета он вывесил схему для желающих видеть динамику его движения к цели. На схеме отражены и его собственные успехи, тем самым Мелроуз показывает собственную подотчетность, и это стимулирует его совершенствоваться.

Если вы измеряете какие-то параметры, вы непременно их улучшите. Врачи для оценки состояния критических больных используют биологическую обратную связь. Я слышал об одном враче, который подвесил к потолку, прямо над головой пациента, монитор биологической обратной связи, и стрелка на экране указывает: «жизнь или смерть». Пациент просто смотрит на стрелку, но это обеспечивает его надежной информацией о том, что происходит в его организме. Используя такую обратную связь, пациент может научиться контролировать процессы, которые кажутся непроизвольными.

То же самое, в сущности, происходит во многих американских компаниях. Они получают от рынка обратную связь, дающую им понять, что они «находятся на пороге смерти».

Лучше испытывать унижение из-за слов, чем из-за обстоятельств. Однако немногие соглашаются пройти процесс оценки, если это не происходит в рамках какой-то программы или в составе группы. Некоторые люди с высоким уровнем самомотивации и уверенности в себе могут стараться получить неформальную обратную связь относительно эффективности своей работы.

Парадокс в том, что чем больше человека волнует мнение окружающих, тем меньше он готов интересоваться им, поскольку чувствует себя слишком уязвимым. Поэтому он избегает сбора информации. Зачем ему рисковать, узнавая, что о нем думают окружающие? А если они отвергают его? Что ему тогда делать?

И наоборот, чем меньше у человека причин волноваться о мнении окружающих, тем больше он интересуется им. Наше чувство защищенности не связано с окружающими. Мы черпаем его изнутри, из цельности нашей системы ценностей. И если в число наших ценностей входит эффективное взаимодействие с другими людьми, мы приспосабливаем свой стиль, свои умения и взгляды. Безопасность идет изнутри, а эффективность извне.

Компании и руководители, которые стремятся получать объективную обратную связь относительно своей эффективности, обычно внутренне защищены. И они проявляют скромность, открытость, готовность учиться и адаптироваться. Из-за мягкости и податливости кто-то может счесть их наивными. Но если они черпают чувство безопасности в неизменных внутренних источниках, они могут позволить себе внешне выглядеть уязвимыми и податливыми.

В одной из сцен документального фильма «Роджер и я» мы видим женщину, которая умерщвляет кролика, при этом ласково разговаривая с ним. Это напоминает происходящее во многих корпорациях и в профессиональном мире. В системе образования, медицине, бухгалтерском деле, страховании, книгоиздательстве и юриспруденции многие люди задумываются об альтернативных подходах, поскольку утратили веру в прежние. Крупнейшие отрасли американской экономики оказались в очень уязвимом положении, потому что их представители не прислушивались к разумным советам. Старые структуры и системы еще стоят, но ветхие стены в одночасье рухнут.

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Чтобы вложить время и средства в системы информации о заинтересованных сторонах, руководитель должен принять парадигму непрерывного совершенствования на четырех уровнях: личном, межличностном, управленческом и организационном. Все они необходимы. Достаточно пренебречь одним, и все разрушится, как карточный домик.

Если мы не заслуживаем доверия, то откуда оно возьмется? Если нам не доверяют на межличностном уровне, то как мы сможем внушать другим чувство ответственности за результаты? Командный стиль управления, преобладающий в этой стране, идет от низкого доверия. А низкое доверие обусловлено двуличностью, лицемерием и непоследовательностью руководителей. Проблемы, созданные поведением, разговорами не решить. Популярные стратегии самовнушения, визуализации, самоутверждения необходимы, но недостаточны. Необходима еще реальная готовность совершенствоваться на всех четырех уровнях.

Вам могут понадобиться также различные виды учета человеческих ресурсов: с одной стороны, формальные, научные, систематические; с другой — беседы с глазу на глаз, опросы «что продолжать делать — что перестать делать — что начать делать», эмпатическое слушание и накопление средств на эмоциональном банковском счете. Используйте формальные и неформальные системы, включая системы подачи и рассмотрения рационализаторских предложений, системы свободного выражения мнений, системы открытых дверей, системы разбора жалоб, научные опросы и т.д. Введите правило: ни один менеджер не получает повышения, пока не заработает высшие оценки по освоению всех этих инструментов не только со стороны начальства и коллег, но и со стороны подчиненных.

Ваше шестое чувство может подсказать вам, что обратная связь, отраженная в какой-то части исследования, не вполне адекватно отражает реалии. Но не выплесните с водой и ребенка. Не отметайте информацию только потому, что она вам не нравится. Не поддавайтесь искушению сказать: «Эти идиоты сами не знают, о чем толкуют» — и продолжить собственные исследования от случая к случаю.

В открытой культуре, культуре высокого доверия, вы можете собрать хорошую информацию за один день, проведя опрос «что продолжать делать — что перестать делать — что начать делать». Проблема, однако, в том, что такие неформальные опросы не обладают должной легитимностью, силой или научностью, и потому люди могут не слишком обращать на них внимание. Данные должны быть не только точными, но и по достоинству оцененными.

Точную обратную связь нужно ценить и лелеять. Человек, не связанный с повседневными производственными операциями, как и человек, с головой погруженный в них, не слишком хорошо представляет, что на самом деле происходит в компании. Поэтому необходима оптимальная обратная связь. В противном случае вы оказываетесь оторванными от жизни. Люди говорят вам то, что вы хотите услышать. И вам это нравится. Вы не хотите вникать во все эти проблемы. У вас может быть даже сеть личных осведомителей. Но собранные таким образом сведения отрывочны и ненадежны, ведь вам приходится полагаться на мнение нескольких человек.

В некоторых компаниях людей поощряют за участие в оценках, даже если они приносят плохие вести. Это очень разумный подход к налаживанию «должных» процессов и внедрению правильных принципов в вашу конституцию. Без надежной информационной системы и мощной системы поддержки ваше заявление о миссии останется набором банальностей, потому что стиль управления со временем подчинит себе и структуру, и системы.

Система информации о заинтересованных сторонах вооружает заявление о миссии «зубами», превращая его в конституцию организации, высший закон, ведь вы с помощью этой системы собираете информацию, регулярно анализируете ее, а потом на основе этого анализа решаете проблемы, планируете работу и вознаграждаете сотрудников.

В книге «Аналогия пещеры» (Analogy of the Cave) Платон говорил о людях, видящих свет только как отражение на стене пещеры и имеющих опосредованное представление о свете и тьме, о правде и заблуждении. Люди не хотят смотреть в лицо правде, пока рынок не принуждает их к этому, пока у них практически не остается выбора, кроме как стремиться к обратной связи и реагировать на нее. Они предпочитают жить и работать в полумраке, в зоне комфорта, в защищенной рыночной нише, где они могут себе позволить 30-процентную вероятность ошибки. Но когда они сталкиваются с конкурентами мирового класса, это не срабатывает. Они могут некоторое время продержаться в своей отрасли или в своем сегменте рынка, но, если они хотят достичь долговременной конкурентоспособности, им необходимо совершенствоваться.

Получая информацию, вы так или иначе используете ее. Когда людей, обладающих полезной информацией, набирается достаточное количество, это приводит к повышению сознательности и высвобождению энергии. Чем более сознательны люди, тем сильнее социальная, национальная и политическая воля. Таким образом, для принцип-центричного руководителя информация становится силой, силой коллективной воли для реализации миссии организации.

Отправить