Глава 20
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ И САМОУПРАВЛЕНИЕ
Боб, вице-президент крупной промышленной фирмы, доволен решением компании значительно сократить число менеджеров среднего звена, что позволит увеличить норму управляемости менеджеров нижнего уровня и дать им больше власти. Его особенно радуют потенциальная экономия денег и времени и расширение полномочий персонала компании.
Фред, один из менеджеров нижнего уровня, тоже доволен принятым решением. Ему больше не придется сталкиваться с волокитой, с длительными процедурами согласований и никому не нужными собраниями. Теперь он может просто делать свое дело.
Довольна и администрация: каждый ожидает благоприятных перемен и роста эффективности в масштабе организации.
Спустя неделю после этого решения Фред получает возможность урегулировать одну важную проблему в своей новой роли. Ему позвонил один важный клиент и сообщил, что возникла сложность со страхованием запасов, что вызвало затруднения при приемке большой партии товара, только что полученной от фирмы Фреда. Тщательно изучив вопрос, Фред принимает наилучшее, с его точки зрения, решение.
— Вы для нас очень ценный клиент. Возвращайте товар, и мы отправим его вам, когда вы урегулируете свои проблемы со страхованием. — Фред считает, что действует в согласии с политикой компании, направленной на максимальное удовлетворение потребителей, и доволен своим решением.
Но Боб, узнав о случившемся, взвивается.
— Как вы могли сказать ему, чтобы он все прислал обратно? — кричит он. — Мы только что приготовили большую партию для отправки на Восток. У нас нет места на складах — куда мы денем все это! И, кроме того, у нас нет средств на повторную отправку такого огромного заказа.
— А как же политика компании, как же удовлетворение клиентов? — спросил Фред. — Мы отвечаем за свои слова или нет?
— Разумеется, мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны. Но это не значит, что мы должны решать их проблемы в ущерб себе. Вы должны были как-то по-другому урегулировать этот вопрос.
Покидая кабинет начальника, Фред чувствует себя раздавленным и клянется никогда больше не высовываться. Боб сидит за столом, закрыв ладонями лицо и удивляясь бестолковости иных менеджеров, и решает никогда больше не позволять Фреду проявлять инициативу.
Необходимость эффективной автономии здесь явно вступила в противоречие с необходимостью организационного контроля.
ХРОНИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ
Этот сценарий проигрывается изо дня в день во множестве организаций — коммерческих, политических, общественных и даже в семьях. Он отражает то, что многие считают конфликтом между необходимостью операционной целостности и благами самоуправления.
Повторяясь бессчетное количество раз, этот сценарий перерастает в хронический конфликт, который, не давая преимуществ ни одной из сторон, ведет к недоверию и, следовательно, к цинизму, соглядатайству, усилению контроля и постоянному напряжению.
Необходимость контроля — ради всеобщей целостности, сохранения курса и непрерывности развития организации — очевидна. Но столь же очевидна необходимость — как для человека, так и для эффективности организации — самостоятельности и свободы, чтобы решения принимались как можно ближе к «линии фронта». Главная проблема не в конфликте, а скорее в представлении, что существует конфликт — в парадигме дихотомического мышления в духе «либо/либо».
Эффективность — это не вопрос организационного контроля или самоуправления. Каждый подход имеет свои плюсы и жизненно важен для эффективной организации. Принцип «либо/либо» не годится, необходимы и организационный контроль, и самоуправление.
Если сотрудники компании обладают знаниями, умениями, желанием и возможностями добиваться личного успеха и это ведет к коллективному успеху, можно говорить об их самостоятельности и эффективном делегировании полномочий в организации. Чтобы понять, как обратить составляющие этого хронического конфликта в условия расширения ответственности и полномочий, необходимо изучить основные парадигмы организаций.
МЕХАНИСТИЧНАЯ И СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ ПАРАДИГМЫ
Многие люди смотрят на организации сквозь призму механистичного мышления. Организация подобна машине: если что-то ломается, нужно чинить; если обнаружена проблема, нужно найти подходящую запчасть, установить ее, включить машину, и она заработает.
Но организации не механические, они органические. Сельскохозяйственная парадигма применительно к организации помогает рассматривать ее как живой, растущий организм, состоящий из живых и развивающихся людей. Живые организмы нельзя мгновенно «отремонтировать», заменив сломанную деталь; за ними нужно долго ухаживать, их нужно лелеять, чтобы они принесли желанные плоды.
Желаемые результаты в организации создаются не механиком, а садовником. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как ему хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем, следуя логике «и/и», создать условия для скорейшего роста — правильную температуру почвы, нужное количество солнечного света, воды и удобрений, прополку, возделывание почвы, время.
Организационные «фермеры» работают над обеспечением шести важных условий делегирования полномочий (тех самых шести условий, о которых речь шла в главе 18).
Одно из этих условий напрямую связано с хроническим конфликтом между организационным контролем и индивидуальной автономией через соглашения в духе «выиграл/выиграл» — соглашения, представляющие «победу» для отдельного работника и «победу» для всей организации. Такие соглашения основываются на логике «и/и», которая стремится к обоюдной выгоде и расширении области пересечения между интересами организации и интересами индивидов в этой организации.
Соглашение в духе «выиграл/выиграл» — это контракт между индивидами, отражающий полное взаимопонимание и принятие на себя обязательств в пяти направлениях.
Желаемые результаты — не методы — определяют, что и когда должно быть сделано.
Основные правила уточняют параметры (принципы и правила), в рамках которых должны достигаться результаты.
Ресурсы определяют человеческую, финансовую, техническую и организационную поддержку, на которую может рассчитывать исполнитель для достижения результатов.
Отчетность устанавливает стандарты, время оценки и методы измерения результатов работы.
Последствия — хорошие и плохие, естественные и логические — уточняют, что произойдет в результате оценки работы. К тому же они дают обоснование, зачем ее делать.
Такие соглашения обеспечивают необходимую структуру для расширения полномочий сотрудников, но общий выигрыш — это больше, чем контракт. Это образ мышления и взаимодействия внутри организации, ведущий к победе не только сотрудников, но и все заинтересованные стороны, включая потребителей и акционеров. Это парадигма постоянного поиска благоприятных для всех альтернативных решений. Когда каждый человек день за днем мыслит в духе «выиграл/выиграл», организационный контроль и самоуправление больше не рассматриваются как конфликтующие ценности. Они становятся двумя дополняющими друг друга условиями повышения самостоятельности сотрудников в организации.
Понятие «контроль» в такой ситуации не означает, что одни люди контролируют других; оно означает, что ситуация в организации «под контролем» — все ответственно сотрудничают, добиваясь желаемых результатов. Это условие можно было бы назвать «отчетностью» в самом широком смысле. Организация отчитывается, то есть ответственна перед сотрудниками за общие итоги. Сотрудники отчитываются перед организацией за индивидуальные результаты. Все части организации отвечают друг перед другом за целостность организации. В рамках отчетности все действия согласовываются с потребностями организации, и организация имеет возможность следить за работой каждого человека или группы людей и помогать им. Люди ощущают свою ответственность за выполнение возложенных на них задач, уровень доверия растет.
Самоуправление в такой ситуации становится практическим процессом, в котором человек планирует, исполняет и контролирует собственные результаты в рамках соглашения. Принцип «выиграл/выиграл» содействует эффективной автономии, когда люди имеют доступ к главным источниками самостоятельности — знаниям, умениям, желаниям и возможностям. Время и деньги, которые прежде растрачивались на надзор на грани слежки, теперь направлены на деятельность, связанную с лидерством и управлением.
Всякий садовник знает: поливать надо то, что хочешь вырастить. Если желаемый для вас результат — эффективное сотрудничество людей в обстановке высокого доверия, необходимо создавать полезные структуры и системы, поддерживающие это сотрудничество. Система вознаграждения, поощряющая конкуренцию, не может способствовать сотрудничеству. Система коммуникации, которая ставит преграды на пути прямой отчетности, ограничивает эффективность. Системы и структуры организации должны содействовать достижению желаемых результатов, а не препятствовать им.
ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Эти четыре условия — взаимовыгодные соглашения, отчетность, самоуправление и полезные системы и структуры — образуют основу для делегирования полномочий. Реализуется ли эта возможность, зависит от двух жизненно важных условий, определяющих существование четырех остальных.
Реальная обоюдная победа невозможна в атмосфере недоверия и подозрительности. Никакие сколь угодно длительные переговоры не в состоянии разрешить проблемы, порожденные бесчестием, обманом, безответственностью или эгоизмом вовлеченных сторон. Доверие — результат надежности, поэтому в основе делегирования полномочий должен быть характер.
Культура высокого доверия, в которой возможно достижение обоюдного выигрыша, создается людьми цельными, зрелыми, обладающими менталитетом достаточности. Цельные люди всегда выполняют обещания, данные себе или другим. Зрелые люди сочетают мужество с чуткостью. Они смело выражают свои мысли и чувства и при этом внимательны к мыслям и чувствам других людей. Люди с менталитетом достаточности считают, что в мире всего всем хватит. Они высоко ценят других людей и признают безграничный потенциал альтернативных решений. Люди, обладающие сильным характером, свободно взаимодействуют с окружающими, добиваясь истинной синергии и креативности, их не сдерживают сомнения и подозрения, которыми пропитана культура низкого доверия.
С характером тесно связано еще одно условие расширения полномочий — фундаментальные навыки коммуникации (умение понимать других людей и находить понимание с их стороны) и синергического решения проблем (умение в любой ситуации отыскивать третью альтернативу). Знание принципа «выиграл/выиграл» не равносильно знанию, как его реализовать.
Эти шесть условий — питательная почва для делегирования полномочий. Хотя один человек не может осуществить позитивные изменения, «починив» испорченный характер другого человека или «заменив» неработающий навык, лидеры внутри своего круга влияния могут предпринять конкретные шаги для улучшения условий расширения полномочий сотрудников в любой живой и растущей организации.
- Оценивать личную и организационную эффективность в каждом из шести направлений.
- Фокусироваться на изменении характера и навыков, а потом расширять связанные сферы влияния.
- Начинать процесс создания взаимовыгодных соглашений с начальниками или с подчиненными.
- Работать над созданием и укреплением систем и структур поддержки внутри организации.
- Учить, подавать пример, поддерживать.
Эти шаги не обещают мгновенного результата; они базируются на прочных, проверенных временем принципах роста и преобразований. Лидеры, выбирающие в качестве фундамента своей глубинной парадигмы лидерства вечные принципы, понимают, что естественные законы в человеческом измерении столь же реальны, как законы природы в физическом измерении. Они понимают, что развитие человека и организации проходит по тому же сценарию, что и рост растений в саду, и потому работают над созданием условий, благоприятствующих этому развитию и росту.
Принцип-центричные лидеры понимают также, что рост и развитие осуществляются изнутри наружу, и поэтому прежде всего они стараются изменить себя, а потом уже расширяют сферу своего влияния в организации. По мере того, как они раздвигают границы своих способностей и возможностей и действуют в согласии с правильными принципами, расширение полномочий становится жизненной реальностью для эффективных организации и работающих в ней людей.
В работе над этой главой принимал участие Роджер Меррилл, вице-президент Covey Leadership Center.
