Книга: М.Базерман Искусство замечать
Назад: Недооценка бездействия
На главную: Предисловие

«Мы вознаграждаем за результаты»

Я слышал, как многие руководители упрямо произносили эту фразу, подводя резюме своему управленческому подходу. Материальная мотивация — основной двигатель в рыночной экономике, и я не умаляю ее ценности. И все же важно задуматься о том, как люди будут откликаться на материальные стимулы. К сожалению, слишком часто руководители этого не делают.

Возьмем розничный рынок компьютеров и периферийных устройств. Здесь продукты разных производителей дублируют друг друга, конкуренция, подстегиваемая продажами через интернет, чрезвычайно высока, и потому этот рынок имеет очень невысокую рентабельность. Многие розничные компании зарабатывают в основном за счет продажи дополнительных компонентов: присоединяемых устройств, гарантий и договоров сервисного обслуживания. Оно более прибыльно, чем рекламируемые лэптопы и принтеры. Потому многие розничные компании нашли решение: премировать продавцов за реализацию дополнительных компонентов. Каким оказался косвенный результат этой стратегии и должны ли были руководители предвидеть его?

Одна из организаций, премирующая сотрудников за продажу дополнительных компонентов, — это крупнейшая в мире розничная сеть по продаже товаров для офиса Staples. «Наш план — не меньше 200 долларов», — сказала менеджер Staples Натасья Шах репортеру Дэвиду Сигалу, когда он брал у нее интервью для статьи в New York Times под заголовком «Торгаш». Другими словами, согласно системе вознаграждения под названием «Рыночная корзина», каждый раз, когда работник Staples продает компьютер, он должен дополнительно к нему реализовать разной мелочовки на 200 долларов — иначе он не сделает план. По словам Шах, среднюю сумму дополнительных продаж внимательно отслеживают. Персонал, не выполняющий план, натаскивают. Эти люди могут получить много ночных смен или задание на выходные, им снизят количество рабочих часов или даже применят дисциплинарные меры вплоть до увольнения. «Если вы не способны выполнять эту работу, то идите продавать картошку в McDonald’s», — сказал управляющий в Staples одному менеджеру магазина, который плохо вписывался в систему «Рыночной корзины»145.

Принимая во внимание, что данная глава посвящена косвенным последствиям неэтичного поведения, вы уже должны были догадаться, как эта политика влияет на клиентов Staples и репутацию компании. Но давайте прочтем, что написал недовольный покупатель на потребительском сайте www.my3cents.com. Сигал перепечатал его комментарий в своей статье.

Вчера получил крайне неприятный опыт, да не в одном, а в целых двух магазинах Staples… Во вкладке к воскресной газете была реклама лэптопа Acer всего за 449 долларов, который продавался в этом магазине. Когда я приехал туда, продавец сказал мне, что лэптопы есть на складе. Однако, прежде чем принести мне компьютер, он попытается всучить мне «сервисный пакет». Я отказался. Продавец ответил, что все в порядке, и ушел — я думал, за моим компьютером. Он вернулся с главным менеджером магазина, который попытался настоять на том, чтобы я взял «сервисный пакет». Он был очень груб, говорил, что я «дешевка», раз не хочу его брать. Когда я отказался окончательно, он ушел… Несколько минут спустя продавец сообщил мне, что лэптопы кончились. Вот что мы имеем в результате. Компьютеры были на складе… Я отказался от покупки «сервисного пакета», который стоил около 150 долларов и поднял бы цену лэптопа до обычной рыночной, — и тогда внезапно компьютеры закончились.

Отправившись домой, я позвонил во второй магазин Staples. Я спросил человека, на которого перевели мой звонок, есть ли на складе лэптопы Acer. Он проверил и подтвердил, что они есть. Я приехал через восемь минут после разговора. В магазине я нашел сотрудника, с которым общался несколькими минутами раньше. Вокруг практически не было покупателей. Я спросил, с ним ли я говорил о лэптопе Acer по телефону, и он ответил, что да, с ним. Я еще раз поинтересовался, есть ли компьютеры на складе, и он опять подтвердил. Тогда я попросил его принести мне лэптоп, потому что я точно решил брать его. И тогда, прежде чем пойти за компьютером, он спросил меня, буду ли я покупать «сервисный пакет»… «Нет, спасибо, — ответил я. — Я уже проходил подобное в другом магазине и знаю, что в него входит. Мне это не нужно». Он сказал «Хорошо» и ушел. Через 2–3 минуты он вернулся, и, как и в предыдущем случае, внезапно оказалось, что склад пуст146.

Несколько работников Staples подтвердили, что эта и подобные ей истории соответствуют реальному положению вещей. Все дело в том, что руководство компании дало указание продавцам: если они не смогут продать вместе с компьютером дополнительные компоненты на 200 долларов, компьютер тоже не нужно продавать. «Эта политика называется “окрутить покупателя”», — сообщила Шах Сегалу.

Десятки лет постановка целей считалась эффективным методом руководства и направления работников. Цели прекрасно работают во многих контекстах, но важно продумать — и заметить — их более широкое воздействие. В частности, лидерам следует продумывать косвенные последствия выполнения целей, например, как практикуемая в Staples политика влияет на качество обслуживания.

Ни для кого не секрет, что лидеры часто не задумываются о том, какие косвенные последствия будет иметь политика их организации. В 1960-х Ford Motor Company проигрывала зарубежным конкурентам, поскольку рынок заинтересовался небольшими, экономными автомобилями. Генеральный директор Ли Якокка объявил, что цель компании — к 1970 году начать производство автомобиля, который будет весить меньше 980 кг и стоить меньше 2000 долларов. Чтобы ускорить разработку Ford Pinto, менеджеры делали все возможное. Они не считались со средствами, в том числе подписывали бумаги о результатах на самом деле не проведенных краш-тестов. Инженеры Ford использовали нестандартное решение: они разместили топливный бак за задним мостом автомобиля, всего в 25 сантиметрах от зоны деформации в случае столкновения. Позже на судебных процессах указывался очевидный, казалось бы, факт: подобная конструкция опасна, так как при столкновении автомобиль может воспламениться. Даже когда о потенциальном риске стало известно, менеджеры продолжали преследовать поставленную цель, и дефект конструкции не был устранен. В компании посчитали, что расходы на судебные иски, связанные с воспламенением Pinto (в результате чего погибло 53 человека и многие получили ожоги), будут меньше, чем расходы на изменение конструкции147.

А вот еще случай с постановкой целей в Sears, Roebuck and Company в начале 1990-х. В компании была принята квота на продажу услуг по ремонту автомобилей — 147 долларов в час. Это привело к тому, что автомеханики стали брать за свою работу лишнее и пытаться навязать посетителям ненужные услуги. В конечном итоге председатель правления Sears Эдвард Бреннан признал, что корпоративная цель заставила работников компании обманывать клиентов148.

 

Ущемляют ли университеты права американцев азиатского происхождения?

В редакторской колонке New York Times, вышедшей в декабре 2012 года, профессор Северо-западного университета Каролин Чен утверждала, что американцы азиатского происхождения ущемлены в праве на поступление в крупнейшие колледжи и университеты США. Она отметила, что среди учеников крупнейших бесплатных средних школ — от 40 до 70 % американцев азиатского происхождения, поскольку набор ведется по объективным критериям, таким как результаты экзаменов и переходные оценки из класса в класс149. Несмотря на это, согласно исследованию социологов Томаса Эспеншейда и Александры Уолтон Рэдфорд, в ведущие вузы США белых студентов принимают в три раза чаще, чем американцев азиатского происхождения с теми же оценками150. Эспеншейд и Рэдфорд пришли к следующему заключению: для того чтобы иметь одинаковые шансы на поступление в лучшие университеты, американцам азиатского происхождения в среднем нужно получить по математике и письменным разделам SAT на 140 баллов больше, чем белым.

Чен и многие другие утверждают, что если бы абитуриентов принимали только по объективным критериям (баллы, результаты тестов, награды за научные работы и внешкольные занятия), то в лучших университетах училось бы гораздо больше азиатов. Конечно, они могут в среднем отличаться от белых абитуриентов по другим критериям, таким как рекомендательные письма и интервью с персоналом и выпускниками. Если этот аргумент вам знаком, по словам Чен, стоит вспомнить 1920-е годы, когда евреи только начали конкурировать с учениками подготовительных школ за поступление в лучшие университеты (в том числе и в тот, где преподаю я, — в Гарвард). Для того чтобы не принимать евреев, университеты начали учитывать такие «неопределенные качества абитуриентов, как “характер”, “напористость”, “мужественность” и “лидерские качества”», — пишет Чен. Существуют надежные свидетельства того, что неформальные варианты квот на прием евреев в Гарвард, Йель, Принстон и другие университеты Лиги плюща существовали еще в 1960-х.

Эта статистика и другие данные заставили многих людей подозревать, что лучшие колледжи и университеты намеренно ограничивают количество мест для американцев азиатского происхождения. Есть ли в университетах Лиги плюща и других ведущих вузах США квоты для таких учащихся, аналогичные созданным для евреев в 1920-х? Лично я не верю, что существует специальная система квот. Но, по моему мнению, тот тип косвенного расизма, что описывает Чен, — дискриминация, основанная на стереотипных предубеждениях и покровительстве членов своей группы, — действительно имеет место. Именно из-за него хорошо подготовленным американцам азиатского происхождения отказывают в поступлении в элитные вузы в пользу менее подготовленных белых абитуриентов.

Я считаю, что проблема косвенной дискриминации должна заставить нас серьезно задуматься. Чаще всего мы не замечаем, что наши поступки или действия других людей опосредованно вредят кому-то. В частности, я полагаю, что элитные университеты не имеют осознанного намерения дискриминировать некоторых абитуриентов. В комментариях к статье Чен в New York Times ученые Джон Бриттейн и Ричард Каленберг утверждают, что один из источников косвенной дискриминации американцев азиатского происхождения при поступлении в университеты — это опосредованное влияние другой (косвенной) формы расизма, а именно предпочтения «наследников»151. Как я писал в главе 7, большинство ведущих американских университетов практикуют программы, предоставляющие преимущества в поступлении детям их бывших студентов. Плохо подготовленные дети лояльных выпускников вуза занимают места более умных кандидатов. Следует заметить, что «наследники», которых предпочитают в ведущих университетах, — представители европеоидной расы — учитывая, что в прошлом в этих вузах преобладали белые студенты. Между тем абитуриенты, которым отказали, чаще всего принадлежат к другим расам, среди них немало американцев азиатского происхождения.

Когда в 1990-х в Гарварде велось расследование дискриминации абитуриентов-азиатов, Отдел гражданских прав Министерства образования США пришел к заключению, что одна из причин, по которым знания этой группы оценивали ниже, чем в случае с белыми абитуриентами, состояла в том, что университеты были связаны системой предпочтения «наследников»152. Дискриминация лучших студентов азиатского происхождения отчасти является косвенным результатом политики предоставления преимущества детям тех, кто в прошлом учился в ведущих университетах.

Как заметить косвенное воздействие: задачка для лидера

Walmart имела право требовать самых низких цен от своих поставщиков. Руководство Rhone-Poulenc, продавая H. P. Acthar Gel более мелкой фирме, стремилось выполнить цель, которую поставила перед ним его организация, — ведь это было гораздо выгоднее, чем держать лекарство у себя. Работники Staples, продающие ненужные довески, поступают практически как все прочие продавцы. А приемная комиссия, которая с особым вниманием относится к детям бывших студентов, следует процедуре, выполняемой на протяжении многих десятилетий. Однако опосредованно все это вызывает проблемы.

Косвенный ущерб — это задачка для лидера. Руководителям следует думать шире, предвидеть проблемы, причиной которых могут стать процедуры, принятые в их организации. Когда создаются процессы, в результате которых одна из групп попадает в невыгодное положение, сама организация оказывается замешанной в дискриминации. Менеджерам высшего звена следует изменить то, что способствует косвенному нанесению вреда.

Интересно, что если группе руководителей поручить подумать о том, какой потенциальный ущерб могут нанести самой организации и обществу политика и методы, описанные в этой главе, они быстро поймут, в чем дело. К несчастью, в организациях редко выполняют подобные упражнения. В наших компаниях не то чтобы не могут решить подобные проблемы — скорее, их лидеры лишены воображения, позволяющего людям предвидеть логичные последствия их поступков.

136 Хотя все данные о магазинах Walmart, которые я использую, доступны в открытых источниках, следует отметить, что я был свидетелем-экспертом в деле Melvin v. Walmart, Inc.

137 Показания Марты Ландерс (Martha Landers), бывшего члена команды контроля качества Blitz и исполнительного ассистента генерального директора Blitz в 2012 году, в деле Карен Гено-Корнеги лично и от имени всех выгодоприобретателей от неправомерной гибели Мэтью Дилана Корнеги Плейнтиффа против Blitz U. S.A., Inc., Walmart, Inc. и Discovery Plastics, LLC.

138 Показания покупателя Walmart Родерика Стэкли (Roderick Stakley) в 2012 году в деле Карен Гено-Корнеги лично и от имени всех выгодоприобретателей от неправомерной гибели Мэтью Дилана Корнеги Плейнтиффа против Blitz U. S.A., Inc., Walmart, Inc. и Discovery Plastics, LLC.

139 Marla Felcher, “Protect Our Children… from Their Toys? Warning: Buy Toys at Your Own Risk,” Walmart Watch, , 7.

140 Renee Dudley and Arun Devnath, “Walmart Nixed Paying Bangladesh Suppliers to Fight Fire,” City Wire, December 5, 2012, .

141 Andrew Pollack, “Questcor Finds Profits, at $28,000 a Vial,” New York Times, December 29, 2012, .

142 Alex Berenson, “A Cancer Drug’s Big Price Rise Is Cause for Concern,”New York Times, March 12, 2006, .

143 Neeru Paharia, Karim S. Kassam, Joshua D. Greene, and Max H. Bazerman, “Dirty Work, Clean Hands: The Moral Psychology of Indirect Agency,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 109 (2009): 134–141.

144 См. Bazerman and Moore, Judgment in Managerial Decision Making.

145 David Segal, “Selling It with Extras, or Not at All,” New York Times, September 8, 2012,.

146 “Staples Complaint: Staples Refusing to Sell to Customers WhoWon’t Buy Their Service Plan!,” My3cents.com, March 9, 2009, .

147 Bazerman and Tenbrunsel, Blind Spots.

148 Denise Gellene, “Sears Drops Car Repair Incentives: Retailing. The Company Says ‘Mistakes Have Been Made’ in Its Aggressive Commission Program. But Some Sales Quotas Will Remain in Place,”Los Angeles Times, June 23, 1992, .

149 Carolyn Chen, “Asians Too Smart for Their Own Good?,” New York Times, December 29, 2012, .

150 Thomas J. Espenshade and Alexandria Walton Radford, No Longer Separate, Not Yet Equal: Race and Class in Elite College Admission and Campus Life (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2009).

151 “Fears of an Asian Quota in the Ivy League,” New York Times, December 19, 2012,.

152 John C. Brittain and Richard D. Kahlenberg, “When Wealth Trumps Merit,” New York Times, May 13, 2013, http://www.nytimes.com/roomfordebate/2012/12/19/fears-of-an-asian-quota-in-the-ivy-league/legacy-admissions-favor-wealth-over-merit.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 11

 

Дело лидеров — не допустить предсказуемые неожиданности

Когда в августе 2005 года ураган «Катрина» опустошил побережье Мексиканского залива, погибло более 1800 человек. Ущерб собственности в результате урагана оценивался в поразительную сумму — 81 миллиард долларов. Многие тысячи людей потеряли кров, культура и многообразие Нового Орлеана — города, который пострадал от урагана больше всего, — уже никогда не будут прежними. Американские порты оказались разрушены, Хьюстон согнулся под наплывом людей, бежавших из Нового Орлеана, на налогоплательщиков США легла огромная нагрузка.

Наша с Майклом Уоткинсом книга «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») вышла в 2004 году. Потому, когда разразился ураган «Катрина», представители СМИ принялись звонить нам с вопросом: «Была ли эта неожиданность предсказуема?» Тогда мы не могли с уверенностью на него ответить: мы знали недостаточно. Теперь у меня есть ответ: ураган «Катрина» действительно был предсказуемой неожиданностью. Федеральное правительство, правительства штатов и руководство на местах не замечали происходящего. Чиновники не сделали того, что было необходимо и что подсказывала общедоступная информация. И в результате многие люди лишились жизни.

Один из навыков преуспевающего лидера — умение предотвращать предсказуемые неожиданности. Вот лишь часть свидетельств, которые должен был отметить такой руководитель в годы, предшествовавшие урагану «Катрина».

В 2001 году, за четыре года до урагана, в статье в Houston Chronicle Эрик Бергер предсказал катастрофу с ужасающей точностью.

Новый Орлеан тонет. А его главный заслон от урагана — защитная дельта реки Миссисипи — быстро исчезает, оставляя исторический город в опасной близости от катастрофы. На самом деле город настолько уязвим, что в этом году Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям поставило потенциальные разрушения в Новом Орлеане в ряд трех наиболее вероятных катастрофических стихийных бедствий, которые угрожают нашей стране. Каковы остальные два? Крупное землетрясение в Сан-Франциско и — это было почти пророчеством — теракт в Нью-Йорке. Случись ураган в Новом Орлеане, он окажется максимально гибельным. По словам ученых, перед лицом стихии маршруты малоэффективной системы эвакуации могут пропустить не более 250 тысяч человек. Один из каждых десяти человек, оставшихся в городе, погибнет, так как город скроется под шестью метрами воды. Тысячи беженцев осядут в Хьюстоне. С экономической точки зрения это будет сокрушительно153.

В 2002 году журналист новоорлеанской газеты Times-Picayune писал:

Предлагают многое: построить более высокие дамбы, осуществить обширную программу восстановления побережья и даже возвести стену, проходящую через Новый Орлеан. Без экстраординарных мер основные порты, производство нефти и газа, одно из самых важных рыболовных хозяйств страны, уникальная культура байю, исторический Французский квартал и все остальное рискуют исчезнуть. Их смоет могучим ураганом или поставит на грань разрушения более мелкими стихийными бедствиями154.

Еще одно ясное предупреждение и некоторое количество рекомендаций дал ведущий автор журнала National Geographic Джоэль Борн, который в 2004 году написал о неизбежности крупной катастрофы в Новом Орлеане155. Верьте или нет, но все могло оказаться хуже: эпицентр урагана прошел в нескольких десятках километров к западу от города.

Несмотря на эти зловещие предсказания в прессе, губернатор Луизианы Кэтлин Бланко позже докладывала Конгрессу: «Никто не ожидал и не мог предсказать, что дамбы будут разрушены так, как это произошло в результате урагана “Катрина”»156. А между тем в подробном отчете социолог Ларри Айронс предоставил убедительные доказательства того, что Инженерные войска армии США знали об угрозе обрушения дамб с начала 1980-х157. Айронс приводит свидетельства того, что власти на местах, на уровне штата и даже федеральное правительство были в курсе уязвимости Нового Орлеана перед крупным ураганом. В 2008 году сотрудники исследовательской фирмы Impact Assessment, занятой в области здравоохранения, написали в журнале American Anthropologist: «Разрушения были предсказуемы, и в отсутствие масштабных и немедленных действий следующий крупный ураган неизбежно повлечет за собой дополнительные катастрофические результаты»158.

Еще до «Катрины» Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях (FEMA) поместило ураган, который ударит по Новому Орлеану, в ряд трех крупнейших возможных катастроф в стране. Инсценировка FEMA 2004 года подчеркнула неготовность к стихийному бедствию в государственном масштабе, однако работы, которые должны были укрепить откровенно слабые места, так никто и не провел. Нет ничего удивительного, что FEMA не удалось адекватно отреагировать на ураган.

Эти несколько примеров с очевидностью показывают, что ураган уровня «Катрины» далеко не был громом с ясного неба — его не только предсказали, его ожидали. Свидетельства того, что данный регион поразит катастрофа, находились в поле зрения лидеров практически на всех уровнях власти: местном, в штатах и в федеральном правительстве. Но эти свидетельства никто не заметил.

Ураган «Катрина» — жесткий аргумент в пользу того, что лидеры должны проявлять наблюдательность, — ведь стихия до сих пор угрожает Новому Орлеану. Многие эксперты полагают, что побережье Мексиканского залива не лучше подготовлено к следующему крупному урагану, чем было до «Катрины». В 2008 году команда Impact Assessment писала:

К сожалению, все восстановительные работы, которые ведутся и планируются на федеральном уровне, в штатах и на местах, дадут определенный результат: повторение условий, имевших место, когда 2 августа 2005 года разразился ураган «Катрина». Если все так и будет продолжаться, для укрепления существующей ныне системы дамб никто не сделает практически ничего. Согласно местным строительным нормам, здания станут возводить на метровых опорах — чтобы защитить их от наводнения высотой три метра. Федеральные страховые программы для расположенных ниже уровня моря зданий будут восстановлены — а это гарантия того, что в случае разрушений, которые вызовет следующий ураган, налогоплательщики понесут очень крупные расходы. Защитная береговая естественная среда может быть «воссоздана», но не расширена; более того, даже если мы предположим, что ураганов больше не случится, защитный статус не восстановится до 2050 года. За всем этим стоит основная проблема: не существует плана, который бы мог гарантировать безопасность города Новый Орлеан и населения, живущего в дельте, а также в береговой зоне штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама, в случае неизбежного урагана категории 4 или 5159.

Понятно, что такую явно угрожающую катастрофу уже нельзя будет назвать «неожиданностью». Тут дело в другом: в том, что задача лидеров — замечать и действовать.

К счастью, мы знаем много примеров людей и организаций, которые оказываются способны увидеть угрожающие предсказуемые неожиданности и вовремя совершить необходимое, чтобы предотвратить их или сгладить их эффект. Вот у кого мы учимся распознавать кризисы, зреющие вокруг нас. Столкнувшись с природной катастрофой, подобной урагану «Катрина», наши лидеры гораздо лучше подготовились к урагану «Сэнди», в конце октября 2012 года опустошившему Атлантическое побережье. На этот раз лидеры заметили угрозу гораздо раньше, расставили приоритеты и начали действовать вовремя. Второй по разорительности после «Катрины», ураган «Сэнди» стал самым сильным ударом стихии на Атлантическом побережье за всю историю наблюдений (по диаметру охвата и ветру, который прошел путь 1770 километров). 28 октября, когда «Сэнди» достиг американской земли, президент Обама объявил чрезвычайную ситуацию в нескольких штатах — этот статус позволял запрашивать федеральную помощь на местах и осуществлять дополнительные приготовления в ожидании урагана. На Восточном побережье были отменены авиарейсы, выпущены предупреждения путешественникам. Национальная гвардия и воздушные силы США развернули свои войска в нескольких штатах, готовясь оказывать помощь при стихийных бедствиях и содействовать населению.

Изучая подготовку (вернее, ее отсутствие) к ураганам «Катрина» и «Айрин» 2011 года, а также к другим природным катастрофам, в правительствах штатов на Восточном побережье поняли, насколько опасно оставлять дороги открытыми для транспорта. Вот один из примеров, к которым можно было обратиться. Во время снежной бури 2011 года в Чикаго движение остановилось, и сотни людей попали в ловушку на одной из главных улиц города — Лэйк-Шор-драйв. Во время бурана многие бросили свои машины, и городские власти оказались широко раскритикованы за то, что дороги не были закрыты для движения транспорта. В преддверии урагана «Сэнди» стало ясно: затопленные шоссе будут опасны для автомобилистов. Людей придется спасать в тот момент, когда аварийные службы и так уже окажутся весьма заняты.

По этим причинам правительства нескольких штатов решили закрыть дороги для транспорта. Так, в Делавэре автотрассами моги пользоваться только аварийные службы и сотрудники правительственных структур и организаций. В Нью-Йорке Управление городского транспорта закрыло метро и приняло план постепенно перекрывать мосты и тоннели. Здесь дело было не только в защите автомобилистов от опасности. Власти поняли, что свободные дороги позволят лучше дислоцировать ограниченные ресурсы, сосредоточив усилия по оказанию помощи на территориях меньшего размера. Эти решения оказались эффективны, так как заставили тысячи людей, которые в противном случае покинули бы свои дома, остаться на месте в сравнительной безопасности или в пределах оказания помощи.

Лидерам редко выражают признание за то, что они уменьшили урон, нанесенный в ходе трагических событий. Однако ураган «Сэнди» оказался исключением. Даже политический оппонент Барака Обамы губернатор Нью-Джерси Крис Кристи признал, что президент разумно отреагировал на катастрофу. «Думаю, он хорошо сделал свою работу», — сказал Кристи. Те лидеры, что использовали свою наблюдательность, расставили приоритеты и провели мобилизацию в ходе подготовки к урагану «Сэнди», заслуживают такой же похвалы.

 

Незаметные предсказуемые неожиданности

Когда меня приглашают выступать перед лидерами частных, публичных и некоммерческих организаций, я часто задаю им три следующих вопроса.

Почти всегда на все три вопроса мне отвечают положительно. Проблемы есть, с приличной вероятностью все станет только хуже, они обернутся серьезным кризисом для организации. Другими словами, кризис полностью предсказуем. Именно это мы с моим соавтором Майклом Уоткинсом называем предсказуемой неожиданностью160.

Неожиданность предсказуема, когда у лидеров организации есть все данные, чтобы понять: им угрожает кризис, он неизбежен. Однако они почему-то не могут предпринять эффективные превентивные действия. Сейчас я немного сместил бы акцент в этом определении: предсказуемая неожиданность есть однозначное и серьезное последствие неспособности увидеть важную информацию и осуществлять руководство, основываясь на том, что было замечено.

Предсказуемая неожиданность застает врасплох, когда многие ключевые фигуры знают, что грядет катастрофа, и понимают, что риск со временем возрастет, что все закончится кризисом — однако ничего не делают, чтобы предотвратить грядущие проблемы. В некоторых случаях знания, необходимые для того, чтобы заметить проблему, оказываются распылены, когда в дело вовлечено много людей и все происходит в политическом контексте. Однако в большинстве организаций, как бы много людей ни было виновато в случившемся, за все отвечает один лидер. И не важно, что именно он возглавляет — группу, подразделение или всю компанию. Случается, что руководитель организации сам не замечает проблему. Возможно, ему намекали на нее, но он проигнорировал свидетельства. Дальновидные лидеры умеют избегать предсказуемых неожиданностей, предвидя последствия и предпринимая все необходимые шаги для того, чтобы ослабить угрозу.

Во введении к этой книге я рассказал, что мы с Майклом Уоткинсом создали концепцию предсказуемых неожиданностей после событий 11 сентября, а несколько лет дополнительных исследований стали толчком к тому, чтобы написать эту книгу. Факты, которые мы приводим в нашей работе «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности»), ясно показывают: руководство США могло и должно было предотвратить 11 сентября. Хорошие лидеры замечают предсказуемые неожиданности и делают все возможное, чтобы не дать катастрофе разразиться.

 

Почему лидеры игнорируют предсказуемые неожиданности?

Почему чаще всего руководители оказываются не в состоянии предвидеть предсказуемые неожиданности? Ответ на этот вопрос многогранен: предсказуемые неожиданности имеют когнитивные, организационные и политические причины161.

Когнитивные причины

Ряд когнитивных искажений заставляет нас и наших лидеров недооценивать, как важно справляться с предсказуемыми неожиданностями. Во-первых, мы видим мир в более позитивном свете, чем следовало бы. На себя, на наше окружение и будущее мы смотрим с оптимизмом162. С одной стороны, положительный настрой помогает нам не бросать сложные задачи и сохранять стойкость в неблагоприятных и неконтролируемых обстоятельствах. К несчастью, позитивные иллюзии мешают нам принимать разумные и сбалансированные решения, заставляют недооценивать опасность и факторы риска и, следовательно, не позволяют предотвращать предсказуемые неожиданности163.

Во-вторых, чаще всего мы недооцениваем будущее. Что вы предпочтете — получить 5000 долларов сегодня или 6000 долларов через год? Многие выберут первое, несмотря на то что 20 % — это очень хороший доход на инвестиции, особенно при нынешнем состоянии экономики. Многие из нас также не могут адекватно утеплить свои дома и не покупают чуть более дорогую, но менее энергоемкую домашнюю технику, несмотря на то что экономия будет заметна сразу, а со временем она станет значительна. Подобные поступки — пример широко распространенной тенденции переоценивать настоящее, недооценивать будущее и при этом вредить грядущим поколениям. Мы загрязняем мировой океан и вырубаем леса, покупаем и потребляем, внося немалый вклад в глобальное потепление, и накапливаем долги, которые перейдут нашим потомкам. Мы слишком часто выбираем риск крупной, но маловероятной потери когда-нибудь потом — возможно, когда нас уже не будет, — не желая поступиться малым сейчас, хотя потом наши вложения окажутся выгодными.

В-третьих, люди, организации и целые страны следуют золотому правилу «не навреди»164. Да, в некоторых ситуациях этот совет имеет смысл. Но слишком часто он выливается в то, что мы вообще ничего не делаем. В 1990-х мы были не готовы чуть-чуть пострадать — 15 минут постоять в очереди на контроль безопасности в аэропорту, чтобы снизить риск угона самолета террористами, — и тогда мы совершили трагическую ошибку. Мы не хотим жертвовать ничем, например соглашаться на небольшое повышение налогов, логичное ограничение наших прав или затраты на укрепление системы дамб в Новом Орлеане, — тем самым сегодня мы создаем проблемы для будущих поколений.

Организационные причины

После урагана «Катрина» городские власти Нового Орлеана, руководство штата Луизиана и правительство США из кожи вон лезли, чтобы объяснить, почему они не были готовы к стихийному бедствию, почему принятые меры оказались неадекватны и почему виноватым следует считать кто-то еще. Все тыкали пальцем друг в друга, и это доказывало, что все руководители в ответе за неготовность к катастрофе. на всех уровнях власти — в городе, штате и государстве, — они не смогли защитить людей от удара стихии.

Совокупное неумение лидеров разного уровня замечать и действовать продемонстрировало их вопиющую неспособность согласовать меры по борьбе с последствиями урагана. Председатель Комитета по правительственным реформам Том Дэвис заявил:

Мне кажется, мы обнаружим, что правительство на всех уровнях не оправдало доверия населения штатов Луизиана, Миссисипи и Алабама. Думаю, мы услышим, как глава FEMA Майкл Браун скажет, что в Луизиане не было ни объединенной структуры управления, ни четкой субординации. Это значит, что мы поставлены перед естественным вопросом не только о том, что пошло не по плану в FEMA, но и о том, что пошло не по плану в органах управления на всех уровнях — когда нужно было готовиться к катастрофе или реагировать на нее. У нас что, нет культуры чрезвычайных ситуаций? Культуры выполнения решений? Или дело в том, что даже при наличии хорошего планирования и прогнозирования мы оказываемся перед глубокой пропастью между созданием политики и ее претворением в жизнь?165

Предсказуемые неожиданности, отчасти являясь результатом того, что отдельные люди не замечают назревающей срочной проблемы, возникают как следствие дефектной структуры организации, системы поощрения и интеграции данных. Так, и ураган «Катрина», и трагедия 11 сентября показали, что основной причиной проблемы была неспособность ветвей правительства интегрировать свои ресурсы — вместо этого разные подразделения действовали в полном беспорядке. Хаотичное поведение — одновременно и последствие, и оправдание неудачного лидерства. В беспорядке и между отдельными его частями оказывается нарушена система отчетности, она размывается. Часто никто ни за что не отвечает, и никто не ставит всеохватывающих и направляющих целей. В этих обстоятельствах система вознаграждения часто побуждает людей просто выполнять свою работу166.

Политические причины

Для того чтобы избежать предсказуемых неожиданностей, лидерам чаще всего приходится нести затраты — делать это сегодня с тем, чтобы не допустить катастрофу в долгосрочной перспективе. Например, расходы на укрепление системы дамб вокруг Нового Орлеана были бы значительны. С политической точки зрения, стоило посчитать не только во что обойдется городу ураган масштаба «Катрины», но и его последствия для тех, кто принимал решения, когда они еще были у власти. Вот, например, повышение безопасности авиационных перелетов в конце 1990-х обошлось бы в 3 миллиарда долларов167 — небольшая сумма по сравнению с потенциальными издержками бездействия, но значительная для администрации Клинтона с политической точки зрения, ведь в те времена немногие понимали, какую угрозу несет в себе пренебрежение мерами безопасности.

Отчасти многие предсказуемые неожиданности можно отнести на счет людей и организаций, использующих систему в собственных интересах. Вот, например, неспособность США провести разумную реформу финансирования предвыборных кампаний привела к созданию системы, которую весь мир считает легализованно коррумпированной. Граждане США, и я в том числе, часто свысока смотрят на страны, в которых люди терпят широкое распространение взяточничества, но когда речь заходит о том, что американские лоббисты покупают блага у правительственных чиновников, мы говорим: «По крайней мере, это законно». Однако ситуация кажется более схожей, когда мы задумываемся о том, что многие лоббисты тратят значительные ресурсы на сохранение законов, позволяющих им влиять на правительство.

На коммерческие организации политические причины воздействуют не меньше, чем на правительство, — мешают предвидеть предсказуемые неожиданности. Как я писал в главе 6, фирма Arthur Andersen сыграла значительную роль в предсказуемой неожиданности — тем, что не заметила подтасовки отчетности в Enron. Почему партнеры Andersen не видели, что происходит? Да потому, что, решив высказаться против того, что творилось в компании, партнер или аудитор рисковал навлечь на себя гнев всей организации, получавшей 25 миллионов долларов за аудит и еще 27 миллионов за консалтинговые услуги Enron. В аудите политическая подоплека вознаграждения редко поощряет к наблюдательности.

Как предотвращать предсказуемые неожиданности

Для того чтобы предвидеть и избегать предсказуемые неожиданности, лидерам следует уметь замечать угрозу, а заметив — обозначать приоритеты и мобилизовать ресурсы, необходимые для ее предотвращения168.

  1. Замечать угрозу. Некоторые катастрофы невозможно предсказать — либо же их вероятность настолько низка, что никого нельзя винить в том, что угрозу не заметили. Вот лишь один пример. Никто не мог заранее знать, что ВИЧ перейдет видовой барьер и начнет заражать людей169. Однако большинство предсказуемых неожиданностей последних десятилетий — в том числе трагедия 11 сентября, ураган «Катрина», скандал с Бернардом Мэдоффом и финансовый кризис 2008 года — были настолько очевидны, что о них даже писали в СМИ. Мы часто восхищаемся лидерами, которые умеют замечать и своевременно действовать, — мы аплодируем им; и нам же следует призывать к ответу тех, кто не смог этого сделать. Мы должны возлагать вину на руководителей, которые не искали будущие угрозы в том, что происходит вокруг, и не анализировали открывшиеся им данные, — ведь они не заметили назревающую предсказуемую неожиданность.
  2. Обозначить приоритеты. На любого лидера наваливается множество проблем, и почти все они претендуют на первостепенность. Как понять, какие вопросы требуют немедленного решения, а какие можно отложить? Один из инструментов, который одаренным лидерам стоит взять на вооружение, — это анализ затрат и результатов. Он может повысить шансы на успех перед лицом неопределенности. Тщательный анализ затрат и результатов позволит оценить, какие угрозы более вероятны и потенциально более опасны. Лидеров, которые этого не делают, следует призывать к ответу за то, что они вовремя не обозначили приоритеты.
  3. Мобилизовать ресурсы. Бывает, что руководители осознают угрозу и обозначают приоритеты, однако не делают того, что необходимо, для ее предотвращения. События 11 сентября — именно такой сценарий. Несмотря на то что комиссия вице-президента Эла Гора отметила необходимость значительного повышения безопасности полетов и показала, насколько это приоритетная задача, правительство не сделало ничего. Бюрократия Федерального управления гражданской авиации противостояла изменениям, предложенным комиссией, и крупнейшие авиакомпании США тратили миллионы долларов на то, чтобы правительство не обращало внимания на огрехи в безопасности, — они боялись испугать клиентов и не желали тратиться на установку системы сопоставления багажа, которая тогда предлагалась170. Авиакомпании эффективно лоббировали свои интересы и играли важную роль в бездействии правительства. Подобная политическая активность не должна отвлекать лидеров. Тех, кто не делает необходимого, нужно призывать к ответу.

Многие лидеры знали, что Новому Орлеану угрожает сильный ураган, хотя и неизвестно, видели ли власти на местах и на уровне штата весь масштаб угрозы. Военные инженерные силы и FEMA, несомненно, понимали, насколько эта угроза приоритетна, а вот чиновники на местах, в штатах и в федеральном правительстве — нет. На государственном уровне они не смогли мобилизовать все необходимые силы. Ураган «Катрина» был предсказуемой неожиданностью, и наша модель подчеркивает, что именно ошибки лидеров позволили катастрофе разразиться.

 

Сила наблюдательности помогает замечать предсказуемые неожиданности

В главе 8 я обвинял разных людей в ненаблюдательности: они не заметили, какую предсказуемую неожиданность в 2008 году создали наша финансовая отрасль и причудливый ряд законов, проложивших путь грядущей катастрофе. Я писал и о том, что кое-кто заранее видел все проблемы. Эти люди воспользовались своими наблюдениями и разбогатели. Майкл Берри одним из первых понял, что условия ипотеки слишком хороши, чтобы быть правдой. Берри рассказал журналисту Майклу Льюису, что он — просто студент-медик с одним глазом, ужасными манерами и 145 тысячами долларов долга по учебным кредитам171. В минуты, свободные от работы ординатором в больнице, Берри начал писать об акциях на онлайн-форуме. Затем он бросил медицину, организовал хедж-фонд Scion Capital и привлек со своего форума инвесторов.

Часто представители некой фирмы или отрасли говорят с одними и теми же людьми и приходят к одним и тем же выводам, однако, как вспоминает Льюис в своей книге «Большая игра на понижение», Берри никому не рассказывал о своих наблюдениях. Проводя исследование самостоятельно, он читал статьи и финансовые сводки. Ипотечные ценные бумаги сопровождаются сложными, многостраничными проспектами эмиссии. Люди редко вникают в их детали. А вот Берри весь 2004 и 2005 год штудировал эти проспекты. Еще в 2004 году он заметил, что риск ипотечного рынка вырос из-за снижения стандартов отбора заемщиков и из-за того, что все игнорировали данный факт. «Это было явным признаком того, что кредитные учреждения утратили контроль над ситуацией, они снижали стандарты и наращивали объемы кредитования», — писал он в одном из своих писем172.

Берри понял, что может заработать, делая ставки на понижение. В 2004 году он начал покупать страховые ценные бумаги компаний, которым угрожала опасность из-за грядущего обвала рынка недвижимости. К 2005 году он делал сложные хеджированные инвестиции (то есть покупал кредитные дефолтные свопы), которые имели огромный потенциал, если бы ипотечный рынок просел сильнее, чем ожидал финансовый рынок. Берри приобрел страхование ипотечных кредитов, которые считал ненадежными, почти на 2 миллиарда долларов в ценных бумагах. Покупка бондов, которые должны были принести дивиденды в случае падения рынка, обошлась ему в небольшую часть этой суммы. Его инвесторы нервничали, но когда в 2007 году недвижимость начала терять в цене, люди поняли, что Берри гораздо раньше Уолл-стрит и большинства из нас заметил, что рынок сошел с ума. На его падении Берри и его последователи хорошо заработали.

Помогло Берри его умение замечать. Задолго до обрушения рынка он обратил внимание на все нестыковки ипотечного кредитования, которые я описал в главе 8. Обдумав решения заемщиков, кредитных организаций и инвесторов, Берри понял, что ипотечный рынок — что-то вроде карточного домика и что, если подует сильный ветер, он рассыплется. Этот социально не адаптированный человек гораздо успешнее ставил себя на место других, чем эксперты с Уолл-стрит.

Работник Deutsche Bank по имени Грег Липман размышлял в том же направлении, что и Берри. В результате тот, кто прислушался к мнению Липмана, разбогател. Среди этих людей был Джон Полсон — он получил невиданную для частного лица прибыль в размере 4 миллиарда долларов. Два молодых человека, которых звали Джеми Май и Чарли Ледли, оборудовали себе офис во дворе дома в Беркли, принадлежавшего их приятелю. Они считали, что лучший способ заработать — понять, что на Уолл-стрит считают наименее вероятным, и поставить на то, что это произойдет173. Их еретические инстинкты, как писал Льюис, подсказали им: «Было предрешено, что рынки недооценят возможность разительных перемен»174. Они, как и Берри, сыграли на понижение и стали богаты.

Понятно, что эта книга не об инвестициях. Она о том, как выгодно лидерам проявлять наблюдательность и затем действовать в соответствии с тем, что они заметили. Берри делал рискованные ставки, предвидя предсказуемую неожиданность. Его вознаграждением стала прибыль. В других случаях наблюдательность позволяет нам обойти предсказуемые неожиданности, спасти людей, сохранить работу, избежать голода, защитить океаны и леса, создать великолепные организации и лучшее общество. Наблюдательность — основной аспект лидерства, и здесь все в ваших руках.

153 Eric Berger, “Keeping Its Head above Water,” Houston Chronicle, December 1, 2001,.

154 Benjamin Alexander-Birch, “Washing Away,” Times-Picayune (New Orleans), June 23–27, 2002, /.

155 Joel J. Bourne, “Gone with the Water,” National Geographic, October 2004.

156 “Overview of Governor Kathleen Babineaux Blanco’s Actions in Preparation for and Response to Hurricane Katrina,» Response to the U. S. Senate Committee on Homeland Security and Governmental Affairs Document and Information Request, dated October 7, 2005 and to the U. S. House of Representatives Select Committee to Investigate the Preparation for and Response to Hurricane Katrina, December 2, 2005, 18.

157 Larry Irons, “Hurricane Katrina as a Predictable Surprise,” Homeland Security Affairs 1, no. 2 (2005): 4, .

158 John S. Petterson, Laura D. Stanley, Edward Glazier, and James Philipp, “A Preliminary Assessment of Social and Economic Impacts Associated with Hurricane Katrina,” American Anthropologist 108, no.4 (2008): 643.

159 Petterson et al., “A Preliminary Assessment of Social and Economic Impacts Associated with Hurricane Katrina,”666.

160 Max H. Bazerman and Michael D. Watkins, Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and How to Prevent Them (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

161 Bazerman and Watkins, Predictable Surprises.

162 Shelly E. Taylor, Positive Illusions: Creative Self-Deception and the Healthy Mind (New York: Basic Books, 1989); Shelly E. Taylor and Jonathon D. Brown, “Illusion and Well-being: A Social Psychological Perspective on Mental Health,” Psychological Bulletin 103, no. 2 (1988): 193–210.

163 David Dunning, Chip Heath, and Jerry M. Suls, “Flawed Self-Assessment: Implications for Health, Education, and Business,”Psychological Science in the Public Interest 5, no. 3 (2004): 69–106; Bazerman and Moore, Judgment in Managerial Decision Making; Bazerman and Watkins, Predictable Surprises.

164 Ritov and Baron, “Reluctance to Vaccinate.”

165 “Opening Statement of Chairman Tom Davis,”House Select Committee to Question Former FEMA Director Michael Brown, September 23, 2005, cited by Irons, Hurricane Katrina as a Predictable Surprise.”

166 Более подробно организационные причины неспособности реагировать на предсказуемые неожиданности обсуждаются в главе 5 книги Bazerman and Watkins, Predictable Surprises.

167 Bazerman and Watkins, Predictable Surprises.

168 Там же.

169 Там же.

170 Там же.

171 Michael Lewis, The Big Short: Inside the Doomsday Machine (New York: Norton, 2010).

172 Quoted in Lewis, The Big Short, 28.

173 Lewis, The Big Short, 108.

174 Там же.

 

 

 

 

Глава 12

 

Как научиться замечать

Эксперт по лидерству Уоррен Беннис утверждает, что самый важный навык руководителя — быть тем, что писатель Сол Беллоу называет словосочетанием «первоклассный наблюдатель». Такое качество он приписал главному герою своей повести «Действительность». Первоклассный наблюдатель — это человек, от которого ничего не укроется, и особое внимание он обращает на поступки людей. Первоклассный наблюдатель не упускает из виду ни одной мелочи: он замечает талант и видит благоприятные возможности, мимо которых проходят другие люди. Его реже ослепляет желание воспринимать события такими, какими он хочет их видеть, он более открыт реальности. Благодаря умению просчитывать на много шагов вперед он понимает, когда что-то нужно менять, — и действует. Как пишут Беннис и его коллега Роберт Томас, первоклассные наблюдатели чаще других обращают внимание на изъяны не только в своих организациях, но и в более крупном масштабе175. Они мастера замечать обман, в том числе косвенные причины ущерба, они избегают скользких дорожек, их не застают врасплох предсказуемые неожиданности. Первоклассные наблюдатели с подозрением относятся к тому, что слишком хорошо, чтобы быть правдой, и они скорее, чем мы все, услышат, что собака не лаяла.

Надеюсь, что, дочитав до этого места, вы уже достаточно близко подошли к тому, чтобы стать первоклассным наблюдателем. В предыдущих главах я привел для вас конкретные примеры, предложил полезные упражнения и методы, работающие в реальном времени, — все это поможет вам использовать наблюдательность при принятии решений, когда вам нужно будет проявить свои лидерские качества. В последней главе я дам вам заключительные советы о том, как повысить собственную наблюдательность и помочь начать замечать важную информацию другим людям.

Настрой на наблюдательность

Прежде чем читать дальше, попытайтесь вспомнить, какой кризис застал вас или вашу организацию врасплох. (Остановитесь и подумайте об этом.) Теперь представьте себе, что вы рассказываете близкому другу — кому-то за пределами организации — историю этого кризиса: что произошло, кто что сделал и к чему оно привело. Скорее всего, ваш друг спросит: «Почему же никто не понял, что именно случится?» Подумайте, что бы вы ему ответили. (Пожалуйста, сделайте это до того, как читать дальше. А еще лучше — запишите ответ на листке бумаги.)

Ответили ли вы что-нибудь вроде следующего?

Или же вы ответили что-то подобное?

Заметили разницу между двумя списками? Первый состоит из внешних причин. Вы объясняете случившееся факторами, которые находятся вне вашего контроля; проблема в ситуации, а не в вас. Вторая группа, напротив, состоит из внутренних причин проблемы, того, что вы — и вы сами это понимаете — могли бы сделать лучше. Большинство кризисов происходят как по внутренним, так и по внешним причинам: вы и организация попадаете в досадную ситуацию, чреватую неудачами и неприятными неожиданностями, — и ни вы, ни ваши коллеги не пытаетесь предвидеть кризис и управлять им, хотя могли бы.

Признанные исследования в области общественных наук показывают, что свои успехи мы чаще объясняем внутренними причинами. Мы рассказываем о том, что именно сделали правильно и как это позволило повлиять на конечный результат. А упоминая о неудачах, мы делаем акцент на внешних причинах — обвиняем других людей или обстоятельства, которые находятся вне нашего контроля176. Руководители, у которых был хороший год, часто относят успех на свой счет, более щедрые — на счет всей управленческой команды. А те, что переживают тяжелые времена, списывают плохие результаты на экономические условия, рыночные тенденции или вмешательство правительства.

Первоклассные наблюдатели более последовательны. Даже в случае неудачи они анализируют то, что сделали и — это еще важнее — что они могли бы сделать по-другому, чтобы избежать провала. Потому они не повторяют своих ошибок. Именно стремление к самосовершенствованию позволяет им учиться на собственном опыте и развивать в себе качества, необходимые, чтобы стать первоклассным наблюдателем.

Замечайте нестыковки

Пытаясь разобраться в том, что такое наблюдательность с точки зрения общественных наук, я прочел несколько книг талантливого автора-документалиста Майкла Льюиса. В предыдущей главе я упоминал о его книге «Большая игра на понижение». В ней Льюис писал о небольшой группе инвесторов, заметившей высокую вероятность финансовой катастрофы на рынке недвижимости, о которой не подозревали другие заинтересованные стороны. Эти инвесторы сделали состояние на игре на понижение. Льюис подчеркивает, какие финансовые преимущества может принести наблюдательность, когда в чем-то вы замечаете нестыковки — в данном случае они присутствовали на рынке. В другой книге Льюиса «MoneyBall»177 описано, как первоклассные наблюдатели получили преимущество в Главной лиге бейсбола.

Тот, кто читал книгу или видел ее экранизацию с Брэдом Питтом, знает, что Льюис рассказывает историю главного менеджера «Окленд Атлетикс» Билли Бина, который изменил методы управления своей командой и, в конечном счете, большинством команд лиги. Он смог учесть, что интуиция профессиональных игроков в бейсбол систематически и предсказуемо подводит их. Спортсмены строили предположения на основе личных наблюдений и недавних игр, где они участвовали, однако не учитывали точные данные, которые было несложно оценить, обратив внимание на то, кто как играет на самом деле. Оказывается, если вы хотите предсказать, насколько хороши будут удары игрока в бейсбол, необходимо учесть качество его ударов в прошлом, однако этот фактор игнорировало большинство профессиональных спортсменов. Льюис пишет: «Рынок бейсболистов был слишком неэффективен, никто, в сущности, не понимал, что представляет собой стратегия в этой игре, и потому благодаря разумному управлению вы могли на голову опередить своих соратников и разбогатеть»178. После того как книга Льюиса стала бестселлером, концепция использования данных сначала была принята в Главной лиге бейсбола, а затем — во многих других видах профессионального спорта.

Ясное дело, Билли Бин был первоклассным наблюдателем. Странно лишь то, что до него никто в бейсболе (баскетболе, футболе или хоккее) не заметил очевидных недостатков системы. В своем комментарии к книге «Moneyball» Дик Талер и Касс Санстейн — те самые ученые, что позднее написали широко известную книгу «Толчок», — замечают, что профессиональных бейсболистов нельзя назвать глупцами, они просто люди179. Они действовали по традиции и не изменяли привычкам, лежащим в основе общепринятых методов управления спортом.

Первоклассные наблюдатели выходят за рамки ложной интуиции и внимательно исследуют данные, которые важны для той или иной проблемы. Поэтому, чтобы стать Билли Бином в своей области, задайте себе следующий вопрос: какое из общепринятых мнений заслуживает пересмотра?

Задайтесь вопросом: почему нет?

Высшее образование дорого стоит, и мой университет не исключение. К счастью, Гарвард достаточно богат, чтобы предоставлять финансовую помощь необеспеченным студентам. Однако многие другие хорошие университеты не могут позволить себе тратить деньги ни на поддержку уровня (от помещений до высоких зарплат), ни на обеспечение финансовых потребностей людей, которых они принимают на учебу. В результате изрядное количество студентов оказывается перед непростым выбором: влезать в долги или отказаться от высшего образования. Усугубляет проблему то, что многие из них не уверены, что получат хорошую работу после окончания обучения и, следовательно, смогут вернуть студенческий кредит. Даже доступные данные о том, что высшее образование — это хорошее вложение в будущее, не делают кредит в 20 тысяч, 50 тысяч или 100 тысяч привлекательным. Для того чтобы облегчить дальнейшую финансовую нагрузку, еще в колледже студент вынужден искать временную работу, однако так он рискует своими оценками, тем, что его образование будет менее качественным.

Многих студентов эта проблема ставит перед классическим выбором «или — или». Влезть в долги или отказаться от высшего образования? Почему экономика и общество заставляют людей, у которых впереди долгие годы продуктивной работы и множество вытекающих из этого потенциальных преимуществ, делать настолько сложный выбор? Как решить такую проблему?

Вот один из вариантов, предложенный в последние несколько десятилетий: позволить студентам платить за высшее образование из своей будущей зарплаты, благодаря этому избегая долгов. Сама мысль о том, что после окончания университета вам придется изыскать и отдать 20 тысяч долларов или больше, пугает. А вот то, что после окончания учебы вы будете должны отдавать альма-матер 3 % своего дохода, приводит в меньший трепет. По сути, идея заключается в том, что небольшое количество критического ресурса, которым студент внесет свою лепту — то есть его будущего дохода, — окажется направлено на оплату образования, и благодаря этому удастся избежать долговой нагрузки.

В штате Орегон недавно приняли закон, который позволит его жителям учиться в государственных университетах, не беря кредитов и не внося плату за обучение180. После выпуска студенты должны будут выплачивать университету небольшую часть своей зарплаты. Согласно этой программе, чем меньше вы зарабатываете, тем меньше вы отдаете; высокооплачиваемые выпускники станут компенсировать выплаты низкооплачиваемых, как делается в страховых пулах. Есть и другая альтернатива. На рынок вышли новые коммерческие стартапы, которые предлагают персонализированные пакеты, позволяющие вкладывать средства в конкретных студентов. Инвестор вносит значительную часть платы за обучение и затем получает доход в виде небольшой доли его будущей зарплаты (я назову две такие организации: Pave и Upstart181). Левые, вероятно, предпочтут орегонский план, а правые — модель частного финансирования. Лично я бы хотел, чтобы на данный рынок вышло федеральное правительство (эту идею уже предлагали) и решило более широкую общественную проблему финансирования высшего образования для тех, у кого при нынешней системе нет шансов.

Планы «учись сейчас, плати позже» подходят не всем, однако их поддержит любой, кто считает, что нынешняя ситуация далека от идеала и что мы не используем критические ресурсы (будущий заработок). В своей книге «Почему нет?» Барри Нейлбафф и Ян Айрес утверждают, что инновации придумывают люди, которые замечают благоприятные возможности и задаются вопросом, почему бы их не использовать182. Нейлебафф и Айрес советуют представить, какие продукты или услуги вы захотели бы создать, если б обладали неограниченными ресурсами, и использовать воображаемый мир без границ для того, чтобы найти решения с учетом реальных, а не воображаемых препятствий.

Сторонним наблюдателям легче замечать

Меня обычно приглашают в компании, чтобы я научил тамошних руководителей более успешно вести переговоры или дал консультацию по какой-то важной, конкретной сделке (например, по потенциальному приобретению). В последнем случае, изучив проблемы, с которыми сталкивается компания, я предлагаю возможные решения. Очень часто мне затем говорят, что здесь так дела не делаются — в этой конкретной компании или отрасли. Услышав подобное, я углубляюсь в детали. Иногда я узнаю множество причин, из-за чего мое предложение не сработает, факты или преграды, которые я не оценил из-за того, что, будучи внешним наблюдателем, многого не знал. Однако еще чаще я узнаю, что нет логичных причин, почему дела нельзя делать по-другому. Оказывается, что компания или даже целая отрасль создала неудачный порядок действий, который стоило бы изменить.

Мое основное преимущество в подобных ситуациях заключается не в том, что я умнее или креативнее, а в том, что я наблюдаю ситуацию со стороны. Поэтому я могу заметить то, чего не видят присутствующие. Умные руководители привыкли к тому, что все делается так, а не иначе. Но стороннему человеку легче заметить, что систему что-то ограничивает, что что-то мешает ее эффективности. Другими словами, мы чаще оказываемся свободны от ослепляющих шор, которые заставляют людей внутри системы считать происходящее возможным. Вот один пример. Большинство знает, что владельцы домов платят за ремонт гораздо больше, чем планировали, и что он тянется куда дольше, чем они ожидали. Как сторонние наблюдатели мы понимаем, что эти люди добавляют к проекту дорогостоящие детали и что часто в процессе возникают дополнительные проблемы. Мы все знаем это — кроме владельца дома, который собирается начать ремонт. Он смотрит на проблему изнутри и верит, что его подрядчик будет достаточно внимателен и точен, чтобы справедливо определить стоимость и сроки выполнения проекта. Однако когда проект затягивается и его стоимость возрастает, чем ожидалось, всегда находится объяснение тому, почему так произошло в данном конкретном случае.

Так же и рабочие группы в организациях прекрасно знают, что на выполнение проекта уходит больше времени, чем казалось поначалу (взгляд со стороны), однако верят, что их оценка нового проекта точна и непредвзята (взгляд изнутри). Я использую определение стороннего наблюдателя / своего человека из работы Даниэля Канемана и Дана Ловалло, которые писали, что свой человек считает данную ситуацию уникальной, а сторонний наблюдатель может обобщить информацию, полученную в разных случаях183. В более широком смысле взгляд стороннего наблюдателя на проблему позволяет ему заметить больше информации, которая с ней так или иначе связана. Разница между сторонним наблюдателем и своим человеком подсказывает еще одну возможность больше замечать: пригласить стороннего наблюдателя и делиться с ним своими соображениями. Вы можете спросить мнение друга, которому вы доверяете, и он увидит аспекты проблемы, которые вы упустили. Если вам нужно принять очень важное решение, спросите друзей, что они думают по этому поводу: во что обойдется ремонт, когда вы сможете въехать в дом? Кроме того, попробуйте сами взглянуть на ситуацию извне. Что ваш собственный сторонний взгляд говорит вам? Важно собрать всю информацию, которая будет доступна стороннему наблюдателю, — чтобы дать вам пищу для размышлений.

Станьте первоклассным наблюдателем

Одна из моих бывших учениц-руководителей — первоклассный наблюдатель. Она креативна, замечает, что происходит вокруг нее, не ограничивается данными, которые находятся у нее перед носом, и в целом она — думающий человек. На работе она установила высокие стандарты для себя и тех, кто ее окружает. Однако ее часто разочаровывает и удивляет, что менеджеры по продажам, которые отчитываются ей напрямую, не видят важную информацию — лежащую, на ее взгляд, на поверхности. Сама она — первоклассный наблюдатель, однако она не замечает, что ее персонал что-то пропускает.

Я спросил ее, как организована в компании система вознаграждения менеджеров по продажам. Она решила, будто я меняю тему, но я уверил ее в обратном. Она рассказала, что в ее организации это хорошо разработанный процесс целеполагания, соотнесенный с системой управления по целям. Ежегодно каждый работник ставит задачи на следующий год в контакте со своим прямым начальником, и его вознаграждение зависит от того, как он выполнит эти цели. Я попросил ее вспомнить менеджера по продажам, которому было особенно трудно замечать важную информацию. Она с легкостью назвала его. Давайте предположим, что его имя — Джейсон. Я спросил ее, каковы были цели Джейсона в последний год. Она рассказала о 15%-ном росте продаж, повышении удовлетворенности клиентов и т. п. Я задал вопрос о том, чего не замечал Джейсон. Она ответила, что он был совершенно не в курсе того, что его клиенты гораздо чаще не оплачивают свои счета, чем клиенты, которых приводили в организацию другие продавцы. Итак, хотя его зарегистрированные продажи были высоки, денег его клиенты приносили по минимуму. Я спросил, как платят комиссионные, и узнал, что это происходит согласно зарегистрированным продажам. Другими словами, Джейсон получал комиссионные, даже когда его клиенты не оплачивали счета. В этот момент руководителю стало понятно, что в компании — незаметно — была создана система, которая поощряла Джейсона не обращать внимания, какие клиенты могут создать кредитные проблемы, а какие — нет.

Организации строят структуры, методы вознаграждения и информационные системы, от которых зависит, на что работники будут обращать внимание, а что станут упускать из виду. Например, система внешнего аудита как будто специально создана, чтобы заставить аудиторов не делать того, что является их прямой обязанностью: замечать, что бухгалтерская отчетность их клиентов неверна. Однако аудиторы настроены угождать своим клиентам, не терять их и оказывать им множество дополнительных услуг.

Работники часто обладают аналитическими способностями, однако культура организации или система вознаграждения не дает им их использовать. Задача лидера — создавать системы, благодаря которым работники станут замечать важную информацию и эффективно реагировать на нее. Менеджерам высшего звена следует провести ревизию своих организаций, найти то, что поощряет слепоту. Часто это оказывается первый шаг к пониманию того, что нужно изменить, чтобы создать организацию, где все сотрудники — первоклассные наблюдатели.

Тейлер и Санстейн в своей книге «Толчок» разработали концепцию архитектуры выбора. Архитектура выбора — это использование знаний о том, как работает наше сознание, чтобы оптимальным способом предоставлять возможность выбора гражданам, потребителям и работникам. Вероятно, самый знаменитый пример архитектуры выбора — исследование Джонсона и Голдштейна, которое мы обсуждали выше. Оно демонстрирует, что в странах, где предлагается отказаться от участия в системе донорства органов, наблюдается гораздо более высокий уровень донорства, чем в странах, где граждане должны выразить свое согласие184.

В нашей книге мы предлагаем лидерам стать архитекторами наблюдательности. Слишком часто они не замечают, что создали системы, поощряющие постановку размытых целей (зарегистрированные продажи) вместо надлежащих (прибыль для организации). Я призываю всех руководителей стать архитекторами наблюдательности и создавать системы, поощряющие работников замечать то, что действительно важно.

Я предполагаю, вы так же сосредоточены на своем деле, как я. И, думаю, вы не хотите потерять это качество. Однако периодически нам следует отвлекаться, снимать шоры и видеть всю ценную информацию вокруг. Надеюсь, теперь вы поняли: сосредоточиваться важно, но иногда лучше замечать, что происходит вокруг, — по крайней мере, когда вы принимаете важные решения. Надеюсь, что моя книга поможет вам в этом — быть не только сосредоточенным человеком, но и первоклассным наблюдателем.

175 Warren G. Bennis and Robert J. Thomas, Geeks and Geezers (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002).

176 Richard E. Nisbett and Lee Ross, Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgment (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980).

177 Льюис М. MoneyBall. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

178 Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (New York: Norton, 2003).

179 Richard H. Thaler and Cass Sunstein, “Who’s on First?,” New Republic, September 1, 2003, 27.

180 Richard Perez-Pena, “Oregon Looks at Way to Attend College Now and Repay State Later,” New York Times, July 3, 2013, http:/www.nytimes.com/2013/07/04/education/in-oregon-a-plan-to-eliminate-tuition-and-loans-at-state-colleges.html. Хотя закон прошел, в ходе его внедрения имели место многие сложности.

181 Tara Siegel Bernard, “Program Links Loans to Future Earnings,” New York Times, July 19, 2013, http://www.nytimes.com/2013/07/20/your-money/unusual-student-loan-programs-link-to-future-earnings.html?emc=eta1&r=0&pagewanted=all.

182 Barry J. Nalebuff and Ian Ayres, Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

183 Daniel Kahneman and Dan Lovallo, “Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking,” Management Science 39 (1993): 17–31.

184 Daniel Kahneman and Dan Lovallo, “Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking,” Management Science 39 (1993): 17–31.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Благодарности

 

 

Эта книга — описание того, как я учился быть первоклассным наблюдателем. Я не уверен, что прошел весь маршрут до конца, но точно знаю, что с начала нынешнего тысячелетия немало продвинулся в этом направлении. По пути я брал уроки у многих людей. Среди моих наставников — Дик Блейзер, Мазарин Банаджи, Пэтти Беллинджер, Уоррен Беннис, Айрис Бонет, Долли Чу (подробнее о Долли я напишу ниже), Нетта Барак Коррен, Марла Фелчер, Пинар Флетчер, Дэвид Герджен, Франческа Джино, Джош Грин, Карим Кассам, Джордж Лойвайнштайн, Дэвид Мессик, Кэти Милкмен, Дон Мур, Ниру Пахария, Тоддд Роджерс, Овул Сизер, Кэти Шонк, Лайза Шу, Энн Тенбрунсел, Ча-Юнг Цай, Тинг Цзанг и другие соавторы и знакомые, имена которых я сейчас не могу припомнить.

С 1998 года я проводил свои исследования при поддержке Гарвардской школы бизнеса. Ученая атмосфера ее факультета, где изучают ведение переговоров, организации и рынки, а также талантливые студенты и аспиранты, с которыми я работал все это время, были неоценимым источником умных мыслей и идей на всем протяжении моего пути к умению смотреть и видеть. Позднее — вместе с Дэвидом Гергеном — я также стал содиректором Центра общественного лидерства Школы имени Джона Кеннеди Гарвардского университета. Эта руководящая должность дала мне неоценимый опыт, до сих пор подпитывающий мои размышления о том, как важно лидерам развивать наблюдательность, насколько им жизненно необходим этот навык. Я управлял центром вместе с Дэвидом и исполнительным директором Пэтти Беллинджер. Они снабжали меня идеями, относились с симпатией ко мне и с энтузиазмом к моей концепции: к тому, что умение видеть как можно больше — это самая сложная и интересная задача лидера. Меня по-настоящему потрясало, как Дэвид и Пэтти — эффективные лидеры и первоклассные наблюдатели — замечали вещи, на которые я не обращал внимания. Мне кажется важным упомянуть и о том, что Уоррен Беннис, давным-давно занимающий пост председателя Центра общественного лидерства, был первым, кто применил термин «первоклассный наблюдатель» в контексте руководства.

Эта книга написана куда лучше, чем я смог бы сделать в одиночку. Я давно заметил, что многие люди умеют складывать гораздо более гладкие предложения, чем я, и я с успехом воспользовался их помощью. Большую часть последних двух десятилетий Кэти Шонк была моим ассистентом, соавтором и редактором. Кэти улучшила каждое предложение из тех, что я написал. Кроме всего прочего, она помогла в создании этой книги благодаря своему умению замечать: Хиди Уайсс из Chicago Sun-Times в рецензии на роман «Happy Now?» («Теперь счастливы?») авторства Кэти отзывается о ней как о первоклассном наблюдателе. Элизабет Суини, моя ассистентка на факультете в Гарвардской школе бизнеса, по мере работы над этой книгой несколько раз читала и редактировала ее — благодаря чему та стала более понятной, а места, в которых Элизабет ставила под сомнение мои методы предоставления информации, были исправлены и дополнены ссылками, не позволяющими мне отклониться от истины. Вице-президент, старший редактор Simon & Schuster и редактор этой книги Томас Лебин на протяжении всего времени ее написания делал правку, а также помогал советом и идеями. Эта книга получила логичную структуру и стала более понятна благодаря множеству предложений Томаса. Я и раньше писал книги, так что со знанием дела могу сказать: Томас — самый проницательный редактор из всех, с которыми я сталкивался.

А теперь пора рассказать о Долли Чу, которой посвящена эта книга. Я познакомился с Долли в 2001 году, когда она поступила на докторат по организационному поведению. Следующие годы Долли была самой ценной из моих коллег. Большая часть исследований, которые я проводил в последние 12 лет, не попала бы в поле моего зрения, если бы Долли решила пойти по другому пути. За пять лет обучения Долли в Гарварде мы с ней и Мазарин Банаджи разработали концепцию «ограниченной этичности» (впервые Мазарин ввела этот термин в статье 2000 года, которую она написала совместно с Р. Бхаскаром). В 2006 году Долли получила докторскую степень в Гарварде и начала преподавать в Нью-Йоркском университете. Моя работа с Долли и Мазарин легла в основу книги «Blind Spots» («Мертвая зона»), которую в 2011 году я опубликовал в соавторстве с Энн Тенбрунсел. Мы просили Долли стать соавтором той книги. Она отклонила наше предложение, поскольку публикации в журнале и преподавание не оставляли ей свободного времени. Мы с Долли также ввели в обиход термин «ограниченная осведомленность», описывающий основные трудности наблюдательности, о которых я рассказал в этой книге. Я еще раз попросил Долли стать моим соавтором, и вновь она отклонила мое предложение, ссылаясь на то, что ей нужно много писать для научных журналов. И все же я надеюсь, что к моей следующей книге она будет не так сурова. И, наконец, последнее: как и многие из тех, кто меня окружает, в том числе Дэвид Герджен, Пэтти Беллинджер, Кэти Шонк и Марла Фелчер (моя жена, о которой я часто упоминаю), Долли — первоклассный наблюдатель!

Макс Базерман

 

 

ОБ АВТОРЕ

Макс Базерман — профессор Гарвардской школы бизнеса, доктор наук, руководитель Центра общественного лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, автор бестселлера «Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду». Преподает, проводит семинары для менеджеров и руководителей по принятию решений, консультирует компании и правительства более чем в 30 странах мира.

 

Назад: Недооценка бездействия
На главную: Предисловие