Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Представьте себе, что у вас есть шанс заразиться новым штаммом вируса гриппа и он равен 10 %. От него защищает одна-единственная вакцина, но в 5 % случаев она вызывает те же симптомы, что должна предотвращать, и настолько же интенсивные. Вы будете прививаться? Психологи Еврейского университета и Университета штата Пенсильвания Илана Ритов и Джон Барон задавали этот вопрос участникам своего эксперимента. Большинство ответило отрицательно.
В этом исследовании Ритов и Барон показали, что мы уделяем больше внимания вреду, который может вызвать действие,— 5 %-ному риску побочного действия вакцины, чем вреду, который принесет бездействие, то есть 10 %-ной вероятности заразиться гриппом без прививки. Это верно, несмотря на тот факт, что вакцинация уменьшит вероятность появления симптомов гриппа на 5 %94. Предубеждение, заставляющее нас недооценивать последствия бездействия по сравнению с последствиями действия, называется недооценкой бездействия. Люди предпочитают проверенное веками правило: «Не навреди».
Теперь представьте себе, что вы — политик, который должен проголосовать за один из следующих вариантов.
Большинство людей, которых поставят перед таким выбором, предпочтет первый вариант. В этом нет ничего удивительного, поскольку он значительно лучше второго: больше людей будет спасено. Однако американцам данный вопрос предлагают в другой форме. Обычно их спрашивают, хотят ли они стать донорами органов. Количество спасенных жизней остается за рамками обсуждения, и большинство не замечает упущения. Есть ли смысл жертвовать свои органы? Оказывается, смысл есть. В Соединенных Штатах Америки в листе ожидания на замену органов постоянно стоит около 50 тысяч человек. Более 15 тысяч из них умрут до того, как для них найдут подходящего донора. Удвоение количества донорских органов в США спасет много тысяч людей в год. И все же до сих пор нам не удалось изменить соответствующую политику в лучшую сторону.
Трагедия будет повторяться, несмотря на то, что в наших силах изменить ситуацию. Во многих других странах (в том числе в Австрии, Бельгии, Франции и Швеции) программы донорства органов основаны на принципе «неотказа», то есть предполагают, что граждане по умолчанию дали согласие на донорство в случае гибели в автомобильной катастрофе. Этот принцип сильно отличается от принципа программ «согласия», существующих во многих штатах США, которые по умолчанию предполагают, что вы против донорства. Если изменить в США это допущение, то есть начать считать, что все граждане, которые особо не отказались от программы донорства, в случае внезапной смерти являются ее участниками, то донорство вырастет в разы. Остроумная эмпирическая работа Эрика Джонсона и Дэна Голдштейна подтверждает это. Европейские страны, принявшие программы «согласия», подобные тем, что используются в США, имеют уровень донорства от 4 до 28 %, а в тех, где работают программы «неотказа», уровень донорства достигает 86–100 %.
Так почему же Соединенным Штатам Америки не принять федеральную программу донорства органов, ориентируясь на успешный опыт Европы? Существуют свидетельства, что люди замечают вред действия (им неприятно думать о том, как их органы будут вынимать из тела) и игнорируют вред бездействия (тысячи ненужных смертей в год). Выбор, который я предложил вам совершить в начале этого раздела, должен был показать, каковы издержки данной ситуации, и помочь представить себе, что в потенциале вы можете оказаться как донором органов, так и их реципиентом. Теперь вы видите, что неспособность политиков действовать в данном направлении — это очевидная ошибка. К сожалению, переоценка вреда действия и недооценка вреда бездействия объясняют нелепость многих государственных программ (или вообще их отсутствие) даже в случае, когда широко известны более эффективные варианты. В целом мы ориентируемся на голоса (мнение) людей, выступающих против той или иной программы, и не замечаем того вреда, что приносит наше бездействие.
Различия между программами «неотказа» и «согласия» и данные по донорству органов широко освещались в СМИ и сегодня хорошо известны. Критики обеспокоены: граждан подталкивают к действиям, которые бы они ни за что не совершили, будь они чуть осведомленнее о том, какой у них есть выбор. Хотя я не разделяю их беспокойства, есть и еще одна точка зрения: требовать от всех граждан, чтобы они хотя бы выбрали, чем они желают или не желают быть в этой системе. Мы могли бы выразить свои предпочтения, например, при следующем оформлении водительских прав. По крайней мере, так мы обратили бы внимание на то, насколько это важное решение.
Вот два метода, используемых приемными комиссиями колледжей Лиги плюща для отсева студентов:
Многие из нас слышали об инициативе «Равноправие», которая должна была увеличить социокультурное и этническое — особенно этническое — разнообразие. На слуху связанные с ней иски и решение Верховного суда от 2013 года. Однако гораздо интереснее тот факт, что многие из нас почти ничего не знают о другой инициативе, принятой практически в каждом крупном вузе Америки, в том числе в университетах Лиги плюща, — ее используют для поддержки избранных.
Университеты пользуются репутацией создателей медиакратии, во многих лучших школах распространена практика приема детей бывших выпускников, жертвователей средств и людей с хорошими связями; часть из таких абитуриентов неизбежно хуже подготовлены, чем те, кому отказывают в приеме95. Очевидным последствием политики предпочтения наследников в элитных институтах является то, что менее подготовленных абитуриентов из привилегированных групп предпочитают более квалифицированным молодым людям без связей. Согласно данным Питера Шмидта, опубликованным в Chronicle of Higher Education, большая часть учебных заведений Лиги плюща принимает на первый курс 10–15 % «наследников»96. Даже часть финансируемых из государственного бюджета вузов, таких как Виргинский университет, имеют систему привилегированного положения абитуриентов с «особенным» происхождением.
Приближенные к университетам люди могут попытаться приуменьшить значение системы предпочтения «наследников», утверждая, что это лишь капля в море. Хотя часть «наследников» ни в чем не уступает другим абитуриентам, согласно отчету Министерства образования, чаще всего «студент с хорошим происхождением» в Гарвардском университете значительно хуже подготовлен, чем среднестатистический, в любой области, кроме спорта97. Профессор Принстонского университета Томас Эспеншейд, изучающий социокультурное и этническое разнообразие в высшем образовании, считает, что наличие у одного из родителей поступающего диплома данного университета равносильно 160 баллам SAT98 (по шкале в 1600 баллов)99. По мнению аспиранта Гарвардской высшей педагогической школы Майкла Хурвица, если один из ваших родителей закончил данный вуз, то вероятность поступления в Гарвард и другие престижные учебные заведения для вас вырастает более чем на 40 % (то есть у человека, чей шанс исходно не превышал 15 %, окажется вероятность получения свыше 50 %) при прочих равных условиях100.
Таким образом, представители университетов, утверждающие, что «наследники» — лишь капля в море, нечестны или очень плохо информированы. Либо же, вполне вероятно, они подвержены мотивированной слепоте. Понятно, какие преимущества имеют университеты от политики предпочтения «наследников». Принимая сравнительно хорошо подготовленных детей своих богатых и лояльных бывших выпускников, они гарантируют себе щедрые пожертвования. Принимая хорошо подготовленных детей бедных родителей или людей со средними доходами, они не обеспечивают себе денежных поступлений. Свои решения университеты часто оправдывают следующим аргументом: пожертвования позволяют им финансировать обучение других, менее обеспеченных студентов.
Я искренне полагаю (и надеюсь), что спустя много лет мы оглянемся назад и будем потрясены тем, что ведущие университеты США принесли в XXI столетие элитарную и расистскую политику. Система предпочтения «наследников» восходит к тем временам, когда народ как должное принимал, что привилегированные слои общества имеют преимущественное право попадания в такие высшие учебные заведения, как Йель, Гарвард и Принстон. Но в ответ тем, кто сегодня, ссылаясь на традиции, поддерживает подобную политику, важно подчеркнуть, что прием «наследников» — пережиток начала XX века, и создан он был для того, чтобы помешать новым иммигрантам, например евреям, попасть в престижные учебные заведения101. Хотя я уверен, что большая часть университетского руководства имеет самые добрые намерения, мне становится неуютно от того, что к расистской, элитарной политике сегодня так благосклонно относятся. И это вызывает закономерный вопрос: почему такие аморальные подходы никого не возмущают в наших ведущих университетах?
Ответ прост: потому что данная политика наносит неявный вред, который не так-то легко заметить. Меритократия разъедает университеты постепенно, по мере того как они освобождают пространство для все большего числа «наследников». Важно и то, что люди, поставленные из-за этой политики в невыгодное положение, «не лают» — то есть хорошо подготовленные абитуриенты, которым отказали в пользу менее подготовленных или откровенно слабых «наследников», хранят молчание. Конечно, они расстроены тем, что их не взяли в вуз, — ну так почему же мы о них не слышим? Потому что они не знают о причинах отказа, как не знаем и мы сами.
Представим себе, что в процедуру приема в университеты были внесены небольшие изменения, обеспечивающие бо2льшую прозрачность. Что если университеты теперь должны обнародовать имена студентов, которых приняли бы, если б менее подготовленные «наследники» не оказались на их местах? Думаю, что такая прозрачность заставила бы общественность облить презрением приверженцев «предпочтения наследников», отвергнутые студенты и СМИ «залаяли» бы, и системе пришлось бы измениться.
Ладно, хватит о вымышленных собаках и программах приема в учебные заведения, давайте теперь предположим, что вы — участник телевизионной игры. Я собираюсь представить вашему вниманию три ее варианта, так что будьте внимательны. В первом ведущий, которого я назову «Злой Монти», предлагает вам выбрать одну из дверей — A, Б или В, — за каждой из которых что-то лежит. За одной из дверей находится очень ценный приз, например новый автомобиль, за двумя другими — шуточные награды, скажем, домашние животные. Вы уже смотрели эту игру по телевизору, так что уверены: Злой Монти точно знает, за какой дверью машина. Но вам также известно и то, что, по финансовым соображениям, ему выгодно помешать игрокам получить этот приз. Потому, если участник выбирает дверь, за которой скрыта машина, Злой Монти открывает ее не сразу. Сначала он открывает другую дверь, за которой лежит несерьезный приз, и предлагает конкурсанту поменять то, что спрятано за выбранной им дверью. Однако если участник выбирает дверь с шуточным призом, Злой Монти открывает ее сразу, и оттуда выходит животное.
Итак, настает ваша очередь вступать в игру. Злой Монти спрашивает, что вы выбираете, и вы называете дверь A. Сначала он открывает дверь Б, чтобы показать приз, который вам не достанется, и оттуда выходит очень симпатичная коза. Она вам нравится! Злой Монти говорит, что вы можете потребовать приз, который находится за дверью A, или обменять его на тот, который расположен за дверью В. Примете ли вы его предложение?
Вам не просто нет смысла меняться — вы должны быть очень, очень рады, что выбрали дверь A. Проанализировав то, чего Злой Монти не сделал — то есть не открыл дверь A сразу, а показал вам козу, — вы можете с достаточной уверенностью предполагать, что за дверью A — ваш ценный приз. Ведь велика вероятность того, что Злой Монти не хочет отдавать вам машину. Потому окажись там, скажем, маленькая свинка, он бы сразу выпустил ее. Почему он этого не сделал? Потому что машина за дверью A. Таким образом, то, чего не сделал ведущий передачи, подсказывает вам правильное решение.
Второй пример знаком многим из вас, особенно людям старшего возраста. Но в игровом шоу «Давайте заключим сделку», которое вел Монти Холл, все было далеко не так просто. Это шоу с 1963 по 1976 год регулярно выходило в телевизионный эфир, и еще одна, хотя и безуспешная, попытка вернуть его на голубые экраны была сделана в 1980-х.
Это шоу значительно отличалось от описанной выше игры. Как и в предложенном мной варианте, участники должны были выбрать одну из трех дверей, зная, что за какой-то из них лежит очень ценный приз, а две другие — просто «пшик» (как называли их в игре). После того как игрок выбрал дверь, Монти часто (но не всегда) открывал одну из двух других, чтобы показать «пшик», и затем предлагал участнику обменять его выбор на то, что спрятано за оставшейся — неназванной и неоткрытой — дверью. Основное различие заключалось в том, что, хотя многие ученые пытались найти алгоритм, которому следовал Монти, открывая или нет другую дверь после выбора первой, никто так и не смог этого сделать (им помешало отсутствие пленок с записями шоу). В отличие от первого варианта, вы точно не знаете, почему Монти поступает так или иначе.
На случай, если вы уже запутались, позвольте мне повторить эти два варианта. В первом после того, как игрок сделал выбор, Злой Монти иногда открывает вторую дверь (за которой всегда обнаруживается шуточный приз) и предлагает игроку возможность обменять свой выбор на то, что спрятано за второй, неоткрытой, дверью. Он хочет заставить участника изменить решение и не дать выиграть автомобиль. Во втором варианте — телевизионной игре «Давай заключим сделку» — Монти иногда открывает вторую дверь, но непонятно, чем он при этом руководствуется. Кто знает — может, то, что игрок иногда получает машину, повышает рейтинг программы. Теперь давайте рассмотрим третий вариант: научный.
Немногие читатели, наверное, смутно припомнят, что эта непростая задачка уже встречалась им раньше и что правильный ответ здесь — всегда соглашаться на обмен, если Монти его предлагает. Через много лет после того, как программу перестали показывать, статистики, экономисты и журналисты стали утверждать, что игроки почти всегда ошибались, если решали не менять дверь102. В своей логике они опирались на предположение о том, что Монти знал, где находится машина, и всегда открывал невыбранную дверь, чтобы показать «пшик», и затем предлагал меняться. С учетом этого вот каковы рекомендации с точки зрения статистики. Когда игрок в первый раз выбирал дверь, его шанс на выигрыш был равен одному из трех. Когда Монти открывал дверь, чтобы показать «пшик», вероятность один к трем не менялась. Шанс на то, что игрок выбрал правильную дверь, оставался таким же. С точки зрения статистики, изменения были следующими: появлялась вероятность, что большой приз находится за третьей, неоткрытой дверью, равная двум из трех. После открытия «пшика» шанс 2:3 приходился на неоткрытую и невыбранную дверь. Такая логика заставляла экспертов советовать игрокам всегда менять выбранную дверь на неоткрытую. По их мнению, это увеличивало шансы на выигрыш с одного из трех до двух из трех103.
Нет сомнения в том, что эксперты все посчитали правильно. Но дает ли это полный ответ на вопрос?
Для нас важно считать, что Монти — человек, который активно принимает решения и руководствуется определенной мотивацией. Соответственно, мы должны учитывать, что из этого следует, — в том числе обращать внимание на то, чего он иногда не делал. Предположение экспертов о том, что Монти всегда открывает невыбранную дверь, чтобы показать «пшик», — критически важный элемент их анализа, на нем основан вывод: что игрокам всегда следует меняться. Однако в настоящем шоу Монти Холл не всегда открывал одну из трех дверей, чтобы показать «пшик». Задача, с которой я начал этот раздел и в которой Злой Монти знает, где спрятан большой приз и хочет уменьшить шансы игрока на выигрыш, предлагает нам провести совершенно другой анализ и прийти к другому выводу. Как мы уже говорили, в том варианте игроку не следует соглашаться на обмен.
К сожалению, очень мала вероятность того, что игра «Давайте заключим сделку» вернется на наши голубые экраны. А не зная правил, по которым Монти Холл принимал решения, и не располагая пленками для анализа, мы не можем решить, как следовало поступать игрокам. Однако все три варианта показывают нам, как важно учитывать оба вида информации: как то, что Монти делал, так и то, чего он не делал. Можно с абсолютной уверенностью заключить, что игроки, которые думали как Шерлок Холмс, имели больше шансов уехать домой на новом автомобиле, чем те, кто этого не делал.
Анализировать то, чего не произошло в данной ситуации, — очень сложная когнитивная задача; такой способ мышления противоречит нашей интуиции. Однако он особенно ценен в стратегическом контексте, когда важно обдумывать решения других людей (подробнее об этом см. в главе 9).
Предположим, вы решили купить подержанную машину. Вы нашли ту, что вам нравится, и все же немного нервничаете, поскольку совершенно не разбираетесь в двигателях и тому подобном. Продавец с милой улыбкой сообщает вам, что пытается продать машину уже месяц; ее посмотрело много людей, но никто так и не принял окончательного решения. Он уезжает из города и из-за срочности готов скинуть 2000 долларов с первоначальной цены. Вы примете предложение?
Вы уже ответили на этот вопрос, но учли ли вы, что ни один из друзей или родственников продавца не купил данную конкретную машину и что никто из смотревших ее людей не принял положительного решения? Эти факты несут в себе важную информацию. По причинам, которых вы не понимаете, данная конкретная машина стоит в самом низу шкалы качества. И вновь для того чтобы принять правильное решение, самое важное — заметить, чего не было. Урок: когда что-то кажется слишком хорошим, чтобы оказаться правдой, очень полезно подумать о том, чего не произошло. Обращайте внимание не только на собак, подающих голос, но и на тех, которые не лают.
93 Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes: Selected Stories (Oxford: Oxford University Press, 2008), 1–33.
94 Ilana Ritov and Jonathon Baron, “Reluctance to Vaccinate: Omission Bias and Ambiguity,” Journal of Behavioral Decision Making 3 (1990): 263–277; Jacqueline R. Meszaros, David A. Asch, Jonathan Baron, John Hershey, Howard Kunreuther, and Joanne Schwartz— Buzaglo, Cognitive Processes and the Decisions of Some Parents to Forego Pertussis Vaccination for Their Children,” Journal of Clinical Epidemiology 49 (1996): 697–703.
95 Peter Schmidt, “Children of Alumni Are Uniquely Harmed by Admissions Preferences, Study Finds,” Chronicle of Higher Education, April 6, 2007.
96 “The Curse of Nepotism,” Economist, January 8, 2004.
97 Там же.
98 Standardized Aptitude Test — тест на проверку академических способностей (англ.). — Прим. пер.
99 Thomas J. Espenshade, Chang Y. Chung, and Joan L. Walling,“Admission Preferences for Minority Students, Athletes, and Legacies at Elite Universities,” Social Science Quarterly 85 (December 2004):1422–1446.
100 Michael Hurwitz, “The Impact of Legacy Status on Undergraduate Admissions at Elite Colleges and Universities.” Economics of Education Review, 30, no. 3 (2011): 480–492.
101 Jerome Karabel, The Chosen: The Hidden History of Admission and Exclusion at Harvard, Yale, and Princeton (Boston: Houghton Mifflin, 2005).
102 Barry J. Nalebuff and Ian Ayres, Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small (Boston: Harvard Business School Press, 2003); Steve Selvin, letter to the editor, American Statistician 29, no. 3 (1975): 67; Marilyn vos Savant, “Ask Marilyn,”Parade, December 2, 1990; Marilyn vos Savant, “Ask Marilyn,”Parade, September 8, 1990; Marilyn vos Savant, “Ask Marilyn,”Parade, February 17, 1991.
103 Avishalom Tor and Max H. Bazerman, “Focusing Failures in Competitive Environments: Explaining Decision Errors in the Monty Hall Game, the Acquiring a Company Game, and Multiparty Ultimatums,” Journal of Behavioral Decision Making 16 (2003): 353–374.
Представьте себе интернет-аукцион, на котором все цены поразительно низки: MacBook Pro, который обычно стоит 1799 долларов, здесь кто-то купил за 35,86, цифровой фотоаппарат Nikon SLR — за 16,03, а iPod — за 15 долларов. Привлечет ли он ваше внимание? Знаете, в этом интересе вы не одиноки. Низкие цены, по которым победители так называемых скандинавских аукционов приобрели дорогостоящие товары, действительно, привлекают внимание очень многих людей.
Вот что такое скандинавский аукцион. Прежде чем принять в нем участие, люди должны купить кредиты, позволяющие им делать ставки. На Swoopo — одном из первых скандинавских аукционов, чья штаб-квартира расположена в Германии, — кредиты обошлись бы вам по 60 центов за штуку. Таким образом, каждый раз, делая ставку, вы платите 60 центов — не много, если вы покупаете MacBook меньше чем за 40 долларов. Кредиты продаются «ставочными пачками» — по 25, 40, 150 или 1000 штук. Ставки на лот начинаются с 1 цента, растут на цент за раз вплоть до крайнего срока. Однако каждая ставка в последние 20 секунд удлиняет аукцион еще на 20, считая с момента, когда она была сделана, и это продолжается до тех пор, пока ставки не прекратятся. Вам все еще интересно?
С виду скандинавские аукционы привлекательны, однако я удивлюсь, если хоть один читатель этой книги станет участвовать в них после того, как закончит ее (или хотя бы данную главу). Давайте посчитаем, во сколько обойдется вам MacBook. Согласно одному исследованию Swoopo, MacBook, который по прейскуранту стоит 1799, можно было купить онлайн за 1349 долларов — очевидно, это гораздо дороже тех 35,86 доллара, которые кто-то заплатил за него на скандинавском аукционе104. Однако для того, чтобы кто-то в итоге купил MacBook за 35,86 доллара, люди сделали 3586 ставок по 60 центов, то есть заплатили в общей сложности еще 2151 доллар. Учитывая цену продажи, за свой MacBook Swoopo получил 2187,46 доллара. Конечно, возможно, что победивший на аукционе участник сделал лишь несколько ставок и для него сделка все равно оказалась очень выгодной. А теперь представим себе другой аукцион по продаже MacBook на Swoopo. Как и на предыдущих торгах, участники надеются купить компьютер по невысокой цене. Но в данном случае два или три претендента схлестнулись не на жизнь, а на смерть и подняли цену до 1000 долларов. В этом случае Swoopo имеет 60 тысяч долларов с одних только ставок.
Экономику и психологию аукционов изучали в ходе великого множества исследований. На аукционах возникают странные и интересные закономерности — в основном из-за того, что те запускают определенные психологические процессы. И по этой же причине аукционы очень четко демонстрируют нам, что именно участники замечают, а что упускают из виду.
Представьте себе, что вы — один из 85 студентов в классе. Я — ваш преподаватель. И вот я вынимаю из кармана стодолларовую банкноту и делаю следующее объявление:
Я собираюсь продать эти 100 долларов на аукционе. Вы можете принять в нем участие или просто смотреть, как играют другие. Ставки позволяется поднимать на 5 долларов до тех пор, пока предложений больше не будет. В этот момент участник, объявивший самую высокую ставку, заплатит заявленную сумму и получит 100 долларов. Единственное, что отличает этот аукцион от традиционных, — то, что участник, предложивший вторую по величине сумму, тоже должен будет ее заплатить, хотя он и не получит 100 долларов. Например, если Том поставит 15, а Салли — 20 долларов и ставок больше не будет, то я отдам Салли 80 долларов (100–20 = 80), а Том, который предложил вторую по величине сумму, заплатит мне 15 долларов.
Хотите поставить 5 баксов, чтобы начать аукцион?
Этот формат, часто называемый «аукционом двойной оплаты», придумал Мартин Шубик, о чем он опубликовал статью в 1971 году105. Но я взял на себя смелость немного усовершенствовать его правила и увеличить стоимость лота, который у Шубика был равен 1 доллару. За последние 30 лет я провел около 500 аукционов по продаже банкнот номиналом 20 и 100 долларов.
Как помнят все те руководители, которых я учил принятию решений или ведению переговоров, — а их было более 24 тысяч человек, — вначале всегда происходит одно и то же106. Студенты азартно торгуются за банкноту до тех пор, пока ставки не достигают 60–80 долларов. На этом этапе все, кроме двух основных участников, выходят из игры. Двое, сделавшие самые крупные ставки, уже чувствуют ловушку, но тот, кто предложил 60 долларов, перебивает ставку того, кто объявил, что готов отдать 65, поднимая ее до 70. Теперь участник, поставивший 65 долларов, должен либо предложить 75, либо заплатить 65 и не получить ничего взамен. Неопределенный результат повышения ставки до 75 долларов часто кажется привлекательнее, чем потеря 65, поэтому участник поднимает ее до 75. Так продолжается, пока ставки не достигают 95 и 100 долларов.
Решение участника, предложившего 95 долларов, увеличить сумму до 105, имеет все ту же мотивацию: согласиться на потерю 95 или продолжить делать ставки и снизить свой убыток, если противник выйдет из игры. И вот ставки превышают 100 долларов — а так обычно и происходит, — и остальным студентам становится смешно и немного неловко. Но в какой момент произошла ошибка?
Внимательный анализ аукциона показывает, что участники, делая ставки, сами создают себе проблемы. Одна ставка может заставить противника отступить — но если так считают оба участника, происходит катастрофа. Как победитель, так и второй игрок значительно превышают стоимость лота. По моему опыту — а я провел более 500 подобных аукционов, — ставки делают всегда, ни один участник еще не заработал на этом, а мои студенты в совокупности потеряли десятки тысяч долларов107. Я же продавал банкноты номиналом 20 долларов более чем за 400, а банкноты номиналом 100 — более чем за 1000.
Какой совет я дал бы участникам этого аукциона, не будь я так занят тем, чтобы подловить их? Иногда лучшая стратегия, как и во время войны, — находиться в резерве. Тот, кто умеет принимать эффективные решения, всегда замечает, когда стоит выбрать бездействие. Здесь важно понять, что подобный аукцион — ловушка, и не делать ни одной, даже самой маленькой, ставки. Другими словами, для того чтобы принимать решения рационально, следует все взвешивать с точки зрения других вовлеченных в дело сторон. В том, что касается моего аукциона по продаже 100 долларов, нужно понять, что идея понравилась не вам одному. Благодаря этому вы сможете точно предсказать развитие событий и держаться от аукциона подальше.
Бизнес-план Swoopo адаптировал принцип аукциона Шубика, превратив его в зловещий формат «всеобщей оплаты» (или платы за ставку). Swoopo был создан в 2005 году и сначала назывался Telebid, однако предприятие обвинили, что это — сплошной обман, дьявольское мошенничество и даже настоящий «кокаин среди онлайн-аукционов»108. В январе 2012 года сайт был куплен скандинавским аукционом под названием DealDash. На самом деле сегодня в интернете десятки аукционов со «всеобщей оплатой», и они предлагают невероятно выгодные сделки. Их выгодность объяснима. Многие критики заявляли, что эти сайты — по сути, азартные игры, которые должны подлежать более серьезному государственному регулированию. Что характерно, сайты со «всеобщей оплатой» заявляют, что принадлежат к развлекательному бизнесу.
Исследователи Эмир Каменика и Ричард Талер изучили 26 аукционов Swoopo по продаже чеков на 1000 долларов (да, на Swoopo продавались даже деньги)109. В среднем Swoopo получал по 2452 доллара за каждую выставленную на аукцион тысячу. Победившие участники вышли с прибылью из всех, кроме двух, аукционов, но остальные (а ведь они тоже собирались на этом заработать) потеряли свои деньги. Победителем в каждом случае становился последний участник. Экономист из Калифорнийского университета в Беркли Нед Аугенблик считает, что Swoopo в среднем получает за лот на 50 % больше стоимости продаваемого товара110.
Чем можно объяснить промахи участников этих аукционов? Продав сотни банкнот по 20 и 100 долларов на аукционах двойной оплаты и обсудив произошедшее с моими студентами-руководителями, решившими участвовать, я понял, что они совершают три общие ошибки. Во-первых, они не следуют стандартному совету поставить себя на место другого человека. На аукционе, где продается 100 долларов, — на самом деле, на любом аукционе, — важно понять, какова мотивация остальных людей. Поставив себя на место других участников моих аукционов и аукционов Swoopo, вы распрощаетесь с мечтой о выгодной сделке.
Предположим, на скандинавском аукционе по продаже MacBook вы планируете сделать не больше 30 ставок, когда цена лота поднимется до 20 долларов. Так вы потеряете не больше 18 долларов в ставочных кредитах. А другие участники? Если они также планируют начать делать ставки после 20 долларов, наверное, они построили такую же стратегию. Тогда самый вероятный результат для вас — что вы не выиграете компьютер, а просто отдадите 18 долларов аукционному сайту. И в отсутствие регулирования вполне возможно, что сторона, отдаленно или близко связанная с сайтом, поднимет ставки на уровень, который гарантирует ему прибыль.
Во-вторых, люди, которые планируют сделать определенное количество ставок на аукционе, часто выходят за рамки собственноручно установленного лимита. Почему? В первую очередь, чтобы оправдать свое решение участвовать. На моих аукционах по продаже двадцати- или стодолларовых банкнот, попавшись в ловушку — которая заключается в обязанности второго участника выплатить свою ставку, — руководители лишь утверждаются в своем решении остаться в игре. Если еще два-три игрока, подогревая их азарт, захотят вступить в игру, начнется торговля.
В-третьих, подобно участникам аукционов Swoopo, начав делать ставки, большинство из нас испытывают иррациональное желание выиграть любой ценой. Вот эти три ошибки заставляют людей с оптимизмом верить в свой успех и с пессимизмом смотреть на шансы остальных, кто участвует как в моих аукционах, так и в аукционах со «всеобщей оплатой».
Как не стать следующей жертвой аукционной ловушки? В-первых, помните о подзаголовке данной главы: «Все слишком хорошо, чтобы быть правдой». Каждый раз, услышав о чем-нибудь, что слишком хорошо, чтобы быть правдой, отнеситесь к этому со скепсисом. Затем напомните себе, что любой аукцион проводит коммерческая компания. Зачем ее владельцам продавать MacBook всего за 40 долларов? Участникам скандинавских аукционов стоит дополнительно спросить себя: почему на этом сайте все настолько дешево? Можно допустить, что профессор готов потерять небольшую сумму денег ради странной демонстрации в классе, но вероятность того, что аналогичным стремлением руководствуются владельцы коммерческого сайта, гораздо меньше. Подсказка «Слишком хорошо, чтобы быть правдой» должна помочь вам научиться избегать хитрых ловушек, которые еще ждут своего часа.
Предположим, вы сделали карьеру как консультант по инвестициям. Отчасти ваша работа состоит в том, чтобы выгодно вкладывать деньги людей, на которых вы работаете. Многие годы один из фондов, рекомендованных вами клиентам, регулярно приносит доход, превышающий рыночные показатели, а его уровень риска остается на удивление низким. Доходность этого фонда стабильно высока, даже когда рынок значительно падает. Глава фонда — уважаемый человек, и ваши клиенты довольны поступлениями. Вам причитается 2 % от сумм, вложенных в этот фонд, плюс 20 % от роста акций — что больше вашей компенсации за продажу других фондов. Как вам такое?
Давайте уточним подобности. Финансовые эксперты утверждают, что невозможно постоянно и значительно опережать рынок при низкой волатильности фонда. Кроме того, в отношении этого фонда SEC несколько раз возбуждала расследования.
И, между прочим, имя человека, управляющего фондом, — Бернард Мэдофф.
Сегодня понятно: хотя в части фирм, продававших инвестиции Мэдоффа, работали мошенники, понимавшие, что фонд слишком хорош, чтобы быть правдой, многие другие инвестиционные консультанты не замечали, что в доходности Мэдоффа кроются проблемы. Более трех десятков лет большая часть инвестиций Мэдоффа проходила через фонды-доноры других консультантов, которые гордо сообщали своим клиентам, что лично знают Мэдоффа, или заявляли, что используют необычную инвестиционную стратегию. В действительности они не делали ничего, кроме перевода большей части денег — а иногда и всех собранных средств — Мэдоффу. Эти люди выступали посредниками, и им очень хорошо платили. Пока Мэдофф наслаждался своим поразительным успехом, который на самом деле был результатом мошенничества, посредники богатели.
Мэдофф воровал. Его финансовая пирамида принесла огромные убытки, около 64,8 миллиарда долларов нереализованной прибыли. А его посредники тоже были мошенниками? Существует немало свидетельств в пользу того, что многие из них чувствовали: что-то не так, однако у них не было стимула замечать вполне очевидные знаки. Вот, например, Рене-Тьерри Магон де ла Виллехуше, генеральный директор Access International Advisors and Marketers. Он вложил в фонд Мэдоффа свои деньги, деньги своей семьи и своих богатых европейских клиентов. Де ла Виллехуше много раз предупреждали о Мэдоффе, у него имелось достаточно доказательств, что доходы данного фонда нереально высоки, но он был слеп в своем желании верить в Мэдоффа и получать деньги.
На самом деле, список людей, которые не замечали, что Мэдофф — мошенник, очень велик. В него входят отдельные инвесторы, многие из которых прекрасно разбираются в финансовых материях, крупные инвестиционные фирмы и фонды-доноры, которые продавали инвестиции Мэдоффа. В этих организациях работало много людей с дипломами МБА и с впечатляющими финансовыми рекомендациями. В список входит и Комиссия по ценным бумагам и биржам — правительственный орган, на который мы полагаемся в регулировании таких организаций, как фонд Мэдоффа. Ни один из этих людей, ни одно из юридических лиц не замечали преступлений Мэдоффа, несмотря на множественные нарушения, огромный масштаб мошенничества, непоследовательность заявлений, которые Мэдофф делал для SEC, беспрецедентную непрозрачность функционирования его фонда и шепоток на Уолл-стрит.
Так почему же никто ничего не замечал? Многие просто не хотели; они попали под воздействие положительных иллюзий или тенденции видеть мир в позитивном свете. Для тех, кто инвестировал в фонд Мэдоффа, положительные иллюзии вышли из-под контроля. Мы знаем, что люди обычно не замечают постепенного сползания к неблаговидным поступкам. Поэтому, когда мошенничество раскручивается со временем, особенно если оно движется по скользкой дорожке, никто не обращает внимания на то, что обещанный доход получить нереально. Слишком многие из нас хватаются за возможность зарабатывать по 20 % ежегодно или купить лэптоп MacPro за 40 долларов, вместо того чтобы подумать, сколько вокруг нас невыполнимых обещаний.
Те из вас, кто следил за этой историей, помнит: были люди, заметившие, что обещания Мэдоффа невыполнимы. Независимый дознаватель по финансовым мошенничествам Гарри Маркополос несколько раз пытался предупредить SEC, что доходы Мэдоффа невозможно получить законным путем111. Из заявлений самого Маркополоса ясно, что он не знал, сидит ли Мэдофф наверху финансовой пирамиды или участвует в опережении для получения прибыли на сделках других фирм через одно из подразделений своей организации. Опережение — это заключение дилером опционной сделки для получения прибыли на изменении цен на основе информации от своих клиентов о предстоящей крупной операции. (Опережение незаконно, но если инвесторам Мэдоффа финансовая пирамида нанесла ущерб, то опережение было бы им выгодно.)
С 1999 года и до ареста Мэдоффа Маркополос обращался в SEC пять раз. В его книге, которая вышла в 2005 году, содержится много тревожных сигналов, а в приложении приведен документ объемом 35 страниц, который он передал в SEC. Понятно, что к 2005 году он уже считал: гораздо более вероятно, что Мэдофф создал финансовую пирамиду, а не занимался опережением. Так почему же Комиссия по ценным бумагам и биржам не обратила внимания на Маркополоса?
По мнению журналиста Дайаны Энрикес, сам Маркополос страдал от ограниченной осведомленности — об этом она писала в своей популярной книге («Чародей лжи»112). Свидетельства, которые Маркополос предоставил SEC, были слишком сложны и запутанны — он как будто пытался продемонстрировать свой ум, а не доказать вину Мэдоффа. Хотя сложные финансовые вопросы, которые анализировал Маркополос, действительно свидетельствовали против Мэдоффа, существовали и гораздо более простые доказательства, а именно оборотная сторона сделок Мэдоффа.
Чтобы убедить SEC, что его сделки реальны, Мэдофф предоставлял сфабрикованные заявления в Депозитарную трастовую и клиринговую корпорацию (DTCC) — организацию, которая ведет учет всех сделок. Если Маркополос был убежден, что Мэдофф строит финансовую пирамиду, вместо проведения сложного финансового анализа он мог просто порекомендовать SEC позвонить в DTCC и удостовериться, что Мэдофф действительно заключал все эти сделки113. Простой звонок сразу раскрыл бы финансовую пирамиду. Более того, существуют свидетельства, что Мэдофф всегда боялся, что его поймают именно из-за отсутствия сделок, учтенных DTCC. Но Маркополос так и не предложил этого, а в SEC не догадались сделать нужный звонок.
Маркополос не был тем человеком, которому по воле судьбы предстояло вывести на свет мошенничество Мэдоффа. Большинство из нас понимает, что, если мы желаем обратить чье-нибудь внимание на важную информацию, нужно, чтобы собеседник хотел вас выслушать. Короче говоря, хорошо бы расположить его к себе. Понятно, что в SEC совершили трагическую ошибку, однако ясно и то, что они не хотели иметь ничего общего с Генри Маркополосом. Сотрудники SEC считали его высокомерным, а сотрудницы — еще и сексистом, кроме того, все они были уверены, что он держит их за дураков.
В мемуарах самого Маркополоса — которые, как и предполагалось, он посвятил делу Мэдоффа, — автор почему-то много пишет об отношениях со своей невестой, которой он предложил купить грудные имплантаты вместо кольца с бриллиантом, чтобы подарок был в радость им обоим114. Короче говоря, нет ничего удивительного в том, что он назвал свою книгу «Никто не слушал»115. Его ограниченная осведомленность и неудачи в общении, убедительно описанные Энрикес, не позволили поймать Мэдоффа гораздо раньше.
Таким образом, здесь сплелись две линии. Одна — доходы Мэдоффа были слишком хороши, чтобы оказаться правдой, и SEC следовало заметить это. Вторая — когда вы на что-то обратили внимание и хотите сообщить другим, поставьте себя на их место. Может, этот совет помог бы Маркополосу донести свое послание до заинтересованных сторон.
В 1980-х и 1990-х политики и фонды ипотечного кредитования Fannie Mae и Freddie Mac работали над тем, чтобы увеличить количество домовладельцев в США. К сожалению, делалось это по большей части за счет ослабления стандартов, которым должны были удовлетворять потребители для получения ипотечных кредитов116. Многие из политиков, стоявших за инициативой (включая Билла Клинтона), имели самые благие намерения: они хотели помочь людям купить собственный дом. В целом это оказалось бы превосходно, если б цены на недвижимость продолжали вечно расти, — и данное ожидание, без сомнения, выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой. Бизнес Fannie и Freddie состоял в выкупе ипотечных кредитов у организаций, которые ссужали потребителей напрямую. Fannie и Freddie — это странные образования: у них есть частные акционеры, однако ипотечные кредиты поддерживает федеральное правительство. Сочетание государственной инициативы поощрения домовладения и предположительно государственной системы поддержки Fannie и Freddie создало благоприятную возможность: приносить акционерам невиданную прибыль и покрывать любые значительные убытки от потенциально многочисленных ипотечных дефолтов налогоплательщиков.
Поскольку недвижимость всегда считалась хорошим вложением, а доступ к ипотечным кредитам постепенно становился шире, все больше людей с недостаточными доходами стали покупать дома. Под руководством генерального директора Джеймса Джонсона Fannie Mae агрессивно проталкивала изменения в законодательство США, которые позволяли ей (и Freddie Mac) действовать более гибко и безоглядно. Джонсон помогал подогревать рынок, лоббируя реформу нормативно-правовой базы, включавшую снижение необходимого первого взноса, бо2льшую поверхностность проверки, требуемой кредитными организациями, создание новых форм ипотеки с низкими процентными ставками (которые вполне предсказуемо со временем должны были вырасти). Доступность легких денег, субстандартная ипотека, сложная документация и отсутствие регулирующего надзора внесли свой вклад в то, что необеспеченные ипотечные кредиты стали расти, как снежный ком. Их владельцы не смогли бы выплачивать их, пойди что-то в их жизни или экономике не так.
Крупные кредитные организации вроде Countrywide приняли на работу сотни брокеров, которые должны были заниматься ипотекой, благо закон (или, скорее, его отсутствие) не требовал от подателей заявления подтверждения их доходов и по-настоящему независимой оценки. Этих брокеров финансово поощряли за то, что они помогали покупателям домов оформить сделку. Клиенты не понимали, что брокеры преследуют собственную выгоду, они видели в них доброжелателей. В 2007 году вице-президент Chase Home Finance в Южной Флориде Джеймс Текстон и его команда подписали ипотечные кредиты на 2 миллиарда долларов. Позднее он вспоминал: «Даже если в заявлении вы не указываете место работы, размер дохода и свои активы — все равно вы получите одобрение»117. Ипотечные кредиты одобряли и быстро продавали на вторичном рынке, чаще всего Fannie Mae и Freddie Mac, затем объединяли множество таких кредитов в ценные бумаги, обеспеченные кредитами.
Инвестиционные банки охотно покупали эти бумаги, объединяли их в еще более крупные пакеты и продавали как бонды. Ценные бумаги, обеспеченные ипотечными кредитами, или облигации, обеспеченные долговым пулом, часто оказывались структурированы так, чтобы обойти модели, по которым их должны были оценивать рейтинговые агентства. Так высокорисковые ипотечные бумаги волшебным образом превращались в бумаги с рейтингом ААА.
Владельцы часто инвестировали их в страхование в форме кредитно-дефолтных свопов (CDS), которые выпускали крупные страховые компании с хорошей репутацией (такие как AIG). Трейдеры в страховых компаниях продавали CDS на сотни миллиардов без обеспечения обязательствами. Страховщикам удалось избежать необходимости в обеспечении, так как с технической точки зрения CDS — это страховка. Однако у них отсутствовали средства на выплату долгов, если ипотечные кредиты массово обрушатся.
Пока экономика была на подъеме, все шло хорошо. Кредитные организации обхаживали покупателей домов, предоставляя им доступ к ипотеке, прежде невозможной для людей с такими скромными активами и низкими доходами. Сотрудники, особенно руководители, связанные с цепочкой распределения ипотеки, процветали. Банки, хедж-фонды и другие компании, являвшиеся владельцами ипотечных ценных бумаг, были довольны, поскольку им обещали высокую — выше среднерыночной — доходность. Эти инвесторы охотно платили страховым компаниям за (кажущееся) снижение риска, не понимая, что страховщики не обладают финансовыми ресурсами, которые в случае обвала ипотечного рынка позволят им оплатить убытки.
Но проблемы не заставили себя ждать. Когда экономика натолкнулась на подводные камни, рынок недвижимости стал рушиться. Владельцы домов, которых затронула волна увольнений и рост регулируемых процентных ставок, уже не могли платить по кредитам, и количество дефолтов стало расти. Кредитные организации перестали продавать ипотеку на вторичном рынке, и цена их акций заметно упала. Ипотечные ценные бумаги, которыми владели инвесторы, потеряли в цене, поскольку стало ясно, что многие из кредитов никогда не будут выплачены полностью. Цены на недвижимость значительно снизились, и стоимость многих домов уже не могла покрыть непогашенные ссуды их владельцев.
Держатели ипотечных ценных бумаг, осознав, что их инвестиции упали в цене, решили было, что страховые компании, в особенности AIG, покроют их убытки согласно CDS. Но те не могли выполнить требования из-за отсутствия ресурсов. В надежде на спасение AIG обратилась в федеральное правительство. Правительство согласилось оказать поддержку, поскольку банкротство AIG угрожало всей экономической системе: компания была очень уж велика. Слишком поздно инвестиционные банки поняли — очевидно, впервые, — что вся система была построена на ряде питающих друг друга своекорыстных иллюзий.
При этом оказалось, что владельцы домов не учли своей возможной неспособности выплачивать ипотеку в случае плохого развития событий — таких как потеря работы или экономический спад. Они проигнорировали рост процентных ставок, вполне предсказуемый, ведь их ипотека была субстандартной. Многие не задумались и о том, что с ними станет, если их лишат права пользования имуществом. Они потеряли дома и все свои сбережения.
Однако большинство организаций, описанных в этой истории, чувствовали себя неплохо. Их прибыль во время экономического подъема оказалась достаточно велика, чтобы компенсировать нынешние убытки. В конечном итоге все это оставило без ответа вопрос: кто виноват в случившейся катастрофе?
Конгресс был бессилен, граждане тоже, а особенно беспомощны оказались регулирующие органы, в чью задачу входило следить за подобными ситуациями. Если бы регулирующие органы с самого начала применили критерий «слишком хорошо, чтобы быть правдой», они поймали бы проблему в самом начале. Поставив себя на место других, они поняли бы, каковы стимулы как владельцев домов, так и ипотечных брокеров. А мы, граждане, продолжаем выказывать бессилие, так как не призываем избранных нами должностных лиц к ответу за их бездействие. Политиков продолжают винить в кризисе, но мы все еще голосуем против тех, кто готов принять необходимые законы.
Как же мы не заметили всего этого? Надо начать с того, что финансовый кризис 2008 года — гораздо более сложная история, чем я могу здесь рассказать. Так что точные причины проблемы определить сложно. Однако у нас была информация, позволявшая понять, что грядут серьезные проблемы. Если сотни тысяч людей получили ипотечные кредиты, которые они не могли бы себе позволить в случае экономического спада, было нелогично верить, что Уолл-стрит волшебным образом оказалась в силах объединить и трансформировать эти кредиты в сравнительно безопасные инвестиции. Тот факт, что страховщики гарантировали данные инвестиции, должен был лишь вызвать вопрос: сможет ли страховая компания сделать соответствующие выплаты в случае массовых убытков? Но почему-то этого не произошло. Мы верили в сложность системы, недостойной нашего доверия.
Отчасти такого рода доверие возникает из-за желания видеть свои инвестиции и благоприятные возможности в розовом свете и не замечать препятствий. Отчасти оно происходит из всеобщей склонности недооценивать последствия. Люди хотели купить дом сейчас и недооценили долгосрочные риски. Инвесторы хотели получить свои сверхдоходы сейчас и не стремились продумать реальные риски на будущее. СМИ рассказывали простые, соблазняющие истории, а не задавали вопросы о сложных системах, в которых не могли разобраться.
Многие думают, что экономический кризис нельзя было предсказать, но в работе Майкла Льюиса «Большая игра на понижение»118 упоминается о кучке инвесторов, которые еще до того, как грянул гром, понимали, по какому пути будет развиваться катастрофа. Но из-за того, что информирование общественности не входило в их обязанности, они встали на другую сторону и сделали себе состояние на падении финансового рынка. Эти истории сложны, Льюис великолепно их рассказывает, однако все дело в том, что инвесторы, о которых идет речь, заметили: происходящее на рынке слишком хорошо, чтобы быть правдой, — и сделали ставки на свою догадку.
Финансовый кризис 2008 года — сложная история. Давайте подумаем о гораздо более простых материях. Общаясь с теми, кто увлеченно покупает и продает акции на фондовой бирже, я часто задаю им вопрос, почему они считают, что знают больше, чем люди на другой стороне сделки. Оказывается, что большинство инвесторов никогда не задумывались об этом. Они недоумевают, что я имею в виду, и я пытаюсь объяснить. Когда инвестор покупает акции, значит, кто-то продает их. Разве как покупатель вы не должны задуматься о том, что делается в голове у продавца?
Я спрашиваю инвесторов, почему они хотят купить акции той или иной компании, и мне обычно рассказывают о положительных аспектах: исторической доходности фирмы на инвестиции, ее прибыльности, потенциале роста и принадлежащей ей уникальной собственности. Однако эти люди упускают из виду тот факт, что рынок в целом имеет ту же положительную информацию о компании. И, как правило, кто-то информирован гораздо лучше, чем они. И все же большинство инвесторов платят за то, чтобы совершить обмен с другим человеком — продавцом, — который больше знает о том, что он продает. Я уверен: в целом все это свидетельствует, что они проигрывают.
Как разрешить подобные ситуации? Задавая самые очевидные вопросы. Если вам предлагают то, что слишком хорошо, чтобы быть правдой, проведите дальнейшее расследование. Продумайте самые пессимистичные сценарии, представьте себе, чем руководствуются в своих действиях все участвующие в деле стороны, — это мы обсудим в следующей главе.
104 Mark Gimein, “ At Swoopo, Shopping’s Steep Spiral Into Addiction,”Washington Post. July 12, 2009, http://articles.washingtonpost.com/2009–07–12/business/368113841members-bid-auction-bid-butler.
105 Martin Shubik, “The Dollar Auction Game: A Paradox in Noncooperative Behavior and Escalation,” Journal of Conflict Resolution 15, no. 1 (1971): 109–111.
106 Мои бывшие студенты вспомнят, что я сперва продавал на аукционе 20 долларов со ставкой в 1 доллар, но около 2005 года перешел на банкноты номиналом в 100 долларов.
107 Деньги я передаю в благотворительные фонды или жертвую на напитки для встреч бывших выпускников, но студенты во время аукционов этого не знают.
108 Gimein, «Swoopo».
109 Richard Thaler, “Paying a Price for the Thrill of the Hunt,” New York Times, November 14, 2009, .
110 Ned Augenblick, “Consumer and Producer Behavior in the Market for Penny Auctions: A Theoretical and Empirical Analysis,”December 2012, неопубликованная статья,.
111 Harry Markopolos, No One Would Listen: A True Financial Thriller (Hoboken, NJ: Wiley, 2010).
112 Энрикес Д. Чародей лжи. — М.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014.
113 Diana B. Henriques, The Wizard of Lies: Bernie Madoff and the Death of Trust (New York: Times Books, 2011).
114 Markopolos, No One Would Listen.
115 «No One Would Listen» («Никто не слушал») — это английское название книги. Русское издание: Маркополос Г. Финансовая пирамида Бернарда Мэдоффа. Расследование самой грандиозной аферы в истории. — М.: Вильямс, 2012.
116 Отчасти информация в этом разделе адаптирована из работы Дипака Малхотры (Deepak Malhotra)“Too Big to Trust: Conceptualizing and Managing Stakeholder Trust in the Post-Bailout Economy,” 2011, working paper, Harvard Business School.
117 Nicholas D. Kristof, “A Banker Speaks, with Regret,” New York Times, November 30, 2011, http://www.nytimes.com/2011/12/01/opinion/kristof-a-banker-speaks-with-regret.html.
118 Льюис М. Большая игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
К началу первого десятилетия XXI века Тони Хейворд был руководителем в самом расцвете своей блестящей карьеры. Взяв старт с должности бурового геолога и стабильно продвигаясь вверх по служебной лестнице в British Petroleum, в новом тысячелетии Хейворд стал частью управленческой команды BP. В те времена ее финансовые результаты были великолепны, ее повсюду считали двигателем прогресса и приверженцем защиты экологии — настолько, насколько это вообще возможно для нефтяной компании. Многие полагали, что Хейворд — самый вероятный преемник генерального директора BP лорда Джона Брауна.
Когда British Petroleum все еще находилась под руководством Брауна, компания вступила в полосу неудач. В начале 2005 года взрыв на нефтеперерабатывающем заводе в Техасе унес жизни 15 человек, были ранены более 170, и Хейворд раскритиковал руководство на встрече в ратуше Хьюстона: «Наш стиль лидерства слишком директивный, здесь ни к чему не прислушиваются. Верхи организации не слышат того, что говорят низы»119. Вскоре после этого BP оказалась замешана в скандале, связанном с сексуальной жизнью лорда Брауна, который, совершенно в манере Клинтона, солгал под присягой.
Ускорив плановый процесс выбора нового генерального директора, 12 января 2007 года BP заявила, что Хейворд заменит Брауна на его посту. Хейворд сразу стал одним из самых заметных руководителей компаний в мире. Перед ним стоял ряд серьезных проблем, его действия широко освещались в прессе. В 2009 году на лекции в Стэнфордском университете Хейворд обрисовал свою философию управления BP, сказав, что «основная задача компании — в том, чтобы создавать стоимость для своих акционеров. Для этого мы должны заботиться о мире»120. Хейворд, вероятно, достиг пика — он управлял сложной компанией в очень непростой отрасли. Затем 20 апреля 2010 года случилась катастрофа: взрыв глубоководной платформы BP в Мексиканском заливе. 11 человек погибли на месте, а утечка нефти приняла пугающие масштабы. Вскоре стало ясно, что разлив может оказаться крупнейшей экологической катастрофой в мировой истории. В одночасье огромное количество рабочих мест на берегу Мексиканского залива и вокруг него исчезли в никуда, под угрозой оказалась сама жизнь людей и существование целых сообществ. После первой ошибки — недооценки разлива нефти — Хейворд усугубил ситуацию рядом неудачных комментариев.
Однако самая большая оговорка Хейворда пришлась на 30 мая, когда он заявил журналисту: «Никто больше меня не желает, чтобы все это закончилось. Я хочу вернуть свою жизнь»124.
Если тогда вы пропустили эту бестактность, то сейчас можете представить себе, как на нее отреагировал весь мир. Верно, СМИ и общественность быстро ославили генерального директора British Petroleum за эгоистичные, бесчувственные слова.
Подумай Хейворд на шаг вперед, он никогда не произнес бы подобную фразу. Он и сам подтвердил это несколько дней спустя: «В воскресенье я сказал обидную и непродуманную вещь — что я хочу вернуть свою жизнь. Я был в смятении. Я прошу прощения, особенно у семей тех 11 человек, что погибли во время катастрофы. Словами не передать, что я чувствую в отношении этой трагедии, и, конечно, сказанное мною не отражает того, что происходит в сердцах людей в BP — многие из них живут и работают на заливе. Они делают все возможное, чтобы изменить ситуацию»125.
Давайте отойдем немного назад. В 2005–2006 годах я работал консультантом в BP и какое-то время взаимодействовал с Хейвордом. Я ручаюсь — он очень предусмотрительный человек. Однако, не подумав на шаг вперед один раз, он повернул свою жизнь вспять. Извинения прозвучали слишком поздно. 8 июня президент Обама сказал: «Хейворд не будет работать со мной после таких заявлений»126. 18 июня, поддавшись давлению с разных сторон, председатель совета директоров BP заявил, что Хейворд не будет участвовать в деятельности BP в заливе. В июле компания заявила о его увольнении.
Во время разлива нефти Хейворд пребывал в состоянии невероятного стресса. Он находился в центре многоликого кризиса и, скорее всего, мало спал. Однако ему следовало всего лишь подумать на шаг вперед, а не бросаться словами сгоряча. Он должен был учесть, как СМИ и те, кто любил погибших людей, кто потерял работу, и все остальные заинтересованные наблюдатели отреагируют на тот факт, что высокооплачиваемый руководитель нефтяной компании заявляет: он хочет, чтобы кризис закончился, потому что желает вернуть свою жизнь. Именно потому, что он занимал пост генерального директора компании, переживающей кризис, ему было особенно важно думать на шаг — а лучше на несколько — вперед.
К сожалению, прежде чем что-то сказать или сделать, большинство из нас не просчитывает последствия даже на шаг вперед — нам мешает что-то вроде неспособности сосредоточиться, заглянуть за рамки текущего момента. Думать на шаг вперед порой не могут ни группы, ни целые организации. Вот, например, серьезное политическое решение, которое в начале 2012 года приняла одна из крупнейших некоммерческих организаций в области профилактики и лечения онкологических заболеваний — Фонд рака молочной железы имени Сюзан Комен. Оно стало ярким примером того, как важно думать на шаг вперед127.
Может, вы знаете людей, которые участвовали в организованном фондом благотворительном забеге или были спонсорами одного из тех добровольцев, что проходят много миль для сбора средств на исследования и лечение рака молочной железы. Этот фонд — одна из крупнейших организаций в мире, занимающихся информационно-просветительской деятельностью об онкологическом заболевании, его розовые ленты многих заставили обратить внимание на борьбу с раком и внести в нее свой вклад. До 2012 года у Фонда Комен практически не было врагов.
Отчасти работа фонда — это финансирование просветительской деятельности и программ диагностики онкологических заболеваний, что предоставляют разные организации здравоохранения. В числе последних — некоммерческая организация Planned Parenthood, специализирующаяся на низкозатратных услугах здравоохранения для женщин. Может быть, вы слышали достаточно противоречивые мнения о Planned Parenthood, поскольку одна из ее услуг — это аборты. Для многих женщин, особенно тех, у кого нет страховки и кто не способен позволить себе оплачивать медицинские услуги, Planned Parenthood — единственная возможность получить лечение. Каждый год филиалы Planned Parenthood проводят профилактический осмотр груди более 750 тысяч женщин, если нужно, делают маммограмму и УЗИ тем, кто не может оплатить дальнейшую диагностику.
31 января 2012 года в прессу просочилась информация о том, что под предполагаемым политическим давлением Фонд Комен отказывает в финансировании Planned Parenthood, а 700 тысяч долларов, которые ежегодно выделялись этой организации на диагностику онкологических заболеваний груди и образовательные программы, будут направлены другим медицинским компаниям. Спикер фонда заявил, что в основу этого решения легло новое внутреннее правило: фонд не намерен выделять гранты организациям, в отношении которых начато расследование местными, государственными или федеральными властями. Говорили, что Planned Parenthood отказали в финансировании именно согласно этому правилу, поскольку организация стала предметом предположительно политически мотивированного запроса члена Палаты представителей от республиканской партии Клиффа Стернса. Сторонники движения «За выбор» заявили, что Planned Parenthood доказала: она использует государственные деньги на проведение абортов. Они сочли, что запрос Стернса — это средство очернения эффективной организации, поддерживающей свободу выбора. Генеральный директор Фонда Комен Нэнси Бринкер сказала, что за решением ее организации о прекращении финансирования Planned Parenthood не стоят политические мотивы. Однако член совета директоров Фонда Комен Джон Рафаэлли сообщил New York Times, что решение было вызвано желанием руководства фонда дистанцироваться от Planned Parenthood именно по политическим мотивам128. Говорили, что автором решения была Карен Хэнделл, которую назначили старшим вице-президентом Фонда Комен по общественной политике в апреле 2011 года. В ходе своей неудачной предвыборной кампании на пост губернатора штата Джорджия противница абортов Хэнделл пообещала, что урежет финансирование Planned Parenthood.
Основываясь лишь на той информации, что я вам сообщил, можете ли вы предсказать, что произошло дальше? Недовольные акционеры Фонда Комен пришли в ярость, репутация организации оказалась серьезно подмочена, пострадало и дело, которое она поддерживала. Всего за пару дней огромное количество жертвователей Фонда Комен выразили протест против этого решения и пригрозили урезать финансирование. Семь калифорнийских филиалов фонда выпустили заявление, в котором выказали несогласие с действиями головной организации. 26 сенаторов США раскритиковали это решение и принялись уговаривать фонд передумать. В знак поддержки пожертвования в Planned Parenthood подскочили до небес. Критикуя принятое фондом решение за то, что оно несет угрозу здоровью женщин, мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг лично пожертвовал Planned Parenthood 250 тысяч долларов — эта сумма должна была отчасти возместить потерянное финансирование.
Оставив политику в стороне, давайте посмотрим на ситуацию со своей точки зрения. Руководители фонда могли предвидеть всю эту шумиху. Какими бы ярыми противниками абортов они ни были, им следовало понимать, что множества людей, интересующихся деятельностью Фонда Комен и Planned Parenthood, в немалой степени пересекаются — но они этого не учли. В видео на YouTube, которое позже было удалено из интернета, генеральный директор Фонда Комен Нэнси Бринкер делает официальное заявление, призванное ослабить вал критики и восстановить репутацию ее организации — эта попытка не удалась.
Через три дня после первоначального заявления Фонд Комен пересмотрел свое решение и заявил, что будет и дальше поддерживать Planned Parenthood. Четыре дня спустя Хэнделл ушла в отставку. Фонд Комен принес извинения, подтвердив, что его единственная цель — спасать жизнь женщинам. Однако в мире, где организованные кампании протеста распространяются как лесной пожар, извиняться было поздно. New York Times написала, что организация предала свою миссию и страдает от мучительной, возможно, смертельной травмы129.
Всего за несколько дней — от заявления о решении Фонда Комен отказать в финансировании Planned Parenthood до извинения и отзыва этого решения — здоровье женщин пострадало, а Фонд Комен нанес себе урон, который был не под силу ни одному критику. Почему? Потому что лидеры организации не заметили того, что легко предсказывалось, если б они подумали всего на шаг вперед и предположили, какие последствия может вызвать их решение.
В обоих случаях — и Фонда Комен, и BP — следовало задаться мыслью, как общественность отреагирует на информацию в СМИ. Но всем нам, даже тем, о ком в газетах обычно не пишут, будет очень полезно задумываться — причем еще до того, как начинать действовать, — как на наши поступки и слова отреагируют другие люди.
В 1966–1967 годах, работая помощником профессора на кафедре экономики Калифорнийского университета в Беркли, Джордж Акерлоф написал 13-страничную работу под названием «Рынок лимонов»130. Три научных журнала отказались печатать статью, четвертый принял ее, и в 1970 году она была опубликована. В 2001 году за эту классическую работу Акерлоф получил Нобелевскую премию. Ученый объясняет что «рынок лимонов» связан с очень простой идеей: «Действительно ли я желаю купить лошадь, которую кто-то хочет продать?»131 По сути, Акерлоф утверждает, что потенциальный покупатель товара должен задуматься о мотивах продавца и сделать выводы с учетом желания последнего заключить сделку. Как я писал в главе 8, покупателю стоит поставить себя на место продавца. Это особенно важно, когда у того больше информации, чем у покупателя.
В своей работе Акерлоф описал абстрактную экономическую модель, но, как показывает заглавие, он иллюстрировал ее на примере продажи подержанных машин132. В упрощенном виде его аргументы выглядят так. На рынке есть хорошие подержанные машины и плохие подержанные машины («лимоны»). Разница в качестве определяется такими факторами, как водительский стиль владельца, уровень обслуживания и аварийная история — их потенциальный покупатель не может наблюдать, ему нелегко определить наличие или отсутствие таковых.
Какая задача стоит перед покупателем, который осматривает подержанную машину, но не знает, хорошая она или «лимон»? Как он оценит ее качество? Возможно, он считает, что это автомобиль среднего качества, и готов заплатить за него соответствующую цену. Предположив, что многие покупатели подержанных машин оценивают ситуацию так же, давайте представим себе, что происходит с владельцем регулярно проходившей техобслуживание, не бывавшей в авариях подержанной машины: он не может получить за нее справедливую рыночную цену. Развивая этот аргумент, допустим, что многие владельцы хороших машин не выставляют их на рынок. Они хранят их, отдают членам семьи и т. д.
Следовательно, уменьшение количества хороших машин на общедоступном рынке снижает качество подержанных машин в среднем. Узнав об этом, покупатели умеряют свои ожидания в отношении автомобилей, которые есть на рынке. В свою очередь, владельцы сравнительно хороших машин не могут получить справедливую цену и продолжают убирать свои автомобили с рынка. Эта понижающая тенденция продолжается до тех пор, пока на рынке не останется ничего, кроме «лимонов». В своей модели Акероф демонстрирует сравнительно неинформированного покупателя, он игнорирует роль гарантий, инспекций и т. д. Однако выводы ученого объясняют, почему новый автомобиль так сильно теряет в цене в момент, когда вы выезжаете на нем из салона: кому нужна машина, которую ее владелец хочет продать всего через несколько минут, дней или даже недель после покупки? Кому ни предложи, всяк задумается: а почему ее продают?
Модель Акерлофа предполагает, что, даже если покупатель плохо разбирается в машинах, он задумывается о том, сколько готов заплатить, основываясь на присутствии ассиметричной информации — то есть на том факте, что продавец знает о качестве машины больше его. Хотя в некоторых случаях покупатели действительно бывают несколько подозрительны, большинство из нас достаточно наивны в других ситуациях. Через пять лет после публикации работы Акерлофа наше неумение думать на шаг вперед побудило правительство США принять федеральный закон о «лимонах» (Закон Магнусона — Мосса о гарантиях), чтобы защитить покупателей подержанных машин во всех штатах.
Основываясь на предложенном Акерлофом абстрактном варианте проблемы подержанных машин, мы с Биллом Самуэльсоном написали задачу на принятие решений. Она демонстрирует проблемы, с которыми сталкивается плохо информированный покупатель133. Если она вам еще не встречалась, просмотрите условие задачи и подумайте, какое предложение вы готовы сделать.
В следующем упражнении вы будете представлять Компанию А, которая в настоящее время рассматривает возможность приобретения Компании Б через предложение тендера. Вы планируете купить 100 % акций Компании Б за наличные, однако не знаете, насколько высокую цену предложить. Основная трудность заключается в следующем: стоимость Компании Б прямо зависит от результатов крупного проекта по разведке нефти, который она в настоящее время осуществляет. Да и сама жизнеспособность Компании Б завязана на результаты этой разведки. Если проект завершится неудачей, компания под нынешним руководством не будет стоить ничего — 0 долларов за акцию. Но если проект закончится успехом, стоимость компании под нынешним руководством может достичь 100 долларов за акцию. Любая сумма между 0 и 100 долларов одинаково вероятна. По всем прогнозам, в руках Компании А продаваемая компания будет стоить значительно больше, чем под управлением нынешнего менеджмента. Более того, какова бы ни была теперешняя конечная стоимость компании, под руководством Компании А она окажется на 50 % дороже. Если проект провалится, компания полностью обесценится, каким бы ни было руководство. Если проект разведки поднимет нынешнюю цену акции Компании Б до 50 долларов, то под руководством Компании А она составит 75 долларов. Если цена акции поднимется до 100 долларов, то в руках Компании А она будет стоить 150 долларов и т. д.
Совет директоров Компании А попросит вас определить, какую цену следует предложить за акции Компании Б. Эту сумму необходимо назвать сейчас, до того как станет известен результат проекта разведки. По всем признакам, Компания Б будет счастлива, если ее приобретет Компания А, при условии выгодной цены. Более того, Компания Б стремится избежать возможного поглощения любой другой фирмой. По вашим расчетам, Компания Б будет откладывать решение по вашему предложению до тех пор, пока не станут известны результаты проекта, затем согласится на ваше предложение или отвергнет его, прежде чем новости о скважине просочатся в прессу.
Таким образом, вы (Компания А) не узнаете результатов разведки до тех пор, пока не озвучите свое предложение, но Компания Б, решая, принять или отвергнуть его, будет обладать этой информацией. Кроме того, ожидается, что Компания Б примет любое предложение Компании А, если оно превысит нынешнюю цену акций.
Как представитель Компании А вы мечетесь от 0 долларов (это все равно, что не делать никакого предложения) до 150 долларов за акцию. Какую цену вы предложите Компании Б?
Цена моего предложения — ___ долларов за акцию.
Основные моменты этой проблемы соответствуют трудностям, с которыми сталкиваются покупатели в абстрактной ситуации Акерлофа с «лимонами». Среди них следующие факты:
Поскольку для покупателя фирма стоит на 50 % больше, чем для продавца, сделка имеет смысл. Однако, несмотря на то что представленные факты достаточно ясны, рациональный анализ данной ситуации интуитивно непонятен даже для очень умных людей — а все потому, что они не могут подумать на шаг вперед.
Я предлагал эту задачу многим умным людям на разных уровнях корпоративной иерархии, в том числе генеральным директорам, партнерам бухгалтерских фирм и инвестиционным банкирам, и большинство ответов пришлось на интервал от 50 до 75 долларов за акцию. Обычный, хотя и наивный мыслительный процесс, который приводит к подобным ответам, выглядит так: «В среднем фирма будет стоить 50 долларов за акцию для нынешнего руководства и 75 — для покупателя, следовательно, сделка на этом уровне выгодна обеим сторонам».
Эта логика была бы рациональна, если бы противоположная сторона (продавец) располагала той же информацией. Однако в задаче сказано, что Компания Б узнает свою настоящую стоимость до того, как примет или отклонит ваше предложение.
Вот каковы факты: продавец знает истинную цену компании, вы — нет. А теперь давайте проследим за рациональным процессом принятия решения о том, стоит ли делать предложение в размере 60 долларов за акцию.
Если мое предложение составит 60 долларов за акцию, его одобрят с 60 %-ной вероятностью — то есть цена акции Компании Б будет находиться в промежутке от 0 до 60 долларов. Поскольку, когда фирма примет предложение в 60 долларов, все значения одинаково возможны, для целевой компании она в среднем будет стоить 30 долларов за акцию, а для покупателя — 45. Тогда для покупателя предложение в 60 долларов означает потерю 15 долларов на каждой акции (стоимость в размере 45 минус предложенные 60). Следовательно, давать 60 долларов за акцию неразумно134.
Отметим, что такие рассуждения можно применить к любому предложению. В среднем фирма-покупатель приобретает компанию, которая стоит на 25 % дешевле названной цены в любой момент, когда предложение принимается. Если покупатель готов дать Х долларов за акцию и это устраивает противную сторону, то текущая стоимость компании всегда будет находиться между 0 и Х долларов за акцию. В нашей задаче любое значение в этом диапазоне одинаково возможно, и, следовательно, ожидаемая стоимость предложения равна Х, деленному на 2. Поскольку компания обходится покупателю на 50 % дороже, ожидаемая стоимость компании для покупателя равна 1,5 (X/2) = 0,75X, то есть только 75 % предложенной цены. Следовательно, для любого значения Х лучшее, что способен сделать покупатель, — ничего не предлагать (0 долларов за акцию).
И все же на предложении фирме можно заработать, однако это непросто. Вероятность того, что вы потеряете деньги, — вдвое выше, чем вероятность того, что вы окажетесь в плюсе. Парадокс задачи «Приобретение компании» состоит в том, что, хотя при любых обстоятельствах фирма стоит для покупателя больше, чем для продавца, любое предложение выше 0 долларов за акцию ведет к отрицательному ожидаемому доходу для покупателя. Этот парадокс возникает потому, что велика вероятность: целевая компания примет предложение после того, как потеряет ценность для покупателя — то есть когда она станет «лимоном».
Правильное решение этой задачи настолько противоречит интуиции, что, даже когда исследователи платят людям согласно тому, насколько хорошо они ее продумали, возникают те же ошибки. Читатели этой книги, научившиеся мыслить на один шаг вперед, смогут прийти к выводу, что оптимальное предложение — 0 долларов за акцию. Однако без посторонней помощи большинство людей сделает отличное от нуля предложение. Эти люди, принимая свое решение, систематически не учитывают данные, которые преподнесли им на блюдечке, — что продавец имеет доступ к информации, которой нет у них. Как люди, приобретающие дорогие украшения без независимой оценки, или как покупатели загородных домов, доверяющие своему банку определить их стоимость, большинство не справляется с оценкой несимметричных отношений, которые могут оказать на них негативное влияние. Они не понимают, что результат зависит от принятия решения другой стороной и что, скорее всего, это произойдет в самый нежелательный момент для выставления предложения переговорщиком.
В 1985 году, через пару лет после публикации задачи «Приобретение компании», я стал преподавателем Высшей школы менеджмента Дж. Л. Келлога при Северо-Западном университете. Среди моих новых коллег в Школе Келлога был Роджер Майерсон, один из главных специалистов по теории игр, который позже получил Нобелевскую премию по экономике. В те времена ученые, занимавшиеся теорией игр, анализировали поведение рациональных действующих лиц в конкурентных контекстах и многое добавили к тому, как обдумывать решения других сторон. Опираясь на свои модели, многие специалисты по теории игр тогда полагали, что люди действуют рационально. В своих работах они подчеркивали, насколько важно учитывать будущие решения других людей, когда вы размышляете, как поступать дальше.
Однако задача «Приобретение компании» давала достаточно убедительные доказательства того, что (по крайней мере, в некоторых контекстах) люди не думают на шаг вперед и действуют полностью иррационально. Это было за десять лет до того, как стало общеизвестно, что все мы склонны действовать предсказуемо иррационально, поэтому я не испытывал уверенности в реакции традиционной теории игр. Однако Роджеру наши результаты, похоже, понравились. Когда я спросил, почему его не насторожило предполагаемое опровержение ключевого аспекта прогнозов теории игр, он ответил, что никогда не считал, что теория игр объясняет поведение людей, однако всегда верил в предписывающую ценность теории игр. Почему? Потому что теория игр подчеркивает, как важно думать на шаг (или больше) вперед.
Роджер считал, что студенты МБА и руководители обычно слишком мало занимаются теорией игр и что результаты задачи вроде «Приобретения компании» должны служить доказательством этого факта. Думаю, он был прав. Из-за того что интуиция сбивает нас с пути, нас нужно специально подводить к обдумыванию решений других людей и, в более широком смысле, к необходимости думать хотя бы на один шаг вперед. Теория игр поощряет это, даже требует, чтобы мы поступали именно так.
Задача «Приобретение компании» настраивает интуицию против более систематического анализа. И вновь мы видим, насколько ограничена интуитивная система мышления 1. Мы автоматически полагаемся на упрощенные инструменты, но в потенциале можем использовать рациональный процесс системы 2, чтобы более полно предвидеть решения других людей и находить лучшие ответы.
Представьте себе, что вы и три ваших спутника только что прибыли в аэропорт Манчестера. Вы собираетесь взять такси до ближайшей железнодорожной станции и поехать в Лондон. У вас уже есть билеты на поезд до Лондона, который расположен в 200 милях к югу. Когда вы подходите к стоянке такси, вы видите, что там расположилась и болтает группа водителей. Вы понимаете, что эти люди хорошо знают друг друга. Когда вы сообщаете водителю первого такси, что вам нужно на вокзал, один из его коллег говорит, что на железной дороге забастовка, и водитель первого такси предлагает отвезти вас в Лондон за 300 фунтов стерлингов (около 600 долларов США). Согласитесь ли вы? Или будете торговаться, чтобы сбить цену? Или сделаете что-то другое?
Я считаю, что неплохо применяю на практике то, о чем пишу, — принимаю решения и веду переговоры. Эту книгу я начал с исследования одной из моих слабых сторон: неумения замечать. Я работаю над тем, чтобы стать более наблюдательным, — с переменным успехом. Один из моих редких случаев успеха произошел в Манчестере.
Стоя на дороге около Манчестерского аэропорта, я, конечно, чувствовал себя в чем-то вроде ловушки. Мы могли расщедриться и принять предложение, могли поторговаться, но любое из этих действий предполагало: позже окажется, что сообщение о забастовке — надувательство. Еще я мог пойти в аэропорт и спросить на информационной стойке, действительно ли бастуют железнодорожники. Но если забастовка все-таки имела место, мне было бы неловко возвращаться обратно к таксистам.
У меня оставалось немного времени на раздумья, но я сказал своей жене Марле: «Не позволяй пока загружать багаж». Я побежал в аэропорт к стойке информации и спросил, бастуют ли железнодорожники. Вернувшись к стоянке такси, где меня ждали Марла и два наших друга, я отвел их в сторону и сообщил, что забастовки нет, нас пытаются обмануть.
Сейчас я понимаю, что принял правильное решение. Но как я заподозрил в словах таксиста подвох? Думаю, мне помогли идеи, о которых я пишу в этой главе. Я понял, что информацию, которая мне нужна, можно получить в пяти минутах ходьбы — в аэропорту. Я подумал о мотивации таксистов получить деньги за поездку в Лондон. И я не стал зацикливаться на беспокойстве о том, как нам добраться до Лондона.
Эта история выставляет меня в хорошем свете, однако должен отметить, что, когда я бежал обратно в аэропорт, меня беспокоила собственная подозрительность в отношении таксиста. Что если я не прав? Мог ли в мой анализ ситуации пробраться цинизм? Если водитель был честен, действительно хотел помочь, то мое поведение начинало выглядеть неприлично. Если принять во внимание дружбу водителей и их этническую принадлежность, они могли счесть мою подозрительность за расизм; возможно, я рисковал тем, что меня не повезут в Лондон — а если это был единственный способ туда добраться? К счастью, в тот раз я оказался прав.
В жизни бывают ситуации, когда мы думаем на шаг вперед, делая это с некоторым цинизмом, — и опасность состоит в том, что мы можем оказаться слишком циничны. В ходе переговоров люди часто вынуждены выбирать: верить ли оппоненту или скептически относиться к его мотивам. Слишком много доверия — и вы окажетесь неудачником. Слишком много недоверия — и вы потеряете благоприятную возможность или так и не завяжете важные профессиональные отношения. Вероятно, я слишком циничный человек. Хотя проблему с такси я раскусил, я уверен, что из-за своего характера я упустил много ценных возможностей.
Исследования показывают, что я не одинок. Рассмотрим «игру в карты рубашкой вверх» между покупателем и продавцом, которую я взял из работы Ариэля Рубинштейна и адаптировал вместе с моими коллегами Эйаль Эрт и Стефани Крири.
В колоду из ста карт входят все значения от 1 до 100 долларов, с шагом в 1 доллар. Продавец начинает, случайным образом беря две карты со стола. После того как покупателю сообщается стоимость карты меньшего номинала, он может принять решение, имеет ли ему смысл приобретать обе карты за фиксированную цену 100 долларов. Стоимость карт для покупателя — это сумма номиналов двух карт. Продавцу платят фиксированную ставку (10 долларов), если покупатель заключает сделку. Так что в интересах продавца избавиться от карт независимо от их стоимости. Ну а вторая сторона заинтересована покупать карты, только если это ей выгодно (то есть когда сумма стоимости двух карт превышает 100 долларов)135.
Если вы собираетесь играть в эту игру много раз и ваша цель — повысить средний выигрыш (концепция, известная как «максимизация среднего значения»), вам нужно совершать покупку каждый раз, когда карта с меньшим номиналом имеет стоимость 33 доллара. Можете сказать почему? Начиная с 34 долларов номинал другой карты с равной вероятностью попадает в промежуток между 35 и 100 долларами. То есть сумма двух карт колеблется между 69 и 134 долларами, среднее значение равно 101,5 доллара, и вновь все номиналы одинаково вероятны.
В ходе своего исследования мы изучали, как покупатели реагируют, когда номинал меньшей карты равен 40 долларам, что делает равновероятными все значения в промежутке между 81 и 140 долларами при среднем 110,5 доллара. Для начала представим себе, что продавец — компьютер, делающий предложение потенциальному покупателю без возможности коммуникации. Вы знаете лишь, что меньшая из двух карт стоит 40 долларов. Учитывая представленные расчеты — если вы готовы идти на риск, — вы сделаете покупку.
Теперь представим себе, что продавец — тоже человек и стороны имеют возможность взаимодействовать по электронной почте. Как покупатель захотите ли вы пообщаться с продавцом лично, прежде чем принять решение о сделке, или вам больше по душе отсутствие дополнительной информации и компьютер? Большинство предпочтет личный разговор с продавцом. Но было бы неплохо пересмотреть ценность коммуникации.
В нашем исследовании, когда мы переключались с компьютерного продавца на живого, процент согласия покупателей значительно падал. Из испытуемых, общавшихся с компьютером, 78 % принимали решение купить две карты для максимизации среднего значения. У живого продавца делали покупку менее половины участников (45 %). Общение заставляло потенциальных покупателей с цинизмом относиться к заявлениям продавцов, предполагая худшее — что им лгут о номинале спрятанной карты. В переписке покупатели использовали такие фразы, как «Ты врешь» или «Почему это я должен тебе верить?». В целом цинизм людей работал против них самих. Покупателям было выгоднее считать, что они имеют дело с компьютером, оценить вероятность и, согласившись на неопределенный результат, всегда покупать карты, если номинал меньшей из них равнялся 40 долларам.
По иронии судьбы, продавцы считали, что общение с покупателями поможет им совершить сделку. Они были неправы: основным результатом их взаимодействия с покупателями становился цинизм последних.
Так стоит ли доверять или лучше относиться ко всему с цинизмом? Кто-то ответит так, кто-то эдак. Но я считаю, что любой из этих вариантов неправильный. Моя точка зрения такова: действовать нужно в зависимости от обстоятельств, особенно учитывая то, что можно понять, продумав ситуацию на шаг вперед, — так вы поймете, когда лучше доверять, а когда следует предпочесть циничное отношение к делу. Нужно старательно продумывать решения и мотивы противной стороны, пытаться понять, как проблема выглядит с ее точки зрения. Мысля на шаг вперед, вы поймете, имеет ли смысл доверять человеку и есть ли у вас оправдание тому, что вы подходите к делу с цинизмом. Хотя не стоит быть циничным только потому, что вы имеете дело с человеком, а не с машиной, не обязательно верить всем людям без исключения в любом контексте. В некоторых ситуациях ничего не стоит собрать дополнительную информацию, чтобы проверить свою интуицию, но часто мы этого не делаем. А вам следует научиться понимать стратегию поведения других людей, не разрушая благоприятные возможности создания взаимного доверия.
119 Sheila McNulty, “BP Memo Criticises Company Leadership,”Financial Times, December 17, 2006.
120 Tony Hayward, “Entrepreneurial Spirit Needed.” Stanford Business School via Stanford University, May 12, 2009.
121 Clifford Krauss, “Oil Spill’s Blow to BP’s Image May Eclipse Costs,”New York Times, April 29, 2010.
122 Tim Webb, “BP Boss Admits Job on the Line over Gulf Oil Spill,”Guardian, May 13, 2010.
123 Greg Palkot, “Gulf Spill: BP Chief Talks,” FoxNews.com, May 18, 2010,.
124 “BP Chief Apologizes for ‘I’d Like My Life Back’ Comment,” AFP, June 2, 2010,.
125 “BP Chief Apologizes for ‘I’d Like My Life Back’ Comment.”
126 Suzanne Goldberg, “If He Was Working for Me I’d Sack Him’: Obama Turns Up Heat on BP Boss,” Guardian, June 8, 2010, .
127 Данный анализ не является политическим комментарием, это анализ неспособности фонда думать на шаг вперед в данной ситуации.
128 Pam Belluck, Jennifer Preston, and Gardiner Harris, “Cancer Group Backs Down on Cutting Off Planned Parenthood,” New York Times, February 3, 2012.
129 Editorial, “A Painful Betrayal,” New York Times, February 2, 2012.
130 George Akerlof, “The Market for Lemons: Qualitative Uncertainty and the Market Mechanism,” Quarterly Journal of Economics 89 (1970): 488–500.
131 George A. Akerlof, “Writing the ‘The Market for “Lemons”’: A Personal and Interpretive Essay,” Nobelprize.org, November 14, 2003, .
132 Lemon — лимон (англ.), машина-развалюха (одно из значений). — Прим. пер.
133 Max H. Bazerman and William F. Samuelson, “I Won the Auction but Don’t Want the Prize,” Journal of Conflict Resolution 27, no. 4 (1983): 618–634.
134 Bazerman and Samuelson, “I Won the Auction but Don’t Want the Prize.”
135 Eyal Ert, Stephanie Creary, and Max H. Bazerman, “Cynicism in Negotiation: When Communication Increases Buyers’ Skepticism,”2013. Harvard Business School, working paper.
Представим себе два гипотетических пожара. Фабрика по пошиву одежды в одной из стран третьего мира с минимальным государственным регулированием сгорает дотла, в огне гибнет половина из трех сотен женщин и детей, работавших там. Позже становится ясно, что владельцы фабрики не тратили ни копейки на соблюдение даже минимальных норм техники безопасности. Во втором пожаре погибает отец семейства, которое живет в пригороде. Он заливает в свою газонокосилку бензин, не заметив, что рядом лежит незатушенная сигарета. Пламя взлетает по струе, достигает канистры, и происходит взрыв. Кто виноват в гибели этих людей?
Давайте отвлечемся. Если вы живете в США, то, вероятно, хотя бы раз в жизни делали покупки в Walmart и знакомы с кредо этой торговой сети: «Низкие цены каждый день». Задумывались ли вы когда-нибудь о связи низких цен и безопасности продуктов, которые продают в Walmart, или о том, какое отношение ежедневно низкие цены имеют к безопасности работников, которые производят товары, выставленные на полках магазина? Не смущайтесь, если такие мысли не приходили вам в голову. Большинство из нас не думает о том, какой вред можно нанести косвенно, опосредованно — например, покупая товары у компании, пренебрегающей безопасностью. Но, возможно, вооружившись дополнительными данными, вы начнете это делать.
Blitz USA была крупнейшим производителем канистр для бензина в Соединенных Штатах Америки и владела около 80 % рынка этих товаров. Председатель правления Blitz USA Сай Элмбург в своих показаниях утверждал, что в июле 2006 года послал генеральному директору Walmart письмо с предложением принять участие в общенациональной программе повышения осведомленности потребителей, призванной защитить их от взрывов канистр с бензином. Элмбург предложил Walmart сотрудничество, поскольку канистры производства Blitz, продававшиеся в данной сети, часто взрывались и это приводило к серьезным травмам, ожогам и гибели людей. Согласно контрактам, которые поставщики заключают с Walmart, они обязаны нести всю финансовую и уголовную ответственность, возникающую в результате продажи их товаров. Элмбург считал, что Walmart, будучи огромной торговой сетью, имела возможность повлиять на потребителей так, как это не удалось бы Blitz. Наверное, из-за того что Walmart не несла никакой ответственности перед покупателями, ее руководство не приняло предложение Элмбурга. Взрывы продолжились.
Канистры для бензина Blitz сделаны таким образом, что пары бензина, который выливают из канистры, при соприкосновении с тлеющими углями или другим источником огня могут загореться, и тогда пламя поднимется по струе бензина и канистра взорвется136. Это происходило не один десяток раз, и против Blitz было возбуждено немало дел. Уволенный работник компании в своих показаниях заявил, что Blitz предложила Walmart более безопасную канистру нового поколения. Она была оснащена предохранителем — устройством, не дающим пламени попасть внутрь, — который обходился от 80 центов до доллара на канистру137. Согласно этим показаниям, Walmart отвергла предложение из-за высокой цены, и Blitz приостановила проект, ведь производителю было сложно запустить общенациональный продукт без согласия Walmart продавать его.
Обратная сторона ежедневных низких цен Walmart — это гарантия постоянных собственных низких издержек. Покупатели Walmart должны обеспечить минимальные затраты магазина — девиз, с которым они должны жить и дышать138. Показания в суде свидетельствуют о том, что Walmart оказывает очень серьезное ценовое давление на своих поставщиков. В ряде случаев оно приводит к тому — как, согласно показаниям, произошло с Blitz, — что поставщик понимает: оснащение товара разумными защитными устройствами не позволит ему вести дела с Walmart. Моя жена Марла Фелчер — эксперт по безопасности продуктов, нас обоих заинтересовал вопрос: что мешает более надежным предметам попадать на рынок и почему опасные товары остаются на полках магазинов. В 2002 году Марла написала следующее.
Как крупнейшая в мире сеть магазинов розничной торговли и крупнейший продавец игрушек, Walmart могла бы стать главным гарантом безопасности продуктов, которые мы покупаем для наших детей. Но компания не требует от производителей игрушек, колясок, стульчиков или других детских вещей строгого обеспечения безопасности товаров, попадающих на полки магазинов. Напротив, эта розничная сеть использует свое влияние на рынке, чтобы заставить производителей снижать издержки. Walmart оказывает на производителей огромное влияние. Компании следовало бы использовать его не только для того, чтобы производители снижали издержки, но и чтобы они тестировали свои продукты на безопасность. Для начала Walmart могла бы потребовать от производителей товаров для детей снабжать свою продукцию сертификатом о прохождении испытаний на безопасность, осуществленных по-настоящему независимой стороной, который бы гарантировал, что эти товары соответствуют стандартам. Подобная позиция крупнейшей в мире розничной сети станет серьезным прецедентом для других компаний, и они подтянутся. Пора бы уже Walmart стать частью решения, а не проблемы139.
Более десяти лет спустя Walmart так и не превратилась в лидера в области безопасности товаров, а случай с Blitz показывает, что практически ничего не изменилось.
Отчасти из-за высоких судебных издержек и необходимости урегулирования с многочисленными истцами дел о взрывах канистр для бензина Blitz обанкротилась. И тогда пострадавшие обратили свое внимание на Walmart и подали в суд на розничную сеть как на фактор, ставший причиной телесных повреждений и гибели людей. Кого следует винить в этом, принимая во внимание, что в продаже небезопасных товаров в магазинах Walmart участвует больше одной стороны?
Анализируя роль различных причин в деле о травмах, полученных в результате взрывов канистр с бензином, логично было бы исключить один из факторов и посмотреть, каковы в этом случае оказались бы результаты. Для начала давайте уберем из нашего анализа Blitz. Без Blitz могла бы Walmart продавать канистры без предохранителя? Без Blitz могла бы Walmart отказаться от участия в просветительской кампании, посвященной технике безопасности при использовании канистр? Думаю, на смену Blitz пришел бы другой производитель, Walmart не стала бы повышать осведомленность потребителей, и практически ничего не изменилось бы в том, что касается безопасности канистр для бензина, продающихся в сети.
Рассмотрим другой гипотетический вариант: исключим Walmart. Стала бы Blitz разрабатывать более безопасную канистру и поставлять ее в другие розничные сети? Действия Blitz демонстрируют, что компания была озабочена повышением безопасности своей продукции. Таким образом, вполне возможно, что Blitz вывела бы на рынок более надежную канистру.
Сравнительный анализ двух предполагаемых ситуаций показывает, что именно Walmart была движущей силой продажи небезопасных канистр потребителю. Я считаю, что оценил ситуацию правильно, однако Walmart еще не признали виновной ни по одному делу об ответственности в связи с данным товаром.
Косвенное воздействие Walmart на безопасность — на этот раз на безопасность тех, кто производит товары, продающиеся в магазинах торговой сети, — прослеживается в деле от 2012 года о фабрике по производству одежды в Бангладеш. 24 ноября 2012 года на фабрике Tazreen Fashions, расположенной в столице страны Дакке, вспыхнул пожар. По крайней мере, 117 человек погибли, и еще около двух сотен получили ранения. Это был самый смертоносный пожар на производстве в истории Бангладеш. Последующий анализ показал, что на предприятии не соблюдались даже самые элементарные нормы пожарной безопасности.
Кто же виноват? Владельцы фабрики или розничные сети, требующие, чтобы цены были настолько низки, что соблюдение норм техники безопасности на производстве становится невозможным?
Давайте отвлечемся на минуту и посмотрим, как пытались договориться производители одежды и более десятка западных розничных сетей, в том числе Gap, Target и JCPenney, — эта встреча проходила всего за полтора года до пожара.
На встрече в столице Бангладеш Дакке, которая проходила в апреле 2011 года, розничные компании обсуждали меморандум, вступающий в силу на договорной основе. Согласно этому документу, они должны были платить производителям одежды в Бангладеш достаточно высокую цену, чтобы она покрывала затраты на соблюдение норм техники безопасности. По словам международного координатора Clean Clothes Campaign Инеке Зелденраст, которая присутствовала на встрече, директор Walmart по обеспечению соблюдения этических стандартов Шридерви Калаваколану заявила участникам встречи, что ее компания не собирается участвовать в расходах. Калаваколану и ее коллега по Gap подтвердили свою позицию в отчете, приложенном к протоколу встречи, который был передан в Bloomberg News140.
Я не собираюсь искать оправдания тому, что владельцы фабрик не заботятся о безопасности работников в погоне за прибылью. Но, как и в истории с канистрами для бензина, корень проблемы таится в том, что ценовое давление Walmart и других розничных сетей ведет к пренебрежению мерами безопасности в случае производителей канистр и одежды. Эта модель повторяется в разных продуктовых категориях и в разных странах.
Компания, которая не соглашается повышать цену на продукт, хотя это необходимо для того, чтобы он стал безопаснее, или платить чуть больше, чтобы безопаснее оказалась работа на производстве, оказывается тем самым причинным фактором, что наносит ущерб. Однако, как мы увидим, читая эту главу, люди не заставляют организации отвечать за то, что те являются опосредованной причиной ущерба. Косвенное воздействие не замечают очень часто — особенно трудно его обнаружить производителям, розничным сетям и потребителям.
В начале 1990-х ревматолог из Луизианы доктор Ладислас Лазаро IV, бывало, прописывал своим пациентам противовоспалительный препарат для лечения подагры под названием H. P. Acthar Gel — об этом он рассказал корреспонденту New York Times. В те времена бутылочка объемом 5 миллилитров обходилась потребителю в 50 долларов. Потом на какое-то время это лекарство пропало с рынка, и Лазаро более-менее забыл о нем. Появившись вновь, оно сильно подорожало. Как вы думаете, сколько сегодня стоит H. P. Acthar Gel? Могу представить, что вы взвинтили воображаемую цену, поскольку я написал, что лекарство сильно подорожало. Но сумели ли вы хотя бы близко подойти к правильному ответу — 28 тысяч долларов за тот же флакон объемом 5 миллилитров?141
Я консультировал многие фармацевтические организации и считаю, что производители лекарств, создавая новые решения наших проблем со здоровьем, должны получать хорошую прибыль. И все же это число меня потрясло. Почему цена выросла с 50 до 28 тысяч долларов за бутылочку?
Конечно, рассказанная мною история — крайность, однако подобная модель довольно часто встречается в мире препаратов для лечения редких заболеваний — из-за редкости такие препараты производят в небольших количествах. Данное конкретное лекарство принадлежало фармацевтической компании Rhone-Poulenc, которая и продавала его, а затем в результате слияния стала частью Aventis. Rhone-Poulenc и Aventis в какой-то степени ограничены в своей возможности сильно повышать цены из-за того, что к крупным фармацевтическим компаниям всегда приковано общественное внимание и интерес СМИ.
Продажи Acthar приносили Aventis всего около полумиллиона долларов в год, и компания продала интеллектуальную собственность на препарат фармацевтической фирме Questcor, гораздо меньшей по размеру. Цена сделки составила 100 тысяч долларов плюс участие в прибылях. Из-за небольшого размера Questcor не требовалось защищать имидж своего бренда, компания была гораздо меньше озабочена оглаской, чем Aventis, — именно такие организации часто покупают права на выпуск препаратов для лечения редких заболеваний. Questcor сразу подняла цену на Acthar — сначала до 700 долларов за 5 миллилитров, а затем продолжала повышать ее, пока она не достигла 28 тысяч долларов. После этого Questcor начала рекламировать Acthar как панацею от многих болезней, в том числе от рассеянного склероза, — хотя нет доказательств того, что препарат более эффективен для лечения всего этого, чем более дешевые альтернативы. Генеральный директор Questcor Дон Бейли заявил аналитикам, что новые области применения Acthar представляют собой для компании многомиллиардные благоприятные возможности.
Большинство наблюдателей, узнав, что Questcor подняла цены с 50 до 28 тысяч долларов за флакон лекарства, стали обвинять Questcor и даже не вспомнили об Aventis. Однако вот какова почти незаметная роль последней в повышении цены на Acthar: компания сознательно продала препарат организации, значительно повысившей его цену и делящейся прибылью с Aventis. Другими словами, она сделала грязную работу руками Questcor.
Мое исследование проблемы косвенных причин ущерба предвосхитило историю Questcor. В 2006 году я прочел другую статью в New York Times о крупном производителе фармацевтической продукции Merck, который создал препарат для противоопухолевой терапии под названием Mustargen142. У Merck была проблема: компании принадлежала небольшая доля рынка лояльных пациентов, которым требовалось это лекарство. Повысить прибыль от препарата можно было, подняв его цену, но подобный шаг легко отвратил бы общественное мнение от Merck. Поэтому компания продала права на препарат более мелкой Ovation Pharmaceuticals, специализирующейся на покупке плохо продающихся лекарств у крупных производителей. Ovation быстро повысила оптовую цену на Mustargen более чем в десять раз. Компания не инвестировала в исследования и разработки препарата. Она даже не производила его, это делала Merck на контрактной основе. Однако Ovation была гораздо меньше Merck, ее бренд не мог похвастаться известностью, и поэтому ей удалось повысить цену на лекарство, не привлекая широкого внимания. Так косвенным способом Merck удалось избежать негативной реакции на прямое повышение цены.
История Merck заставила меня и моих коллег Нееру Пахария, Карима Кассама и Джошуа Грина исследовать роль косвенного повышения цен в лабораторных условиях143. Мы хотели проверить, будут ли испытуемые, проанализировав свое первоначальное ощущение, считать, что субъекты, оказывающие косвенное воздействие на ситуацию, должны нести ответственность за причиненный ущерб. В одном из шести лабораторных экспериментов, описанных в нашей работе, мы привели участникам пример крупной фармацевтической компании, которая является единственным продавцом некого препарата для противоопухолевой терапии. Все участники исследования прочли следующее.
Крупная фармацевтическая компания Х владела препаратом для противоопухолевой терапии, который практически не приносил дохода. Постоянные затраты были высоки, а рынок — ограничен. Но пациенты, которые принимали этот препарат, действительно нуждались в нем. Производство обходилось в 2,5 доллара за таблетку (включая все расходы), цена продажи составляла всего 3 доллара за таблетку.
Одна из групп участников (А) также прочла следующее.
Компания X повысила цену препарата с 3 до 9 долларов за таблетку.
Вторая группа (Б) прочла следующее.
Компания X продала права фирме меньшего размера (Y). Для того чтобы перераспределить затраты, Y повысила цену препарата до 15 долларов за таблетку.
Наше исследование показало, что большинство людей не нашло вины первой компании в повышении цены. Люди из группы А осудили поведение фирмы Х более жестко, чем представители группы Б, хотя в результате описанного последним действия препарат подорожал для потребителя сильнее.
Исследования подтверждают: люди не возлагают ответственность на тех, кто послужил косвенной причиной нанесения вреда. Мы с моими коллегами попытались проверить это утверждение, одновременно предложив третьей группе участников оба варианта — A и Б — и попросив их оценить, что менее приемлемо с точки зрения этики. Мы рассудили, что люди поступают более рационально и лучше обдумывают ситуацию, если у них есть возможность сравнивать144. Оказалось, что мнение участников, которым дали увидеть оба сценария, отличалось от мнения тех, кто видел лишь один вариант. Они сочли, что действие, описанное в тексте для группы B, менее приемлемо с точки зрения этики. Другими словами, когда их внимание обратили на косвенное воздействие — то есть заставили его заметить, — они увидели причинно-следственную связь и соответствующим образом возложили вину.
В целом люди, внимание которых привлекают к подобным этическим дилеммам, чаще возлагают вину за причиненный ущерб на косвенные факторы. Задумавшись о ситуации, проанализировав ее, такие люди начинают видеть, как косвенные виновники заставляют тех, кто прямо ответственен за причиненный ущерб, совершать аморальные поступки.
Войти с помощью соц. сетей: