Глава 18

ШЕСТЬ УСЛОВИЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Начинание в любой области предполагает наличие определенных представлений об окружающей действительности. Если основные предположения или исходные предпосылки ошибочны, ложными будут и выводы, даже если процесс рассуждения, исходящий из этих допущений, безупречен.

Убедительные выводы могут быть сделаны только путем логических рассуждений, основанных на правильных предпосылках.

Люди часто забывают эту простую, почти очевидную истину. Целая область так называемых объективных знаний может быть построена на субъективных посылках. И мы должны подвергать сомнениям и проверять на прочность базу допущений, на которой строится все остальное. Например, психология как наука строится на определенных предположениях относительно природы человека. Осознанно или неосознанно, руководители предприятий являются практикующими психологами в том смысле, что их попытки стимулировать людей опираются на их представления о человеческой природе.

В своей «Автобиографии» (Autobiography) Ли Якокка пишет, что в дополнение ко всем техническим и деловым курсам, которые он прослушал в колледже, он еще четыре года изучал психологию, в том числе аномальную. «Я не шучу, когда говорю, что курс психологии был для меня, пожалуй, самым ценным в колледже. Один курс (в психиатрической больнице) по существу был посвящен основам человеческого поведения: что движет тем или иным человеком».

Большинство современных руководителей признают обоснованность принцип-центричного лидерства. Но остаются вопросы практической реализации. Как может и должен действовать глава компании, если он воспринимает человека в целом? Как этот расширенный взгляд на природу человека может отразиться на деятельности организации? Как менеджерам искоренить привычный авторитарный или благосклонно-авторитарный стиль? Как избавить компанию от морального и структурного балласта и предоставить людям возможность свободно и гибко мыслить и действовать в духе этого широкого и многогранного представления о человеке?

Никогда не забуду, как мы с семьей ездили в Европу. С каждым днем путешествия наш багаж рос как на дрожжах: одежда, подарки, сувениры, туристические брошюры и т.д. В конце концов, за несколько дней до окончания нашего путешествия мы решили отправить две трети багажа домой — и почувствовали невероятную свободу, облегчение, возможность наконец-то отдаться тому, что нас действительно интересовало. Больше не нужно было беспокоиться, хватит ли места и сил для всех наших вещей.

Я считаю, что многим руководителям нужно избавиться от ложных представлений о человеческой природе и упростить свои организации, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ресурсы и получать преимущества от растущей эффективности. Как подсказывает Ли Якокка, до создания структуры нам, возможно, стоит исследовать мотивацию людей. Используя максиму архитекторов — «форма определяется функцией», мы должны попытаться идентифицировать и прояснить свои допущения, прежде чем разрабатывать стратегии и системы.

Чтобы стимулировать людей работать с максимальной отдачей, мы должны определить, в каких областях потребности и цели организации перекликаются с потребностями, целями и способностями работников. Тогда мы сможем разработать соглашения в духе «выиграл/выиграл». В рамках этого соглашения нам предстоит быть для них источником помощи и создать полезные организационные системы, в рамках которых люди будут работать над реализацией достигнутых соглашений, направляя и контролируя себя сами. Подчиненные будут регулярно отчитываться о своей работе, оценивая ее на основе сравнения с критериями, указанными в соглашении.

Четыре условия делегирования полномочий таковы: 1) соглашение в духе «выиграл/выиграл»; 2) самоконтроль; 3) необходимые структура и системы и 4) отчетность.

Взаимовыгодное соглашение — это по сути психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обязательства по пяти пунктам: желаемые результаты; основные правила; ресурсы; отчетность; последствия.

Чтобы лучше разобраться, как достичь взаимовыгодного соглашения и реализовать его, проанализируем каждый из пяти шагов.

• Во-первых, определите желаемые результаты. Обсудите, каких результатов вы ожидаете. Конкретизируйте их качество и количество. Составьте бюджет и график работы. Поручите подчиненным добиться намеченных результатов, оставляя за ними право выбирать лучшие методы и средства. Установите сроки достижения ваших целей. Эти цели должны лежать в области совпадения стратегии и целей организации, а также должностных обязанностей работника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция общей победы подразумевает, что менеджеры и подчиненные проясняют взаимные ожидания и обязуются вместе добиваться желаемых результатов.

• Во-вторых, основные правила. Объясните сотрудникам, какие принципы, правила и процедуры существенны при достижении желаемых результатов. Их должно быть как можно меньше, чтобы оставалась максимальная свобода действий. Служебные инструкции должны быть предельно краткими и фокусироваться в первую очередь на принципах, лежащих в основе правил и процедур. Тогда люди смогут гибко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу и здравый смысл, делать все необходимое для достижения желаемых результатов, оставаясь в рамках системы ценностей предприятия.

Важно также указать на известные вам тупиковые или запрещенные ходы на пути к реализации желаемых целей. Многие программы целевого управления рассыпаются в прах из-за того, что люди не поставлены в известность о том, что запрещено и что заранее обречено на неудачу. Исполнителям дают понять, что они вольны делать практически все, что нужно для достижения согласованных результатов, и они начинают изобретать колесо, натыкаться на чужих «священных коров», расстраивать чьи-то планы, после чего получают по рукам и теряют всякое желание проявлять инициативу.

В результате формируется отношение: «Хватит морочить голову с этим управлением по целям. Просто говорите, что мы должны делать». Душевные раны от перенесенных разочарований долго не заживают, и люди начинают воспринимать работу исключительно как средство удовлетворения материальных потребностей и искать удовлетворения более возвышенных потребностей где-нибудь в другом месте.

Обозначая запретные действия и «священных коров» организации, определите также уровень допустимой инициативы работника в отношении различных обязанностей. Следует дожидаться указаний или задавать вопросы, если они появляются? А может быть, лучше проработать проблему и предложить свои рекомендации? Или, допустим, действовать самостоятельно и тотчас же сообщать о результатах либо действовать самостоятельно и отчитываться лишь время от времени? Таким образом проясняются ожидания и устанавливаются ограничения.

Иногда мера ответственности задает уровень минимальной инициативы, остается просто ждать, пока скажут. В других случаях уровень инициативы и самостоятельности может быть выше, вплоть до такого варианта: «Делайте что считаете нужным и время от времени давайте нам знать, чем занимаетесь и каковы результаты».

• В-третьих, определите доступные ресурсы. Определите различные финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, которыми могут пользоваться служащие при достижении желаемых результатов. Упомяните структурные и системные возможности, касающиеся, в частности, систем информации, коммуникации и обучения. Вы можете указать в качестве возможных ресурсов себя или других людей, уточнив, в какой мере и каким образом их можно привлекать. Установив необходимые пределы использования тех или иных ресурсов, предоставьте подчиненным право самим определять, как извлечь из этих ресурсов максимальную пользу.

• В-четвертых, согласуйте процедуры отчетности. Необходимость отчитываться за результаты вооружает соглашение в духе общей победы «зубами». Если отчетности нет, люди постепенно теряют чувство ответственности и начинают винить в недостаточной результативности обстоятельства и окружающих. Когда же сотрудники участвуют в разработке стандарта приемлемой эффективности, они испытывают глубокое чувство ответственности за достижение желаемых результатов.

Результаты можно оценивать тремя способами: измерение, наблюдение, интуитивная оценка. Уточните, как вы будете делать это. Укажите также, когда и в какой форме должны подаваться промежуточные отчеты. Когда уровень доверия высок, люди судят себя гораздо строже, чем осмелился бы любой внешний проверяющий. Кроме того, в условиях высокого доверия интуитивное ощущение хорошей работы часто бывает гораздо более объективным, чем так называемое объективное измерение. Это связано с тем, что в душе люди знают о своей работе гораздо больше, чем способна показать самая изощренная система оценки.

• В-пятых, определите последствия. Придите к пониманию, что следует за выполнением или невыполнением работы. Позитивные последствия могут включать в себя как финансовые, так и моральные вознаграждения, такие как признание, одобрение, повышение в должности, возможности обучения, гибкий график работы, отпуска, расширения сферы ответственности. Возможный ряд негативных последствий — выговор, переподготовка, увольнение.

НА ПУТИ К САМОУПРАВЛЕНИЮ

Эти пять компонентов соглашения в духе общей победы в основном освещают все, что человек должен понимать, прежде чем браться за работу. Мы проясняем желаемые результаты, основные правила и ограничения, доступные ресурсы, порядок отчетности и последствия выполнения или невыполнения работы. Но мы не говорим о методах. Принцип обоюдной победы предполагает, что люди способны сами управлять собой и контролировать себя, делая все необходимое для достижения желаемых результатов в рамках установленных правил.

Когда в соглашении участвует более двух человек, психологический контракт перерастает в социальный. Мы можем достигать соглашения с командой, отделом или целым подразделением. Какого бы размера ни была группа, все ее члены должны участвовать в выработке соглашения в духе «выиграл/выиграл». Тогда этот социальный контракт становится даже более мощным, мобилизующим и стимулирующим, чем психологический контракт, поскольку он задействует общественную природу человека и его потребность быть частью команды, реализующей важную миссию.

Одна из наиболее сильных сторон этого психологического или социального контракта в духе «выиграл/выиграл» — его почти неограниченная гибкость и приспособляемость к любым обстоятельствам и любому уровню зрелости или компетентности. Если способностей или желания делать какую-то работу мало, вы можете договориться о достаточно скромных результатах, дать больше рекомендаций, в том числе в отношении процессов, сделать ресурсы более доступными, а отчетность — более строгой и частой, с измеримыми критериями; предусмотреть немедленные последствия, усилив обратную связь.

В иной ситуации, где уровень зрелости участников, их способности и желание выполнить работу высок, соглашение в духе «выиграл/выиграл» предусматривает более масштабные и долгосрочные результаты, меньше рекомендаций, правил и ограничений. Вы можете сделать ресурсы доступными, но не столь очевидными. Отчеты можно требовать реже, полагаясь не только на измерения и оценку, но и на интуицию. Последствия можно предусмотреть более долгосрочные, акцентируя внутренние, психологические вознаграждения, а не внешние.

Когда соглашение достигнуто, люди могут контролировать себя в соответствии с этим соглашением сами. Задача менеджеров в этой ситуации — служить источником помощи и создать такие структуры и системы, чтобы исполнители, контролирующие и направляющие себя сами, могли реализовать соглашение. Участвуя в выработке соглашения, сотрудники спокойно относятся к необходимости периодически отчитываться о выполнении своих обязанностей. В основном они оценивают свою работу сами, соотнося результаты с конкретными критериями. Когда соглашение составлено по всем правилам, работники делают все возможное, чтобы достичь желаемых результатов в соответствии с основными рекомендациями.

Полезные организационные системы существенно облегчают реализацию соглашений в духе «выиграл/выиграл». К их числу относятся стратегическое планирование, структура компании, должностные инструкции, коммуникации, составление бюджета, информация, оплата труда, наем, отбор, обучение и продвижение. Полезная система помогает людям получать информацию о своих успехах и вовремя вносить необходимые коррективы.

Если же так называемые полезные системы на самом деле работают в духе «выиграл/проиграл», они способны свести на нет взаимовыгодное соглашение. Это относится в первую очередь к системе вознаграждения. Если руководство говорит о сотрудничестве, а вознаграждает соперничество, оно подрывает собственную систему. Это все равно что ждать, когда вырастет цветок, поливая при этом другой.

Все системы организации должны быть полностью настроены на подход «выиграл/выиграл» и поддерживать его. Этот принцип должен отражаться и в системе найма и обучения работников. Он должен явственно ощущаться в профессиональном продвижении, оплате труда, должностных инструкциях, в структуре компании, стратегическом планировании, выборе миссии и целей, а также во всех текущих делах.

ОЦЕНКА РАБОТЫ В ДУХЕ «ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ»

В рамках взаимовыгодного соглашения люди сами оценивают свою работу. Поскольку они хорошо понимают, каких результатов от них ждут и какие критерии используются для оценки их работы, им проще оценивать себя самим.

Принято считать, что менеджер должен оценивать работу подчиненных, используя секретный набор субъективных критериев, которые неожиданно раскрывает по окончании работ. Эта позиция, безусловно, оскорбительна для служащих и во многих случаях не позволяет правильно оценить выполненную работу. Если люди не знают, чего от них ждут, если они не брали на себя определенных обязательств, они вправе предположить, что процедура оценки работы будет сложной, мучительной, а иногда и оскорбительной.

Менеджер должен быть помощником, а не судьей. Он может даже определить себя как один из ресурсов соглашения. Он может играть роль тренера, когда люди выполняют новые для них задачи, или консультанта в вопросах планирования карьеры и профессионального развития. Он привлекает сотрудников к разработке соглашения в духе «выиграл/выиграл» и предоставляет им возможность оценивать их собственную работу. Если уровень доверия высок, самооценка оказывается более точной, более полной, более честной, чем оценка менеджера, поскольку непосредственный исполнитель лучше знает все обстоятельства и детали.

Если менеджер замечает, что появляются какие-то новые тенденции или другие условия, не укладывающиеся в ранее достигнутое соглашение, он может поставить вопрос о переосмыслении и новой формулировке соглашения.

ДРУГИЕ ДВА УСЛОВИЯ

Основой для названных четырех условий являются другие два условия: умения и характер. Характер — это то, что человек собой представляет; умения — то, что он способен делать. Характер и умения необходимы для реализации четырех упомянутых выше условий делегирования полномочий, а значит, и для установления доверительных отношений, выработки взаимовыгодных соглашений, создания необходимых систем и самоуправления, и самооценки со стороны исполнителей.

В обстановке низкого доверия трудно достичь взаимовыгодного соглашения или позволить исполнителям самостоятельно контролировать и оценивать свой труд. Здесь нужны системы внешнего надзора и оценки работы. Прежде чем менеджер сможет реализовать четыре обсуждавшихся условия, он должен для начала накопить средства на эмоциональном банковском счете и сделать все необходимое для построения доверительных отношений, чтобы достичь соглашения в духе «выиграл/выиграл». А когда соглашение достигнуто, остальные условия логически вытекают из него.

Наиболее важные для достижения взаимовыгодных соглашений черты характера — цельность (привычки не расходятся с ценностями, слова с делами, внешние проявления чувств с переживаниями), зрелость (мужество, уравновешенное чуткостью) и менталитет изобилия (всем всего хватит). Человек с таким характером способен искренне радоваться удачам и достижениям других людей.

Три важнейших умения относятся к коммуникации, планированию и организации работы и синергическому решению проблем, поскольку они позволяют менеджеру реализовать четыре других условия эффективности организации.

Когда люди двуличны — говорят одно, а делают другое, злословят за спиной человека и осыпают комплиментами при встрече, это подрывает доверие и неизбежно ведет к соглашениям в духе «выиграл/проиграл» и соответственно к внешнему надзору, контролю и оценке.

Эти шесть условий взаимосвязаны и взаимообусловлены настолько, что если одно из них нарушается, это может свести на нет все другие. Рассмотрим, например, такую черту, как зрелость, которую мы здесь определили как «мужество, уравновешенное чуткостью». Если менеджер мужествен и тверд, но ему недостает чуткости, он, вероятно, будет открыто и яростно отстаивать свое мнение, не пытаясь понять противоположную позицию. Поэтому и соглашение, которое он может заключить со своими подчиненными, может быть только односторонним — в духе «выиграл/проиграл». Он добивается своего, считая, что лучше знает, что нужно всем остальным. Он не дает окружающим открыто выражать свои чувства. И ему не удается задеть их внутренние струны, так что для обеспечения надлежащего выполнения подчиненными их обязанностей ему не обойтись без мощных систем внешнего контроля и процедур оценки, а также системы вознаграждения, поощряющей желаемое поведение.

С другой стороны, если человеку недостает мужества, но его чуткость соседствует со стремлением к одобрению и популярности, то он склонен идти на психологический контракт «проиграл/выиграл», где сотрудники делают все, что им заблагорассудится. Такие соглашения могут ввергнуть организацию в состояние вседозволенности и хаоса. Люди начинают винить в своей плохой работе кого угодно, только не себя. Они становятся слишком требовательными. Постепенно проигрышная позиция руководства в соглашении усугубляется и становится не по карману организации, вынужденной начать битву за выживание и обеспечить хотя бы видимость порядка с помощью централизованного контроля и противоположной расстановки сил — «выиграл/проиграл». Анархия рождает диктатуру. Как выразился Патрик Генри, «если мы сами не можем мудро управлять собой, нами правят деспоты».

СТАВКА НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Чтобы проиллюстрировать, насколько благотворны соглашения в духе «выиграл/выиграл» для организационной эффективности, позвольте мне поделиться одним своим опытом. Я как-то входил в группу консультантов, работавших с крупным банком, имевшим сотни филиалов. Банк каждый год выделял три четверти миллиона долларов на шестимесячную программу подготовки молодых менеджеров.

Идея состояла в том, чтобы приглашать выпускников колледжей и давать им возможность на ротационной основе поработать на разных должностях. Проведя две недели в одном отделе, они переходили в другой на очередные две недели и так далее. Через полгода такой подготовки стажер получал управленческую должность в одном из филиалов.

Топ-менеджеры хотели, чтобы мы тщательно проанализировали и усовершенствовали эту программу.

Первым делом требовалось выяснить, какие цели ставились перед программой. Нас интересовало, достигнуто ли понимание ожидаемых результатов. Оказалось, что нет. Ожидания были слишком общими, расплывчатыми, и в отношении результатов и приоритетов программы среди топ-менеджеров были серьезные разногласия.

Мы продолжали настаивать на том, чтобы руководители банка наконец определились, что должен уметь человек к концу стажировки, прежде чем предоставить ему должность. В конце концов для проходящих обучение были сформулированы сорок целей.

Следующим нашим шагом было довести эти сорок целей до стажеров. Возможность достаточно быстро выполнить поставленные задачи и занять вожделенную управленческую должность окрылила молодых людей; они проявили полную готовность воспринять поставленные цели как собственные и сделать все необходимое для их достижения.

Они поняли и цели, и критерии оценки. Они получили полный список ресурсов, на которые они могут опираться, включая возможность читать материалы и обращаться за помощью к менеджерам отделов, в которых они стажировались, и к внешним образовательным учреждениям. Им дали понять, что они займут обещанные позиции, как только продемонстрируют свою компетентность во всех сорока направлениях.

Это мотивировало их настолько, что они достигли поставленных целей в среднем за три с половиной недели.

Их результативность изумила администрацию банка. Некоторые из руководителей отказывались верить в это. Они еще раз тщательно проанализировали цели и критерии и сопоставили полученные результаты с установленными критериями. Все сходилось, но они продолжали твердить, что три с половиной недели — слишком малый срок, чтобы стажеры могли набраться достаточного опыта.

Тогда мы сказали: «Возможно, вы правы. Напишите еще несколько целей, потруднее, включая такие проблемы и задачи, которые требуют зрелых решений». Были предложены еще шесть целей, причем все согласились с тем, что, если стажеры справятся и с этими шестью пунктами сверх первоначальных сорока, их можно считать подготовленными намного лучше тех, кто прошел шестимесячную подготовку.

Мы поставили перед стажерами новые шесть целей. К тому времени им уже разрешили работать самостоятельно. Мы стали свидетелями потрясающего раскрепощения человеческой энергии и талантов. Почти все выпускники справились с поставленными шестью целями за неделю.

Иными словами, мы обнаружили, что шестимесячную программу подготовки можно было свести к пяти неделям с еще лучшими результатами лишь за счет заключения с выпускниками соглашений в духе «выиграл/выиграл».

Отсюда напрашивались далеко идущие выводы для разных сфер менеджмента, а не только для обучения. И наиболее дальновидные управляющие банка поняли это. Другие же увидели в этом угрозу для себя. Они по-прежнему считали, что хорошим менеджером за такой короткий срок стать нельзя, но оспаривать результаты не могли.

Суть соглашения в духе «выиграл/выиграл» — достижение желаемых результатов.

ПИСЬМО МЕНЕДЖЕРУ

Питер Друкер много лет назад предложил идею «письма менеджеру». Подчиненный в письменной форме излагает желаемые результаты, общие правила, ресурсы, отчетность и последствия и посылает письмо менеджеру.

Многие годы я работал с этой концепцией в самых разных обстоятельствах: при консультировании и проведении тренингов, при создании и управлении собственным бизнесом, при работе со студентами Университета Бригэма Янга и в семейной жизни. Я абсолютно убежден, что, если мы действительно хотим достичь высокой производительности и увеличить производительную способность, необходимо работать над этими шестью условиями эффективности.

Я знаю, что это нелегко. Нужны время и терпение: невозможно, обрывая цветы, понять, как растут корни. Соглашение в духе общей победы нельзя составить в одночасье. Это может потребовать многих раздумий и честного открытого диалога. Для взаимодействия, предполагающего высокий уровень обоюдного влияния, необходимы зрелость, дисциплина и последовательность. Если я делаю неправильный шаг хотя бы в одной из перечисленных областей, это негативно отразится на условиях и результатах.

Начинать можно понемногу, достигая маленьких успехов и постепенно убеждаясь в правильности идеи. Тогда вы сможете применять ее шире. Если ваши подчиненные не обнаружат желания написать письмо по поводу элементов взаимовыгодного соглашения, вы можете написать им сами и спросить, правильно ли представляете себе условия соглашения. Если вы остерегаетесь письменных изложений, не пишите; можно обойтись устной формой соглашения. Но постарайтесь обеспечить полное и четкое взаимопонимание. Соглашение должно быть достаточно гибким и открытым для изменений, когда того потребуют обстоятельства.

Важны установки. Менеджера в первую очередь должно волновать: «Куда мы движемся?», «Чего вы хотите добиться?» или «Каковы ваши цели и чем я могу помочь вам?» В дальнейшем его интересует: «Как идут дела и чем я могу помочь?»

К такому образу мышления в масштабе организации много лет назад меня приучил один менеджер, чье отношение к работникам и манера поведения поистине воплощали вопрос «Чего вы пытаетесь достичь и чем я могу помочь?». Его искренняя вера в мой потенциал и поддержка наполняли меня энергией и желанием приложить все силы для достижения результатов.

Кроме того, я пришел к убеждению, что наше представление о людях становится самореализующимся пророчеством — то есть мы сами производим на свет доказательства нашей точки зрения. Если у нас нет предрассудков относительно природы и потенциала человека, то мы постепенно находим свидетельства в поддержку нашего взгляда, пока окончательно не убедимся в своей правоте.

Отправить