Глава 19

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ

Каждый из нас оказывается в ситуациях, вступает в отношения, приступает к работе с некоторыми не вполне очевидными, имплицитными ожиданиями. И одна из главных причин «человеческих» проблем, будь то в семье или на работе, — неясность, двусмысленность этих ожиданий и невозможность их реализации. Конфликтующие ожидания относительно ролей и целей причиняют много боли, привнося во взаимоотношения элемент стресса.

КОНФЛИКТУЮЩИЕ ОЖИДАНИЯ

Ниже приведены примеры конфликтующих ожиданий в разных ситуациях.

• Слияние компаний. Посмотрите, что произошло между Роджером Смитом из General Motors и Россом Перо из Electronic Data Systems. Когда эти две компании объединились, их руководители столкнулись лбами в попытке справиться с трудными проблемами и примирить противоположные интересы. Росс Перо отстаивал права простых рабочих. Он пытался сократить число управленческих звеньев и отменить особые привилегии руководства, явно не понимая, что сложившаяся в General Motors культура развивалась из поколения в поколение и ее нельзя отменить в одночасье. Подобные преобразования требуют длительной работы с персоналом. К сожалению, при слияниях и поглощениях большинство менеджеров не уделяют достаточного внимания созданию двусторонних коммуникаций: либо они ведут слишком жесткую игру («выиграл/проиграл»), либо играют в поддавки («проиграл/выиграл»).

• Супружеские отношения. В наши дни многие вопросы и ожидания в супружеской жизни, в отличие от прежних времен, все чаще становятся предметом откровенного обсуждения. Но роли мужчины и женщины до сих пор воспринимаются очень неоднозначно. Например, если молодой человек из более традиционной семьи женится с имплицитным ожиданием «я буду зарабатывать, а ты — заботиться о детях», его может постичь жестокое разочарование. Ясно, что конфликтующие ожидания портят жизнь и молодым семьям, и тем, кто в браке уже давно. Многие женщины страдают из-за невозможности реализовать свои профессиональные стремления за пределами дома. Масла в огонь подливает и общество, которое не слишком одобряет и поддерживает женщину, целиком отдающую себя домашним обязанностям.

• Образование. Каждая группа людей, связанных особыми интересами, рассматривает образование через собственные очки и предлагает свои решения. Набирает силу тенденция в направлении воспитания характера детей в школах — это особенно актуально в наше время, когда традиционная семья с двумя родителями разрушается.

• Отношения между родителями и детьми. Ожидания родителей в отношении детей, особенно подростков, часто конфликтуют с представлениями самих детей о своей жизни и своем будущем. Родители и дети часто по-разному воспринимают роли друг друга, и их взгляды претерпевают изменения по мере роста и развития как детей, так и родителей.

• Отношения с государством. В чем задача государства — делать добро или не давать людям делать зло? Если я работаю с кем-то, кто видит роль государства в служении добру, наши ожидания могут разойтись, что приведет к конфликту, разочарованию и цинизму.

• Наем и продвижение по службе. Ожидания человека относительно его новой работы и ожидания компании, нанявшей его, могут быть совершенно разными. Пока длится «медовый месяц» и отношения еще не устоялись, они могут быть предметом переговоров. Это хорошее время для прояснения ожиданий, пока люди еще открыты для контакта и готовы обо всем говорить.

Несправедливость системы особенно ярко проявляется в вопросах найма и продвижения по службе. Если новым сотрудникам платят больше, старожилы возмущаются: «Почему вы платите больше им, чем нам, проработавшим у вас столько времени?» Когда менеджеры пренебрегают ожиданиями, рано или поздно им приходится столкнуться с естественными последствиями: доверие снижается, люди начинают устраивать в рабочее время собственные дела или подрабатывать на стороне; они не понимают, что происходит, или начинают все видеть в мрачном свете.

• Совместные проекты. Всякий раз, когда приходится подключать к какому-то проекту разные отделы или людей разных профессий, вы можете сталкиваться с конфликтующими ожиданиями. Более того, совместный проект изначально опрокидывает чьи-то ожидания.

• Отношения с клиентами. Опытные менеджеры компаний-производителей товаров и услуг понимают риски, связанные с ситуацией, когда клиент ждет от компании больше, чем та в состоянии ему предложить. Поэтому они пытаются выявить и скорректировать ожидания клиента, проявляя эмпатию и используя системы информирования потребителей. Они с самого начала стараются найти ответы на вопросы: «О чем думают клиенты?», «Чего они ждут от нас?», «На какое послепродажное обслуживание рассчитывают?», «Какого рода общения ожидают?» Если эти ожидания не выяснены, клиента может постичь разочарование — и он будет потерян для вашей компании.

• Конфликты с заинтересованными сторонами. В успехе предприятия могут быть заинтересованы многие стороны: работники, поставщики, потребители, акционеры, общество и т.д. У каждой группы, однако, свои собственные интересы и мотивы, и конфликт этих интересов часто приводит к обескровливающим компанию недоразумениям, спорам и ошибкам управления.

ПРОБЛЕМА: ИМПЛИЦИТНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Ожидание — это надежда на воплощение желаний человека, это то, что он хочет извлечь из ситуации, будь то взаимоотношения в браке, в семье или в бизнесе. У каждого из нас есть имплицитные ожидания. Они исходят из нашего прежнего опыта, прежних ролей, из других отношений. Некоторые из них идеалистичны и не имеют под собой реальной почвы. Их щедро подбрасывают средства массовой информации и наши фантазии.

Ожидания и реальность — не одно и то же. Ожидания — это карта воображаемой местности, желаемой, а не действительной. Но многие считают именно свои карты точными: «Дорога ведет туда, а ваша карта неправильная».

Имплицитные ожидания — желания и капризы людей — это багаж, который мы тащим за собой в наши взаимоотношения с окружающими, в фирму, где работаем, в магазин, где делаем покупки. Приходя в магазин, например, мы ожидаем, что с нами обойдутся вежливо и окажут полный комплекс компетентных услуг. Если в каком-то магазине наши ожидания не реализуются, мы обычно обращаемся туда, где больше ориентируются на потребителей, где реализуются наши психологические желания и потребности.

Мудрые менеджеры всегда стремятся к ясности, отчетливо формулируя, что они могут сделать и чего не могут, пока клиент не скажет: «Я все понял и удовлетворен» или «Тут меня все устраивает, но, может быть, вы предложите какую-то иную возможность удовлетворить наши потребности по такому-то вопросу». Они ясно понимают, в чем состоит их миссия, каковы ресурсы и на что они готовы их направить, а на что нет.

РЕШЕНИЕ: СОГЛАШЕНИЕ О РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ

Соглашение о результатах работы решает проблему конфликтующих ожиданий. Это инструмент управления ожиданиями, позволяющий скрытые ожидания сделать явными.

Соглашение о результатах работы — это достижение полного взаимопонимания и обоюдных обязательств, касающихся ролей и целей. Если администрации удается заключить такого рода соглашения с персоналом, она решает многие из своих проблем.

Это связано с тем, что соглашение отражает ожидания всех заинтересованных сторон. И если стороны доверяют друг другу и готовы внимательно слушать и искренно говорить, если они стремятся к синергии и учатся друг у друга, им обычно удается прийти к заключению обоюдовыгодного соглашения. И тогда создается ситуация, когда все стороны одинаково понимают ожидания друг друга.

Соглашение затрагивает три аспекта: два исходных условия (доверие и коммуникации), пять содержательных элементов и поддержку со стороны систем и структуры организации.

• Доверие. Вступая во взаимодействие с окружающими, люди имеют подспудные ожидания и интересы. Обычно ожидания и интересы не обнаруживаются явно, поскольку уровень доверия недостаточно высок. Таким образом, доверие — одно из условий хорошего соглашения, а фундаментом доверия служит ваша надежность — уверенность других людей, что они могут положиться на вашу обязательность.

Если нет доверия и уважения, достичь соглашения в духе обоюдной победы очень трудно, потому что фундамент отсутствует. Тем не менее компании и отделы внутри компаний могут выработать приемлемые соглашения о результатах, начав с малого и дав возможность постепенно развиваться процессу принятия и выполнения соглашений по мере укрепления доверия. Добейтесь наилучшего соглашения при существующих условиях, даже если это компромисс, а потом продвигайтесь к синергическому решению в духе взаимного выигрыша.

Соглашение должно быть всегда открытым для переговоров и поправок — в любое время для всех сторон. Если ситуация меняется, любая сторона может инициировать изменения условий соглашения. Хотя какие-то принципы могут считаться нерушимыми, многие части соглашения должны быть открытыми для обсуждения.

• Коммуникация. Вторая предпосылка — коммуникация, процесс соотнесения ожиданий с реалиями: «О, я не знал, что вы это так восприняли. Вы ожидали, что первый шаг сделаю я? Понимаю. Теперь позвольте мне объяснить, что думал я».

Это горизонтальная коммуникация, общение на равных; люди искренне делятся своими мыслями и чувствами как равноправные участники, а не как начальники и подчиненные: «Я ожидал, что вы проявите больше инициативы. Я полагался на вас! Теперь, когда я понимаю, чего ждете от меня вы, в следующий раз я изучу вопрос и сделаю рекомендации».

Это диалог людей, старающихся прояснить взаимные ожидания в профессиональных взаимоотношениях. Такое общение дается легче, когда ему способствует корпоративная культура. К сожалению, во многих компаниях формальное выяснение ожиданий, похоже, не практикуется, хотя составляет значительную часть неформальных бесед: «Каковы ваши намерения? Что вас на самом деле заботит?»

Я настоятельно рекомендую ближе ознакомиться с процессом коммуникации, описанным в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию» (Getting to Yes). Это тонкий процесс прояснения взаимных ожиданий и достижения взаимовыгодного соглашения. Рассмотрим четыре ключевых принципа:

• Отделяйте людей от проблемы.

• Фокусируйте внимание на интересах, а не на позициях сторон.

• Ищите взаимовыгодные варианты.

• Настаивайте на использовании объективных критериев.

Этот процесс переговоров в духе «выиграл/выиграл» требует эмпатии, стремления в первую очередь понять собеседника. У людей есть много животрепещущих забот, которые они хотят выразить и найти понимание.

Стремитесь в первую очередь понять интересы другого человека — что хорошо для него, для его роста и его счастья. Вы не должны предполагать, что знаете сами, что для него лучше. Выясните его интересы, проявляя искреннее участие, а потом включите их в соглашение.

Прояснение ожиданий относительно ролей и целей — основа построения команды. Идея состоит в том, чтобы собрать вместе разные группы людей, например продавцов, изготовителей или снабженцев, чтобы они поделились друг с другом своими ожиданиями относительно взаимных ролей и целей в атмосфере, свободной от чрезмерных эмоций. Когда люди проходят через этот процесс и открывают свои скрытые ожидания, происходит нечто удивительное. Они начинают восклицать:

— Мне это даже в голову не приходило! Я-то думал, вы имели в виду нечто иное. Немудрено, что вы были так недовольны! Теперь я понимаю, просто вы так восприняли то, что я сделал на прошлой неделе.

— Да, именно так я это и понял.

Это дает потрясающий терапевтический эффект. Люди испытывают облегчение. «Как хорошо, что все наконец выяснилось». Обнажая свои проблемы, мы начинаем понимать, в какой отправной точке находимся, — и тогда можем приступать к процессу переговоров.

ПРИНЦИПЫ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

Составляя соглашения о результатах работы в духе «выиграл/выиграл», имейте в виду следующие принципы.

• Определяйте желаемые результаты, но не навязывайте методы и средст-ва, в противном случае вы погрязнете в управленческих мелочах и норма управляемости существенно снизится.
• Акцентируйте внимание на основных правилах, а не на конкретных процедурах, чтобы при изменении обстоятельств люди имели достаточное пространство для маневра и могли проявить инициативу.
• Оговаривайте все доступные ресурсы внутри и вне организации.
• Привлекайте сотрудников к выработке стандартов и критериев приемлемого и отличного результата.
• Поддерживайте высокий уровень доверия и при оценке результатов используйте не только так называемые объективные, или количественные, измерения, но и интуицию.
• Добивайтесь понимания позитивных и негативных последствий достижения и не достижения желаемых результатов.
• Старайтесь, чтобы соглашение о результате подкреплялось структурой и системами организации, иначе ему не выдержать испытания временем.

ОТ КОНТРОЛЯ К РАСКРЕПОЩЕНИЮ

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» — это гораздо больше, чем описание должностных обязанностей. В большинстве компаний существуют должност-ные инструкции, и они достаточно четко разъясняют, в чем заключается работа и каких результатов ожидают от человека, занимающего ту или иную должность. Но соглашение о результатах работы идет дальше, делая скрытые ожидания частью контракта в духе «выиграл/выиграл», достигнутого в процессе синергической коммуникации.

В большинстве случаев должностные инструкции не проливают свет на вопрос, в чем заключается «выигрыш» для работника. Единственный выигрыш для него в том, что он имеет работу и получает зарплату. Другие потребности — психологические, духовные, социальные — здесь не затрагиваются и никак не отражены.

Более того, должностные инструкции обычно фокусируется на методах и на внешнем контроле. Соглашение о результатах работы вместо внешнего предполагает внутренний контроль, когда человек может сказать: «Я понимаю, что это для меня тоже выгодно, и буду строго придерживаться нашего соглашения».

Соглашение о результатах переключает саму концепцию управления с понятия «контроль» на понятие «раскрепощение». Большинство компаний не используют раскрепощающий подход к управлению, потому что не применяют в своей практике соглашения о результатах работы в духе обоюдной победы.

Даже если управление ожиданиями через соглашения о результатах не является общепринятой практикой в организации, отдельные менеджеры могу инициировать и использовать этот подход индивидуально. Но они должны осознавать, что имеют дело с социальной волей, и наивно полагать, что достаточно только психологического соглашения о результатах работы, поскольку это соглашение неотрывно от всех социальных контрактов, от культуры организации.

Умный менеджер скажет: «Мы должны учитывать культуру, природу ситуации, социальную волю». Социальный контракт сильнее психологического контракта, а организационная культура есть не что иное, как сложный, многогранный социальный контракт. И то, что мы называем «общими ценностями», — это просто явное выражение подразумеваемых норм: «У нас дела делаются так».

Управление ожиданиям посредством соглашения о результатах — это один из компонентов того, как «здесь должны делаться дела».

Отправить