Как найти решение

Давайте подумаем, какой из двух предложенных вариантов скорее приведет к успеху.

1. Аудиторам запретят устанавливать долгосрочные партнерские отношения с клиентами, предоставлять им неаудиторские услуги и переходить на работу в фирмы-клиенты.
2. После того как ряд факторов, заставляющих аудиторов идти навстречу своим клиентам, будет признан, в действие введут сложный набор законодательных и профессиональных стимулов для борьбы с порочным стремлением угодить клиентам.

Казалось бы, выбирать между этими двумя вариантами нечего: первый очевидно более разумен, чем второй. Однако многие десятилетия мы предпочитаем второй — по политическим причинам.

Хотя нет сомнения в том, что часть аудиторов осознаёт безнравственность своего поведения, большинство слишком часто совершает эгоистичные ошибки, которые заставляют их — как и многих из нас — видеть информацию в нужном свете. Из-за нередко субъективной оценки финансовых отчетов и близких отношений между фирмами и их клиентами даже самые честные аудиторы могут непроизвольно ошибаться в пользу клиента — маскируя его реальное финансовое положение и тем самым вводя в заблуждение инвесторов и даже менеджмент компании.

Шаги, которые значительно укрепят независимость аудиторов, представить себе на удивление просто.

1. Аудиторов следует нанимать на основе фиксированного контракта, условием которого является ротация как отдельных сотрудников, так и фирмы в целом. В период, определенный контрактом, клиенту нужно запрещать отказываться от услуг данной аудиторской фирмы. Кроме того, ему не должно быть разрешено привлекать того же аудитора по окончании срока действия договора (периода времени, определенного в законодательном порядке).
2. Когда клиент будет менять аудитора, персоналу, работающему в предыдущей аудиторской фирме, следует запрещать переходить в новую, чтобы продолжить обслуживать того же клиента.
3. Аудиторским фирмам не должно быть позволено предоставлять неаудиторские услуги.
4. Аудиторам, работающим с конкретным клиентом, нельзя разрешать устраиваться на работу в проверяемую фирму клиента в течение определенного срока.

Оппоненты не преминут заметить — и будут правы, — что такого рода реформы недешево обойдутся как аудиторским фирмам, так и их клиентам. Эти люди призывают провести оценку экономической эффективности, прежде чем что-то менять. Они знают, что убедительные, бесспорные эмпирические свидетельства предвзятости аудиторов найти невероятно сложно, если вообще возможно. Я же считаю, что выбирать следует не между нынешним положением вещей (а аудиторская отрасль инвестировала миллионы долларов в его лоббирование) и предлагаемыми реформами. Выбор должен исходить из того, нужен ли нашему обществу независимый аудит или нам стоит вообще отменить требование аудита. Если мы заинтересованы в независимом аудите, значит, пришло время реорганизации, и без масштабного пересмотра нынешней системы нам не достичь поставленной цели. Сегодня общество несет огромные затраты, не получая той услуги, которую отрасль, по ее словам, предоставляет: независимого аудита.

Аудиторские фирмы потратили десятки миллионов долларов на то, чтобы не позволить создать в США независимый аудит. Только в последнее время экономисты и знатоки бухгалтерского дела открыто признали, насколько очевидны полученные нами результаты. Вот лишь один из примеров. В 2011 году подразделение управленческого учета Американской ассоциации бухгалтеров пригласило меня представить работу по предвзятости аудиторов в качестве докладчика, выступающего с программной речью на ежегодном собрании. Это в корне отличается от того, что происходило на протяжении предыдущих 15 лет, когда специалисты по бухгалтерскому делу по большей части отрицали проблему, чем способствовали закреплению финансового кризиса 2008 года.

Повысить репутацию исследований в психологии и других общественных науках помогут на удивление простые рекомендации, и Симмонс с коллегами предложили ряд возможных перемен59. Вот лишь несколько их советов. Ученым следует определять количество проводимых экспериментов до начала сбора данных, перечислять все варианты и результаты, полученные в ходе исследований, соблюдать полную прозрачность в публикуемых статьях. Но важно отметить, что, подобно тому как аудиторская фирма потеряет часть доли рынка, если будет действовать в необходимых жестких рамках, ученые, которые добровольно начнут следовать таким правилам, попадут в неблагоприятное положение, и это создаст проблему для всей отрасли. В первую очередь сложности коснутся публикации работ.

Трудно ожидать, что все молодые ученые по доброй воле согласятся с тем, что в дальнейшем публикация их работ станет проблемной, особенно зная, что останутся люди, у которых по-прежнему не будет никаких проблем с научными журналами. На самом деле моральную ответственность несут редакторы журналов и руководители профессиональных обществ — они должны изменить правила проведения экспериментов и отчетности. Нам нужно создать гармоничное, более честное научное пространство. Так же как игрокам в бейсбол не было смысла отказываться от употребления стероидов, пока они соревновались с другими такими же нарушителями (а Главная лига бейсбола закрывала на ситуацию глаза), вряд ли стоит ожидать, что аспиранты и профессора решат проблему сами. Этот груз должен лечь на плечи лидеров отрасли — только они могут изменить правила во всей системе.

За рамками науки и бухгалтерии

Проблема конфликта интересов далеко не уникальна для аудиторских фирм и научных кругов. Он может затрагивать рекомендации врачей, адвокатов, консультантов по инвестициям, риелторов и множества других людей, на чьи советы мы полагаемся. Аудиторы отличаются лишь немного — тем, что сама их профессия существует, чтобы обеспечивать независимую оценку, и конфликт интересов, поразивший отрасль, влияет на эту независимость.

Обратите внимание на то, что я употребил слово «немного». Возьмем, например, финансовый кризис 2008 года. Тогда вполне обоснованно обвиняли безответственные банки, жадных покупателей недвижимости, спекулянтов и демократический Конгресс — за то, что они подталкивали заемщиков с низкими доходами брать слишком высокие кредиты, а администрацию Буша — за неудачные решения и игнорирование регулирующих обязанностей. Все эти группы находились под воздействием ложных суждений и конфликтов интересов. Но есть группа, наиболее близко напоминающая аудиторскую отрасль, — это кредитно-рейтинговые агентства.

Подобно тому как аудиторские фирмы существуют, чтобы выступать поручителем финансового положения коммерческих организаций перед заинтересованными сторонами, задача кредитно-рейтинговых агентств — информировать заинтересованные стороны о финансовой состоятельности организаций, выпускающих долговые ценные бумаги. Их бизнес — оценка уровня риска ценных бумаг. Финансовая фирма перед продажей своих ценных бумаг должна представить их в одно из трех крупнейших рейтинговых агентств: Standard & Poor’s, Moody’s или Fitch Group.

По мере роста мыльного пузыря рынка недвижимости эмитенты долговых ценных бумаг стали выпускать субстандартные и другие высокорисковые кредиты жилой недвижимости как ценные бумаги, обеспеченные ипотечными кредитами. Сегодня у нас есть множество доказательств того, что кредитно-рейтинговые агентства слишком снисходительно оценивали эти бумаги и не смогли сохранить независимость. Сегодня очевидно, что руководители, стоявшие во главе таких агентств, присваивали рейтинг ААА (самый высокий из возможных) тысячам сложных ипотечных ценных бумаг, которые у них были все причины считать проблемными. Не менее очевидно, что кредитные агентства не обладали независимостью, являющейся главной причиной их существования. Уже после финансового кризиса Генри Ваксман, член Палаты представителей (депутат Демократической партии от штата Калифорния) и председатель Комитета по надзору и правительственной реформе Палаты представителей США, заявил, что история кредитных рейтинговых агентств — это история глубочайшего провала60.

Агентствам Standard & Poor’s, Moody’s и Fitch платят компании, чьи ценные бумаги они оценивают. Подобно аудиторским фирмам, агентства не отвечают перед инвесторами, которые оказываются под самым жестоким ударом из-за своей снисходительности и зависимого положения. За присвоение высших рейтингов ценным бумагам и эмитентам долговых обязательств «большая тройка» агентств получала огромные деньги. Их вознаграждали не за точность оценки; на самом деле по очевидным причинам агентства с самыми гибкими стандартами имели больше шансов получить бизнес от своих клиентов и затем — значительный стимул положительно оценивать высокорисковые ценные бумаги, быстро скатываясь все ниже и ниже.

Порочная практика существовала в рейтинговых агентствах еще долгое время после финансового обвала. В статье New York Times от 17 сентября 2013 года61 было описано и документально подтверждено, как на уровне высшего руководства Standard & Poor’s приняли решение снизить стандарты с тем, чтобы привлечь дополнительный бизнес. Очевидно, что рынок отнесся к этому шагу положительно: в ответ на него доля рынка компании выросла с 18 % вскоре после финансового кризиса до 69 % в 2013 году62.

Пока у рейтинговых агентств есть стимул угождать компаниям, с которыми они работают, непредвзятая оценка невозможна. И вновь, подобно сторонникам аудиторских фирм, защитники кредитно-рейтинговых агентств заявляют, что очень важно, чтобы хорошая репутация защитила агентства от предвзятости при оценке ценных бумаг. Вера в честность агентств постепенно тает.

Кто не видит конфликта интересов?

Конфликта интересов не замечают многие. Профессора, аспиранты, редакторы журналов и руководители профессиональных объединений общественных наук не видели, что все мы были замешаны в использовании недостоверных исследовательских методов и подходов, а это в целом снижало качество публикуемых исследований и угрожало репутации. Партнеры аудиторов, аудиторы на местах, клиенты, инвесторы и Комиссия по биржам и ценным бумагам (SEC) не замечали, что проведение аудита нельзя было назвать независимым. Акционеры кредитно-рейтинговых агентств, работники, присваивавшие рейтинги ценным бумагам, финансовые фирмы, чьи бумаги оценивали, инвесторы и, опять-таки, SEC не замечали, что кредитно-рейтинговые агентства не выполняют свою основную функцию. Самое удивительное во всех этих трех примерах — то, что халатность проявляли целые отрасли.

Когда вам говорят: «Здесь так заведено», в вашей голове должен прозвенеть звонок. Спросите, почему именно так и можно ли сделать лучше. Слишком часто мы принимаем как данность объяснение, что где-то «так принято», даже если это не слишком правильно или целесообразно. «Так принято» — и мы считаем, что все нормально, однако такого рода объяснение не делает имеющий место порядок вещей правильным. А когда люди не могут противостоять аморальным поступкам, они становятся частью проблемы.

45 Peter Aldhous, “Misconduct Found in Harvard Animal Morality Prof ’s Lab,” New Scientist, August 11, 2010.

46 Tom Bartlett, “Document Sheds Light on Investigation at Harvard,” Chronicle of Higher Education, August 19, 2010, .

47 “Stapel betuigt openlijk ‘diepe spijt,’ ” Brabants Dagblad, October 31, 2011, translated at.

48 Max H. Bazerman, Kimberly P. Morgan, and George F. Loewenstein, “The Impossibility of Auditor Independence,” Sloan Management Review 38, no. 4 (1997) 98–94.

49 Linda Babcock, George Loewenstein, Samuel Issacharoff, and Colin Camerer, “Biased Judgments of Fairness in Bargaining,” American Economic Review 85, no. 5 (1995): 1337–1343.

50 Don A. Moore, Lloyd Tanlu, and Max H. Bazerman, “Conflict of Interest and the Intrusion of Bias,” Judgment and Decision Making 5, no. 1 (2010): 37–53.

51 Linda Babcock and George Loewenstein, “Explaining Bargaining Impasse: The Role of Self-Serving Biases,” Journal of Economic Perspectives 11, no. 1 (1997): 109–126.

52 Chugh, Bazerman, and Banaji, “Bounded Ethicality as a Psychological Barrier to Recognizing Conflicts of Interest.”

53 Вероятность ошибочного отвержения проверяемой гипотезы. — Прим. пер.

54 Joseph P. Simmons, Leif D. Nelson, and Uri Simonsohn, “False-Positive Psychology: Undisclosed Flexibility in Data Collection and Analysis Allows Presenting Anything as Significant,” Psychological Science 22 (November 2011): 1359–1366.

55 Я не описываю сам эксперимент.

56 Simmons et al., “False-Positive Psychology.”

57 Leslie K. John, George Loewenstein, and Drazen Prelec, “Measuring the Prevalence of Questionable Research Practices with Incentives for Truth-telling,” Psychological Science 23, no. 5 (2012): 524–532.

58 Bazerman and Tenbrunsel, Blind Spots.

59 Simmons et al., “False-Positive Psychology.”

60 Jann Swanson, “Ratings Agencies Hit for Role in Financial Crisis,” Mortgage News Daily, October 22, 2008, http://www.mortgagenewsdaily.com/10232008 Ratings Agencies.asp.

61 Nathaniel Popper, “S.&P. Bond Deals Are on the Rise Since It Relaxed Rating Criteria,” New York Times DealBook, September 17, 2013, .

62 Popper, “S.&P. Bond Deals Are on the Rise Since It Relaxed Rating Criteria.”

Глава 5

 

Что общего у фокусников, воров, рекламщиков, политиков и переговорщиков?

Пришло время вернуться к видеозаписи игры в баскетбол, о которой я говорил в предисловии к этой книге (признаю, я на ней помешан). Как я уже писал, моя коллега Мазарин Банаджи обвела меня и других присутствующих вокруг пальца, заставив считать количество передач, которые делают игроки на экране. Если бы мы не сфокусировали внимание на передачах, то наверняка заметили бы женщину с зонтиком, которая проходила перед игроками.

Пример Банаджи подтолкнул меня задуматься о магии. Как фокусникам удается заставить нас поверить, что их трюки нарушают элементарные законы физики? Чаще всего все дело заключается в том, что они поступают так же, как Банаджи: вводят нас в заблуждение. Фокусники прекрасно умеют заставлять большие группы людей отвлечься от того, что они при обычном ходе вещей обязательно бы заметили. Как они это делают? Точно так же, как просьба Банаджи сосчитать количество передач не позволила мне заметить женщину с зонтиком, уловки фокусников мастерски переводят наше внимание с основного элемента представления на другой сенсорный опыт.

Банаджи использовала свою уловку для обучения. Фокусники прибегают к этому, чтобы развлекать людей. Но часто бывает, что наше внимание отвлекают, желая получить преимущество за наш счет. Надеюсь, что в этой главе мне удастся вооружить вас инструментами, которые помогут защититься от подобных махинаций.

Играя на ограниченности когнитивной способности людей, фокусники отвлекают наше внимание от «кухни» своего представления, и мы не замечаем очевидного. Вот превосходный пример: трюк Дэвида Копперфильда со статуей Свободы, которую он заставил исчезнуть на глазах присутствующих и миллионов телезрителей. Понятно, что монумент остался на месте. Но как Копперфильд смог сделать так, что мы увидели исчезновение? Дело в том, что он двигал не статую, а аудиторию.

Как подскажет вам быстрый поиск в интернете, присутствующие, сами того не зная, стояли на движущейся платформе. Вид на статую открывался между двумя колоннами, также расположенными на платформе. Между колоннами висел большой занавес, который скрывал из вида статую Свободы. По мере того как нагнеталось напряжение, вся платформа — в том числе стоявшие на ней люди, задрапированные колонны и телевизионные камеры — поворачивалась, но так медленно, что движение было незаметно. Съемка трюка проходила после наступления ночи, когда других наземных ориентиров (кроме статуи) не было видно. Платформа поворачивалась до тех пор, пока статуя не оказалась между колоннами. Занавес подняли, аудитория, как и следовало ожидать, затаила дыхание. Добавьте огни и артистизм — и вот статуя «исчезает». Затем занавес вновь опустили, платформа еще раз повернулась, и статуя Свободы «оказалась на прежнем месте».

Умелый фокусник, заставляя вещи исчезать и появляться, использует тот недолгий период, когда наше сознание занято другой информацией. Например, бо2льшая часть карточных фокусов — это ловкость рук исполнителя плюс ряд отвлекающих движений, которые не позволяют нам заметить, как он делает свое «волшебство». Фокусники научились отвлекать внимание аудитории направлением своего взгляда или движением руки, указывающим на ассистентку (потому-то они так красивы), громким звуком или вспышкой света. Фокусники много тренируются, они умеют совершать нужные движения незаметно, в то время как аудитория занята тем, на что направили ее внимание, — то есть она отвлекается.

Один из самых распространенных фокусов — незаметно снять с руки человека часы. Знаменитый иллюзионист Джейсон Рэндалл пять раз снял часы с бывшего вице-президента Дэна Куэйли меньше чем за 15 минут. Рэндалл виртуозно умеет отвлекать внимание, это наглядный пример для любого из тех людей, кому часто приходится принимать решения. Вот как снимали часы с Куэйли. Чаще всего фокусники исполняют этот трюк одновременно с каким-нибудь еще — так что владелец не думает о своих часах, он заинтересован другим фокусом. Второй фокус требует — так уж выходит, — чтобы владельца часов держали за запястье, и в это время фокусник расстегивает на нем браслет. Подготовившись, артист сильно хватает зрителя за руку. Вот он, момент, когда часы снимают, — однако зритель чувствует, что его держат за запястье, и потому не замечает, что остался без часов. Сильная хватка на запястье зрителя и почти грубый рывок его руки вверх — неотъемлемая часть исполнения этого трюка. Человек не ощущает слабое движение часов, которые соскальзывают с запястья.

Я общался со многими фокусниками и всегда восхищался их мастерством. Еще больше меня удивляет, что — как утверждают они все — основной элемент повторяется из раза в раз. Отбросив предположение, что фокусы — это настоящее волшебство, мы придем к логичному выводу, что отвлекать внимание можно сравнительно небольшим количеством способов — тут-то собака и зарыта. Именно поэтому каждый фокусник понимает подоплеку трюков своих коллег, даже видя в первый раз. Не каждый из нас может стать хорошим фокусником, но все мы способны научиться замечать, как наше внимание отвлекают, пытаясь представить нашему взору настоящую магию. И сейчас мы увидим, что эти методы используются и в реальном мире.

Фокусники — лишь самый веселый пример людей, отвлекающих наше внимание, чтобы мы видели лишь то, что нужно им. Но он далеко не единственный. Хотя, может быть, именно они умеют вводить в заблуждение лучше всех. Успех их ремесла зависит от того, умеют ли они обманывать всех и всегда. Но и во многих других сферах деятельности и профессиях можно преуспеть в работе, большую часть времени отвлекая внимание людей.

И вовсе не совпадение, что в прошлом многие удачливые фокусники были опытными карточными шулерами. Фокусники и шулеры развивают удивительную ловкость рук и используют тактику отвлечения внимания, благодаря которой мы не замечаем, что они меняют карты местами. Они умеют тасовать карты, не меняя их порядка. Умеют поднимать две карты так, чтобы всем казалось, что у них в руке только одна. Они наносят на карты крап, что «волшебным образом» может обнаружиться потом.

От фокусника недалеко до шулера, а от шулера — до вора. Воры используют те же методы введения в заблуждение. Разнообразные приемы помогают им задать ограниченному вниманию человека некое направление и в это время стащить у него кошелек, бумажник или другой предмет. Жулик проводит отвлекающий маневр в толпе, в то время как его партнер пользуется смятением и крадет ваши вещи. Вор может организовать уличную сценку, и, пока вы будете увлечены, его партнер обчистит вашу сумку.

На самом деле я вовсе не сваливаю в одну кучу честных фокусников и воров. Первые развлекают людей, вторые — нарушают закон. А отвлечение внимания, которое лежит в основе их способа добывать себе средства на пропитание, не уникально ни для первых, ни для вторых. В этой главе мы обсудим другие группы людей, пытающихся заставить нас не замечать того, что вам лучше бы увидеть. Преуспевающие маркетологи и политики — вот всего два примера тех, кто мастерски умеет вводить в заблуждение. От этого зачастую зависит их работа. Целый ряд обычных бизнес-задач, в том числе ведение переговоров и взаимодействие в команде, также несет в себе элементы отвлечения внимания. Можно с уверенностью сказать: до тех пор пока большинство из нас не начнет замечать, что нас вводят в заблуждение, люди в этих областях будут и дальше иметь стимул проворачивать свои махинации.

 

Как выбрать правильный продукт: маркетинг и отвлечение внимания

Давайте сходим в магазин. Предположим, вы собираетесь совершить крупную покупку, например приобрести новый автомобиль или телевизор с плоским экраном. А может, вы просто хотите удостовериться, что нужный вам продукт есть на рынке — скажем, хороший браузер для вашего компьютера. Как понять, что ваш выбор будет не случайным? О том, как делать разумный выбор между несколькими вариантами, написано немало — будь вы потребитель или человек, который вынужден принимать какие-то другие решения63. Разные эксперты предлагают различные модели, но, сколько бы этапов — пять, шесть или восемь — они ни содержали, все они имеют много общего. Суть этих моделей легко умещается в одном абзаце.

Сначала определитесь с целями — они могут включать в себя множество важных для вас критериев. Скажем, вам нужна машина, экономно потребляющая топливо, в которой семья из четырех человек может отправиться в отпуск и которая произведет впечатление на соседей. Каковы бы ни были ваши предпочтения, вам придется оценивать понравившиеся автомобили в соответствии с каждым из названных критериев. Хотя большинство из нас не осознаёт, что имеет место именно этот процесс, совершая каждую крупную покупку, при удачном раскладе мы принимаем подобные решения, пользуясь этой логикой.

Теперь давайте посмотрим на все это с другой стороны. Представьте себе: вам нужно, чтобы люди покупали продукт вашей компании. Кроме того, и к несчастью, вы знаете, что для большинства людей ваш продукт — не лучший выбор. Он неплох, но предложения конкурентов обошли ваше по нескольким важным критериям. Покупатели, следующие логике процесса принятия решений, выберут чужой продукт. И что вам делать в этой ситуации? Отвлекать внимание!

Вспомним довольно популярный в последние годы маркетинговый трюк: продукт компании-рекламодателя сравнивается с аналогами конкурентов в таблице, содержащей разные параметры. Производитель делает выбор за потребителя, подсказывая ему, какое решение принять. Блогер Адам Паш (www.lifehacker.com) утверждает, что Microsoft именно так вводит потребителей в заблуждение, в свою пользу сравнивая свой браузер Internet Explorer с Firefox и Google Chrome64.

Из табл. 2 видно, что Microsoft превосходит конкурентов по крайней мере в том, что касается перечисленных в таблице пунктов. Но, по словам Паша, компания не указала критерии, которые важны для большинства выбирающих браузер людей. Паш заявляет, что таблица Microsoft — оскорбительный образчик пропаганды, созданный, для того чтобы привлечь обратно пользователей, некогда отказавшихся от Internet Explorer. В частности, по его словам, шесть выбранных Microsoft критериев имеют сомнительную важность, комментарии Microsoft сделаны в собственную пользу, а важные моменты (такие как скорость) просто не упоминаются.

Таблица Microsoft напоминает множество других таблиц, которые составляют маркетологи, — они используют их, чтобы привлечь наше внимание к информации, выставляющей их продукты в лучшем свете. Этот метод принят повсеместно — ведь он работает. Таблицы с виду вполне логичны, обычно один продукт — который предлагает рекламодатель — оказывается явным лидером в якобы честном сравнительном исследовании. Но для того чтобы заставить человека прийти к нужному выводу, маркетологам часто приходится отвлекать его от процесса логического принятия решений — ведь в противном случае он предпочел бы продукты конкурентов. Подобно фокусникам и ворам, маркетологи мешают этому процессу и контролируют факторы, которые попадают в поле вашего внимания. Подобные таблицы очень эффективны, поскольку немногие люди готовы остановиться и подумать: «Но это не те факторы, что меня интересуют!»

Разумеется, сравнительные таблицы — всего лишь один из множества инструментов в ящике маркетингового отвлечения внимания. Один из самых интересных аспектов финансового кризиса 2008 года состоял в том, что банк Goldman Sachs продавал инвесторам ценные бумаги, обеспеченные ипотечными кредитами, и одновременно активно инвестировал в падение этих самых бумаг, то есть «играл на понижение». В 2007 году Goldman делал огромные ставки против рынка недвижимости. Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы ставить на то, что инвестиции переоценены. Однако при игре на понижение всегда существует соблазн подорвать рынок, повысить стоимость собственной ставки — и Постоянная подкомиссия Сената по расследованиям в своем отчете по финансовому кризису выдвинула Goldman Sachs именно такие обвинения65.

Как показать нам оборотную сторону медали? Goldman Sachs выпустил новые ценные бумаги, гарантией которых была его репутация, и сделал ряд обманных шагов, демонстрирующих, что покупка этих бумаг выгодна его клиентам. Так, в 2006 году Goldman Sachs создал фонд Hudson Mezzanine стоимостью 2 миллиарда долларов для инвестиций в обеспеченные долговые обязательства. В маркетинговых проспектах банка говорилось: «Goldman Sachs объединяет свои усилия с программой Hudson». Для того чтобы данное утверждение хотя бы отчасти соответствовало действительности, Goldman инвестировал в этот инструмент небольшую сумму. Однако настоящей целью создания Hudson, по утверждению Подкомиссии Сената, было введение людей в заблуждение: Goldman Sachs хотел скрыть тот факт, что делал гораздо более крупные ставки против этих ценных бумаг, играя на их понижение. По сути, банк создал оборотную сторону медали с помощью небольших инвестиций, которые отвлекли внимание клиентов от основного направления его игры. Генеральный директор банка Ллойд Бланкфейн заявил, что Goldman просто формирует рынок для ценных бумаг и их деривативов, чьей целевой аудиторией являются опытные инвесторы. Подкомиссия Сената пришла к выводу, что Goldman активно создавал рынок как таковой, в особенности для того, чтобы делать ставки против своих клиентов66.

 

Профессиональные дипломаты: когда в заблуждение вводят политики

25 августа 2012 года посол Великобритании в США сэр Питер Уэстмакотт был приглашен в передачу «Подожди, подожди, не говори» Национального общественного радио. Ведущий Питер Сагал задал Уэстмакотту несколько щекотливых вопросов и попросил его поделиться примером, как поступают настоящие дипломаты.

С а г а л : Не хотели бы вы ознакомиться с черновиком моего первого романа?

У э с т м а к о т т : Буду совершенно счастлив. Прочитать черновик вашего романа — большая честь. Но вы не против, если я не стану записывать свои комментарии?

С а г а л : Хорошо. Но давайте представим, что вы прочли черновик.

У э с т м а к о т т : Хорошо.

С а а г а л : И теперь я спрашиваю: «И как вам? Только честно».

У э с т м а к о т т : Мне особенно понравилась глава, в которой герои обсуждают, как хорошо проводили время и играли за эллингом на том карибском острове.

С а г а л : А как вам та часть, где ребята грабят бензоколонку, а потом тусуются там, пока не прилетают инопланетяне?

У э с т м а к о т т : Знаете, эта глава показалась мне чуть менее интересной, чем та, о которой я сказал.

Как демонстрирует Уэстмакотт, политики прекрасно умеют заговаривать зубы. Посол не только никого не обидел, но и сделал вид, что отвечает на поставленные вопросы.

Когда основная цель — не обидеть оппонента, люди часто отвечают, как Уэстмакотт. Но бывает, что политики преследуют другую цель: не сказать того, что может нанести вред им самим. Вот пример из предварительных дебатов Республиканской партии 2012 года. Журналист CNN Джон Кинг задал четырем кандидатам, которые еще не вышли из предвыборной гонки, следующий вопрос: «Каково самое сильное заблуждение тех, кто слушает вас сейчас на публичных дебатах?» Вот как ответил губернатор Митт Ромни, и как попытался отбить удар Кинг.

Р о м н и : «Мы должны сделать так, чтобы великое американское обещание вновь выполнялось, — в этой стране, где люди знают, что если много работать и хорошо учиться, то можно многого добиться и сделать будущее детей лучше собственной жизни. Для этого нам нужны фундаментальные перемены в Вашингтоне. Мы создадим больше рабочих мест, снизим долг, сократим размер правительства. Я единственный кандидат в нынешней гонке…»

К  и  н  г : Это разве заблуждение? Вопрос был о заблуждении.

Р о м н и : Знаете, вы должны спрашивать, а я — давать свои ответы. Так? И, думаю, моя задача — отвечать на вопрос о том, что нужно делать человеку, который хочет стать президентом.

Ромни даже близко не подошел к ответу на вопрос Кинга. Сначала он попытался уклониться от него, а потом — ловко увильнул от того, что его поймали с поличным. Осознанно или нет, но Ромни следовал традиции Роберта Макнамары, министра обороны при Джоне Кеннеди и Линдоне Джонсоне, которому принадлежит знаменитая фраза: «Не отвечайте на вопрос, который вам задали. Отвечайте на вопрос, который вам хотелось бы услышать».

Понятно, что неумелые увертки заметить проще. Помните, профессор философии Университета Лойола Дж. Д. Траут обнародовал данные о том, как сенатор от штата Оклахома Том Коберн на 25 тысяч долларов купил акции компании, занимающейся разработкой генетических технологий (Affymetrix), одновременно работая над федеральным законом, выгодным этой фирме67? Сенатор Коберн заключил беспроигрышную сделку, и частью ее был закон, на который он мог оказать влияние. Директор по коммуникациям Коберна Джон Харт заявил: «Нет свидетельств того, что мистер Коберн слышал об Affymetrix до того, как его брокер совершил покупку, и нет подтверждений, что действия господина сенатора повлияли на стоимость компании… Окажись тут хоть какая-нибудь связь, можно было бы утверждать, что она больно ударила по компании, — цена ее акций упала в два раза». Траут намекает на то, что сам Коберн потерял деньги, хотя на самом деле сенатор продал акции вовремя, получив 35 % прибыли. Увертки Харта заставили людей сделать неправильные выводы и защитили Коберна от фактических доказательств — и ему даже не пришлось говорить неправду.

На вопросы часто отвечают уклончиво — так поступают политики во время дебатов, генеральные директора на пресс-конференциях, работники, вызванные «на ковер» к начальству, супруги, пытающиеся скрыть какую-то информацию, например о сюрпризе, который они приготовили на день рождения своей второй половины68. Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон написали прекрасную статью «Артфул Доджер»69 — назвав ее в честь героя романа Чарльза Диккенса «Оливер Твист», который отвлекает свои жертвы приятным разговором и в это время обчищает их карманы70. Заставляя людей чувствовать себя непринужденно, Артфул Доджер делает их легкой добычей. Искусные плуты виртуозно отвечают на заданный вопрос, давая приблизительные или уклончивые ответы; и вот они уже убедили всех окружающих, что сенатор поступил вполне этично, так как акции компании упали в цене. А вот безыскусные плуты дают неудачные ответы на вопросы, выступают на редкость нелепо: кандидат в президенты говорит о том, почему он должен победить на выборах, вместо того чтобы отвечать на вопрос о заблуждении. Когда Барри Бондс дал ответ на вопрос, о котором я писал в главе 3, его увертка оказалась настолько неудачной, что его обвинили в оскорблении правосудия.

Исследование Нортона и Роджерса не только демонстрирует, как плут мог бы усовершенствовать свое искусство, но и учит разрушать жульнические схемы. Кинг обратил внимание аудитории на то, что Ромни уходит от ответа, и это стало очевидно всем зрителям. Простой метод борьбы с увертками во время политических дебатов — высвечивать на экране только что заданный вопрос. Так телезрители с большей вероятностью заметят, что им говорят не то. Следуя совету Роджерса и Нортона, во время политических дебатов CNN всегда помещает вопросы на экране, и другие каналы подумывают поступать так же.

 

Переговоры о невыгодной сделке

Давайте отвлечемся от фокусников, воров и политиков и вернемся в реальный мир. Один из моих недавних корпоративных клиентов вел важные переговоры о доступе к его интеллектуальной собственности другой компании. Генеральные директора фирм пришли к устному соглашению об условиях сделки. Вопросы интеллектуальной собственности очень сложны, и юристам, как правило, приходится попотеть, чтобы облечь все устные договоренности в форму контракта.

Пока контракт составляли, вторая сторона настаивала, что ей нужны длительные права на использование интеллектуальной собственности моего клиента, которые выходят за рамки оговоренных работ. Мой клиент понятия не имел, почему вторая сторона заинтересована в более широком и неопределенном доступе. Но визави продолжал размахивать перед лицом моего клиента стомиллионным контрактом и настаивать на расширенном доступе, намекая, что беспокоится о будущих потребностях, которые пока не может точно определить. На первый взгляд казалось, что это чересчур и вообще не связано с основными целями заключаемой сделки.

По мере развития ситуации человек, который вел переговоры от лица команды второй стороны, случайно поставил в поле «Копия» сугубо внутреннего письма электронный адрес генерального директора моего клиента. Этот документ показал, что вторая компания уже нарушила право на интеллектуальную собственность, то есть преступила закон. Теперь мой клиент понял, почему та сторона выдвигает свои странные дополнительные требования. Это оказалась попытка сбить его с толку. Ведя переговоры о неопределенном будущем использовании интеллектуальной собственности, компания пыталась скрыть уже совершенное нарушение. Если бы не ошибочно адресованное письмо, на свет никогда бы не выплыло, что моего клиента вводили в заблуждение. Но на самом деле и без письма можно было понять, что к чему. Когда во время переговоров противная сторона выдвигает требование, не имеющее для вас смысла, не считайте, что она делает это по глупости. Остановитесь и подумайте, чего вы можете не знать — и что объяснило бы действия вашего оппонента — и не пытается ли он отвлечь ваше внимание от чего-то важного.

Рассмотрим переговорную ситуацию под названием «Недвижимость Гамильтона», которую написал соавтор моей книги «Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду»71 и мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Дипак Малхотра. В сценке участвует продавец большой площади земли и его потенциальный покупатель. Территория уже поделена на участки под строительство жилья, и продавец рассчитывает, что дома будут возведены. Однако покупатель знает, что законы о зонировании вскоре изменятся, на участке разрешат строить коммерческую недвижимость, и цена на эту землю значительно вырастет.

Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон, чьи исследования я описал выше, совместно с Франческой Джино, Морисом Швайцером и Ричардом Зекхаузером рассмотрели эту историю в варианте, когда покупатель специально обучен уклоняться от прямых ответов72. Всем продавцам рекомендовали задать следующий вопрос: «Будете ли вы использовать эту землю под строительство коммерческой недвижимости?» Одних покупателей инструктировали уклончиво отвечать на вопрос продавца (например, «Как вы знаете, до сих пор мы занимались только жилищным строительством»). Другим участникам советовали дать точный ответ на этот вопрос, говорить прямо, не лгать. Покупатели, которых научили уклоняться от ответа, смогли купить землю по значительно более низкой цене, чем те, кто действовал честно и прямо. Прибыль покупателей-плутов оказалась почти в три раза выше. Более того, они даже не лгали в глаза продавцам. Можете сами решить, были они замешаны в обмане или нет.

Одна из моих любимых переговорных ситуаций с использованием введения в заблуждение — это переговоры телевизионного синдиката, сдающего в аренду каналу права на телешоу. Стороны должны договориться о цене, финансировании и частоте, с которой можно пускать в эфир данную программу. Студентам дают время на подготовку к переговорам, и многие понимают под этим составление повестки дня: сначала мы договариваемся о цене, потом об условиях оплаты, затем — о вопросе использования.

Организация — прекрасная вещь. Все мы бывали на собраниях, где отсутствие повестки дня сводило с ума. Однако в данном случае повестка дня может отвлечь от главного. В частности, она может помешать заключить выгодную сделку.

В последние 30 лет переговоры стали модной темой, сегодня это один из самых популярных семинаров в школах менеджмента. Один из простых и важных моментов, которым учат студентов, — в сложных переговорах размер пирога не определен заранее. По-разному оценив поставленные на карту вопросы, стороны могут извлечь преимущество из ситуации «ты мне — я тебе» — то есть пожертвовать одним в пользу другого. Студентов учат не обсуждать по одному вопросу за раз, так как рассмотрение нескольких моментов одновременно позволяет им понять, кому какой вопрос важнее из тех, что поставлены на карту. В деловых переговорах среди этих вопросов могут быть следующие:

• гарантия исполнения;
• сроки реализации;
• условия оплаты;
• качество;
• сроки действия контракта;
• условия эксклюзивности;
• уровень сервисной поддержки и др.

Очень важно помнить, что повестка дня может сбить с толку обе участвующие в переговорах стороны, отвлечь оппонентов от формата дискуссии, позволяющего прийти к взаимовыгодному соглашению. Составленный вами план не позволит обнаружить дополнительные моменты, которые не вынесены на обсуждение. Ну и что же с нашей телевизионной «ситуацией»? В ней повестка дня, то есть обсуждение поставленных вопросов в определенном порядке, заставит стороны так узко сосредоточиться на переговорах «здесь и сейчас», что они упустят из виду существование второй программы, которая более выгодна покупателю, а продавцу обходится слишком дорого. Возможность расширить границы переговоров способна принести пользу обеим сторонам.

Лучший совет тем, кто не хочет, чтобы во время переговоров его ввели в заблуждение, — поставить себя на место оппонента. Однако на подобное способны немногие, а жаль. Это тем важнее, чем меньше противная сторона готова блюсти наши интересы.

И все же тот, кто не готов ставить себя на место конкурента, может использовать другие приемы. Так, избежать введения в заблуждение позволит ясность. Вы когда-нибудь ощущали досаду, если противная сторона выполняла договор не так, как вы его поняли? Переговорщик, который хочет ввести вас в заблуждение, будет напускать туману — а вашей защитой станет ясность.

В пример я приведу свое занятие по ведению переговоров. После завершения сценки я прошу ее участников зафиксировать на доске соглашение, к которому они пришли. Гораздо чаще, чем вы могли бы ожидать, одна сторона записывает результат, а вторая заявляет, что это не то, до чего они договорились. Переговорщики пришли к соглашению всего 15 минут назад, так в чем же дело? По моему опыту, люди договариваются о чем-то, не замечая двусмысленности устных формулировок. В реальном мире участники переговоров жмут друг другу руки в знак того, что достигли соглашения, и вскоре после этого их юристы должны составить контракт. Однако часто то, что слышат юристы двух сторон, не совпадает. Когда условия соглашения кладут на бумагу, переговорщики испытывают удивление: оказывается, что они поняли договоренность по-разному. Как решить эту проблему? Когда в ходе переговоров вам кажется, что согласие достигнуто, проговорите с собеседником его подробности еще раз, не считайте, что вы и так все поняли правильно. Ведь порой ввести в заблуждение помогает двусмысленность.

 

Команда, которую ввели в заблуждение

В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», — о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.

В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель — извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек73. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В74.

Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации — однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.

В исследовании обмена информацией в группах, которое я описал, у всех членов была общая цель: принять лучшее из возможных решений. Однако в реальном мире так происходит далеко не всегда. Порой люди с разными интересами входят в конфронтацию, зачастую из-за политических мотивов. Бывает, что часть членов группы не хочет, чтобы остальные что-то узнали. В таких случаях вам следует проявить бдительность: вас могут намеренно ввести в заблуждение. Старательно построенная повестка дня иногда скрывает критически важную информацию. Искусная презентация в PowerPoint может помешать задуматься над вопросом «Что нужно знать нашей группе, чтобы принять лучшее из возможных решений?». И в политических, и в неполитических группах ваша цель — ответить на этот вопрос. И если вы лидер, то ваша задача — заинтересовать всех членов группы, чтобы они вносили в общую работу вклад, который пойдет на пользу группе.

 

Не дать ввести себя в заблуждение

Как я уже писал, мы знаем, как принимать логически обоснованные решения: нужно осознать, какова наша задача, определить критерии, которые нас интересуют, взвесить их, выбрать возможные решения и проанализировать лучший выбор. Конечно, существует множество вариантов подобного логического процесса. Тому, кто хочет ввести нас в заблуждение, не нужно, чтобы мы мыслили логично. Его задача — отвлечь наше внимание и начать манипулировать нами, чтобы мы сделали то, что нужно ему. Если вы чувствуете, что начинаете мыслить нелогично и виной тому другой человек — не важно, переговорщик, маркетолог или политик, — значит, пришло время поставить себя на его место, понять, каковы его мотивы, и соответственно адаптироваться. Когда бы нам ни пришлось общаться с людьми, чьи интересы, как мы знаем, не совпадают с нашими, нам нужно заглянуть за рамки того, что нам подсовывают, задуматься, что именно нас пытаются заставить сделать и как мы можем получить те данные, которые нам нужны. Поставив перед собой простую цель — заметить то, что от нас скрывают, — мы сумеем противостоять фокусникам и всем тем, кто пытается применять к нам свое мастерство манипулирования.

63 John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa, Smart Choices (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

64 Adam Pash, “Microsoft’s Browser Comparison Chart Offends Anyone Who’s Ever Used Another Browser,” Lifehacker, June 20, 2009, /.

65 U. S. Senate, Permanent Subcommittee on Investigations Committee on Homeland Security and Governmental Affairs, “Wall Street and the Financial Crisis: Anatomy of a Financial Collapse,” April 13, 2011, .

66 Jesse Eisenger, “Misdirection in Goldman Sachs’s Housing Short,” New York Times DealBook, June 15, 2011, /.

67 J. D. Trout, “An Index of Honesty,” 2012. Loyola University, workingpaper.

68 Todd Rogers and Michael I. Norton, “The Artful Dodger: Answering the Wrong Question the Right Way,” Journal of Experimental Psychology: Applied 17, no. 2 (2011): 139–147.

69 Дословный перевод Artful Dodger — «искусный плут» (англ.). — Прим. пер.

70 Rogers and Norton, “The Artful Dodger.”

71 Малхотра Д., Базерман М. Г. Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду. Искусство вести важнейшие переговоры. — М.: АСТ, 2011.

72 Todd Rogers, Francesca Gino, Michael I. Norton, Richard Zeckhauser, and Maurice Schweitzer, “Artful Dodging and Negotiation,”2013. Harvard University, working paper.

73 Garold Stasser, “Computer Simulation as a Research Tool: The DISCUSS Model of Group Decision Making,” Journal of Experimental Social Psychology 24, no. 5 (1988): 393–422; Garold Stasser and Dennis D. Stewart, “Discovery of Hidden Profiles by Decisionmaking Groups: Solving a Problem versus Making a Judgment,” Journal of Personality & Social Psychology 63, no. 3 (1992): 426–434; Garold Stasser and William Titus, “Pooling of Unshared Information in Group Decision Making: Biased Information Sampling During Discussion,” Journal of Personality & Social Psychology 48, no. 6 (1985): 1467–1478; Deborah H. Gruenfeld, Elizabeth A. Mannix, Katherine Y. Williams, and Margaret A. Neale, “Group Composition and Decision Making: How Member Familiarity and Information Distribution Affect Process and Performance,” Organizational Behavior & Human Decision Processes 67, no. 1 (1996): 1–15.

74 Stasser and Titus, “Pooling of Unshared Information in Group Decision Making.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6

 

На скользкой дорожке: когда мы упускаем очевидное

Бернард Мэдофф начинал как консультант по инвестициям, но ступил на скользкую дорожку. Вместо того чтобы выгодно вкладывать средства своих клиентов, он принялся платить одним клиентам деньгами других — то есть создал финансовую пирамиду, — а часть средств стал тратить на себя и свою семью. Мошенническая схема Мэдоффа развивалась довольно любопытно. Сначала, заключив неудачную сделку, он потерял сравнительно небольшую сумму, и ему нужно было покрыть непредвиденные убытки. Он считал, что за короткое время сможет вернуть потерянные деньги, и поэтому подделал инвестиционные показатели. Если бы дальнейшие инвестиционные периоды принесли Мэдоффу удачу, он мог бы вернуться к сравнительно честной жизни. Но фортуна так и не повернулась к нему лицом, и мошенничество достигло небывалых размеров.

Масштаб обмана Мэдоффа привлек к нему внимание прессы. Однако два факта не получили достаточного освещения. Во-первых, пока Мэдофф катился по наклонной, на удивление большое количество людей не замечало его махинаций; во-вторых, именно так бывает чаще всего: мошенник наглеет, а окружающие закрывают на это глаза.

Получается, что финансовые махинации — от вышедших из-под контроля сделок с ценными бумагами до скандала с Enron — зачастую растут как снежный ком. Каждый из нас хоть раз в жизни оказывался в такой ситуации, хотя для большинства масштаб был не так велик. Обычно сначала мы совершаем сравнительно небольшую ошибку; затем, чтобы скрыть первую, — более серьезную. Дальше — больше: мы стремимся сохранить тайну, и все для того, чтобы не обнаружился наш первый просчет. Давайте поговорим об одной из злободневных проблем сегодняшнего дня — искажении финансовой отчетности, которую бывший председатель Комиссии по биржам и ценным бумагам Артур Левитт охарактеризовал как действия, благодаря которым финансовая отчетность отражает мечты руководства компаний, а не реальные финансовые результаты их деятельности75. По сути, отчеты не фиксируют реальное финансовое положение фирмы, а составляются так, чтобы руководители получали бонусы за выполнение определенных краткосрочных целей или могли манипулировать ценой акций компании, растущей за счет приписок, и покупать или продавать эти ценные бумаги с выгодой для себя. Среди фирм, которые признали виновными в искажении финансовой отчетности, — General Electric, Sunbeam, Cendant, Tyco, Lucent и, конечно, Enron. Во всех скандалах, связанных с манипуляцией отчетностью, были замешаны фирмы «большой аудиторской пятерки» (теперь, когда после скандала с Enron Arthur Andersen прекратила свое существование,— «большой четверки»).

Как такое большое количество организаций может быть замешано в недобросовестных действиях? Как не замечают этого фирмы, которым наше общество доверяет проводить аудит коммерческих компаний? Отчасти подобное происходит потому, что ситуация усугубляется постепенно, и компании, единожды ступив на скользкую дорожку, уже не могут с нее свернуть.

Тому, как предубеждения искажают суждения людей, сегодня посвящено множество исследований. Они объясняют, как возникают подобные ошибки и почему их никто не замечает. В этой главе я начну с разъяснения концепции «скользкой дорожки» или «скатывания по наклонной плоскости», а затем вернусь к обсуждению искажения финансовой отчетности. Потом я объясню, почему чрезмерная самонадеянность зачастую заставляет людей совершать сомнительные поступки, и поговорю о том, почему руководителям компаний свойственно усугублять свои прошлые ошибки. И, наконец, я поделюсь с вами, как можно нейтрализовать оценочные предубеждения, из-за которых мы совершаем первую, роковую ошибку, и победить привычку закрывать глаза на эту ошибку и на то, что ситуация обостряется.

 

На скользкой дорожке: ничего не вижу

Что-то постепенно меняется прямо у нас перед носом, а мы не замечаем этого76. Помните двух психологов, которые сняли видео с гориллой, проходящей между игроками в баскетбол? Им принадлежит авторство еще одного ролика, который наглядно демонстрирует интересующий нас момент. Дэн Саймонс и Крис Шабри с коллегами провели следующий эксперимент. Участник исследования должен был останавливать людей на улице, чтобы спросить у них дорогу77. Когда прохожий начинал отвечать, между ним и тем, кто задавал ему вопрос, проходили два человека, которые несли большую дверь, скрывавшую из вида их лица. В это время участник эксперимента проскальзывал за дверь и менялся местами с одним из тех, кто ее нес (и кто совсем не был похож на него)78. Прохожий, который, видимо, не замечал, что перед ним оказался совершенно другой человек, продолжал объяснять дорогу.

Затем участник эксперимента спрашивал своего визави, заметил ли тот, что что-то не так. Почти половина прохожих не обнаружили подмены. Это лишь одно из исследований Саймонса, Шабри и их коллег, демонстрирующих, как часто мы не замечаем очевидных перемен — того, что творится вокруг нас. Дальнейшие эксперименты воспроизвели данный результат — введя на YouTube поисковый запрос «change blindness»79, вы найдете немало иллюстраций этого феномена.

Но как мы можем быть так слепы? Почему раз за разом мы чего-то не замечаем?

Исследования слепоты к изменениям показывают, что мы упускаем значительное количество информации, поступающей к нам из окружающей среды. К несчастью, многое из того, чего мы не видим, — важно, даже критически важно. И дело даже не в том, что мы не замечаем происходящего в нашем ближайшем окружении. Часть упущенной информации — это имеющие к нам отношение изменения в экономической ситуации, уровне безработицы, состоянии здоровья и т. д. Даже те члены общества, на которых возложена обязанность замечать такие вещи, зачастую не справляются со своей задачей. Исследования Саймонса и Шабри продемонстрировали очень важный момент — что чаще всего мы не видим того, что меняется постепенно. Другими словами, мы особенно слепы, когда у нас перед глазами «скользкая дорожка».

В 2009 году мы с моей великолепной коллегой Франческой Джино провели ряд экспериментов. С их помощью мы хотели узнать, готовы ли люди терпимее относиться к аморальному поведению своих собратьев, если оно усугубляется постепенно, а не возникает внезапно. Нас подтолкнуло к этому предположение о том, что аудиторы Arthur Andersen не заметили махинации в Enron отчасти потому, что те нарастали мало-помалу, усугублялись со временем. В нашем исследовании участники, которых мы назвали «утверждающими», должны были следить за честностью других, названных «оценщиками».

Перед оценщиками стояла следующая задача: оценить сумму лежащих в стеклянном аквариуме монеток. А утверждающий должен был решить, принимает он данную оценку или нет. В каждый аквариум мы положили около 10 долларов мелочью, плюс-минус пара центов. Оценщикам платили в соответствии с тем, насколько высока была их оценка, — но только если они получали одобрение человека, назначенного их утверждающим. В свою очередь, последний получал процент от суммы, названной оценщиком. Однако утверждающих предупредили, что за одобрение вопиюще неверной суммы им грозят серьезные штрафы — если они попадут под проверку, которая назначалась случайным образом. Эксперимент проводился на протяжении 16 раундов.

Нас интересовало поведение утверждающих, а не оценщиков. В частности, нам было любопытно, как утверждающие станут реагировать на поведение двух групп оценщиков — обе, по сценарию, должны были сбиться с пути80. Группа, которая меняла свою оценку «внезапно», первые десять раундов делала достаточно разумные прогнозы, а затем с одиннадцатого начинала сильно «перезакладываться» (вплоть до 14 долларов). Оценщики из группы, менявшей свои прогнозы «постепенно», потихоньку отклонялись от суммы 10 долларов — по 40 центов в каждом раунде. С одиннадцатого по шестнадцатый раунды оценщики из этой группы начинали называть те же суммы, что и представители «внезапной» группы. Единственным различием было то, как происходили перемены: внезапно или постепенно, скатываясь по «скользкой дорожке». Оказалось, что наши утверждающие гораздо реже отвергали оценки тех людей, что отклонялись от правды постепенно, надбавляя стоимость по чуть-чуть. Мы с Франческой назвали это «эффектом скользкой дорожки».

Помните старую байку о вареной лягушке? В ней говорится, что лягушка, которую кладут в кипящую воду, выпрыгивает, а та, что попадает в теплую воду, температуру которой затем постепенно повышают, не замечает изменений и оказывается сваренной. Многие из нас, как та лягушка, не обращают внимания на постепенное сползание нравственных устоев. Эффект «скользкой дорожки» помогает объяснить, почему наблюдатели, советы директоров, аудиторы и другие наделенные властью люди не видят нарушений там, где их задача — проявлять бдительность.

Прежде чем продолжить обсуждение фальсификации финансовой отчетности, раскрою вам предысторию вопроса. Комиссия по биржам и ценным бумагам (SEC) была создана, чтобы защищать инвесторов. Ее задача — заставить организации достоверно отчитываться в своем финансовом положении и таким образом способствовать эффективному функционированию фондовых рынков. SEC имеет право и обязанность привлекать к ответственности организации и людей, которые нарушают закон. Основной механизм, используемый SEC в контексте финансовых манипуляций, — это Релизы по обязательным правилам учета и аудирования. Многие скажут, что манипуляция с доходами далеко не всегда является результатом осознанного намерения совершить мошенничество и часто начинается с «инициативной» интерпретации правил бухгалтерии, в основе которой лежит мотивированная слепота и излишняя самоуверенность (вспомним, как Дэвид Дункан из Arthur Andersen признал, что финансовая отчетность Enron была «на грани» дозволенного). В результате мы видим, как мошенничество совершают люди, которых до сих пор считали честными, — сначала они и не понимают, насколько пагубны их действия81.

Кэтрин Шранд и Сара Зехман представили доказательства того, что искажение финансовой отчетности в фирмах зачастую начинается из-за излишней самонадеянности руководителя; именно это качество толкает его на «скользкую дорожку к мошенничеству»82. Свою работу ученые начинают с гипотетического случая: генеральный директор, чья компания в последние годы приносила высокую прибыль, внезапно понимает, что доходность вот-вот упадет ниже допустимого минимума. Он может честно сообщить об этих результатах либо «проявить инициативу» и немного подправить отчетность, чтобы та соответствовала целевым ориентирам. Вероятно, ему кажется, что это пустяки и вполне оправдано, хотя и нарушает установленные правила бухгалтерии. Он рассуждает так: сейчас он подделает отчетность, но в следующем квартале он все исправит. Скорее всего, он даже не рассматривает неудачный сценарий — если в следующем квартале результаты окажутся не так хороши, как хотелось бы, и ему придется либо признаться в предыдущих махинациях, либо продолжить в том же духе, совершая все более серьезные приписки, иначе ему никак не оправдать ожидания заинтересованных сторон и не прикрыть свои прошлые проступки. Предположим, что прибыльность компании и дальше оставляет желать лучшего — тогда руководитель может катиться по наклонной плоскости до тех пор, пока искажение финансовой отчетности не станет вопиющим и даже преступным.

Желая узнать, есть ли правда за этой вымышленной историей, Шранд и Зехман изучили работу фирм, которые с 1996 по 2003 год подлежали проверке по обязательным правилам учета и аудирования SEC за недопустимые методы ведения отчетности. Среди них были 49 компаний, подвергшихся санкциям, в том числе Tyco, Enron и HealthSouth. Исследователи разделили их все на две категории. Приблизительно в четвертой части фирм недобросовестные действия — такие как завышение доходов и сокрытие размера долга — с самого начала совершались намеренно, в корыстных целях и для личной выгоды.

Однако в большей части фирм, на которые SEC наложила свои санкции, к превышению полномочий руководителей подталкивала излишняя самоуверенность. Ситуация выходила из-под контроля, когда их оптимизм не оправдывался результатами. В обоих вариантах искажение финансовой отчетности начиналось с желания подправить слабые результаты за определенный период. Но в большинстве случаев ученые нашли факты, которые свидетельствовали: руководитель компании планировал исправить положение и устранить приписки в ближайшее время. Когда же показатели не улучшались, фальсификация отчетности продолжалась. Фирмы съезжали по скользкой дорожке, искажение финансовой отчетности становилось все более вопиющим — настолько, что SEC в конце концов находила достаточно доказательств для наложения санкций. Ни аудиторы, ни советы директоров этих компаний обычно не замечали происходящего.

Излишняя самоуверенность

Как отметили Шранд и Зехман, в основе недобросовестных действий руководителя зачастую лежит излишняя самоуверенность. К сожалению, существует множество экспериментальных доказательств того, что большинство руководителей компаний и других лидеров имеют склонность к принятию чересчур самонадеянных решений.

Если вам нужны дополнительные доказательства, добро пожаловать на мои занятия. Я часто прошу своих слушателей, занимающих руководящие должности, решить задачки, подобные приведенной ниже, — ее я составил в 2012 году83. Пожалуйста, возьмите лист бумаги и запишите свои ответы.

Ниже приводятся 10 неизвестных чисел. Не ищите информацию по этим вопросам. Просто укажите по каждому из них — как, по здравом размышлении, вы оцениваете приведенный показатель. Затем установите нижнюю и верхнюю границу своей оценки — нужно, чтобы вы были на 98 % уверены, что реальное значение находится в указанном вами интервале. Ответьте на все вопросы, даже если вы понятия не имеете, какими должны быть те или иные числа.

1. Общее количество сайтов в 2011 году.
2. Средняя цена (в долларах США) на 1 килограмм говядины в Китае на июнь 2012 года.
3. Число муниципалитетов в Нидерландах на январь 2012 года.
4. Доля общего количества пользователей электронной почты, которая приходилась на Европу в 2012 году.
5. Количество книг, взятых из библиотек в Норвегии в 2011 году.
6. Доля среди населения Канады людей, достигших 65 лет в 2012 году.
7. Количество людей, посетивших Соединенные Штаты Америки в 2010 году и не являющихся гражданами этой страны.
8. Приблизительное число людей, инфицированных ВИЧ или больных СПИДом в 2010 году.
9. Количество электронных писем, которые в среднем посылал и получал корпоративный пользователь в 2011 году.
10. Уровень инфляции в процентах в Германии в 2011 году.

Тому, кто решил выполнить упражнение, важно определить доверительный интервал 98 %. Теперь проверьте, сколько правильных ответов попало в ваш интервал: 1) 555 миллионов; 2) 7,74 доллара; 3) 415; 4) 22 %; 5) 4,7 миллиона; 6) 14,8 %; 7) 59,7 миллиона; 8) 34 миллиона; 9) 105; 10) 2,3 %.

Давая своим студентам правильные ответы на вопросы, я сразу напоминаю им, что если их интервалы были правильно построены, то в 98 % интервалов, названных в классе, должны попасть правильные ответы. Я прошу тех, кто верно определил интервалы для всех десяти вопросов, поднять руку. Никто не отзывается. Затем я спрашиваю про девять верных ответов из десяти — руку поднимают редко. В среднестатистической группе руководителей в интервал, равный 98 %, попадает лишь четыре правильных ответа из десяти. Эти результаты свидетельствуют о том, насколько обычно самоуверенны руководители в высказывании своих суждений84.

И тут менеджеры высшего звена отнюдь не одиноки. Излишней самоуверенностью страдает большинство людей, и некоторые эксперты считают, что это — самое серьезное из предубеждений, мешающих нам принимать правильные решения85. Излишняя самоуверенность не дает нам увидеть оборотную сторону наших поступков, потому она может вызывать войны, которые не должны были начаться, забастовки, ничего не приносящие ни одной из сторон, бессмысленные тяжбы, развал компаний и неспособность правительственных чиновников принимать экономически эффективные решения. Излишней самоуверенностью можно объяснить, почему корпоративные слияния и поглощения зачастую заканчиваются неудачей86. Она способна заставить руководителя считать, что великолепные финансовые результаты его фирмы в грядущий период покроют нынешние провальные, — и толкнуть его на скользкую дорожку экономического преступления.

 

Скользкая дорожка не отпускает

В декабре 1996 года бывшего президента Kurzweil Applied Intelligence (KAI) Бернарда Брэдстрита приговорили к двум годам и девяти месяцам тюремного заключения, дальнейшему ограничению свободы в течение двух лет и штрафу в размере 2,3 миллиона долларов за неправомерное завышение доходов компании и фальсификацию финансовой отчетности.

Компьютерный гуру Рэймонд Курцвайль основал KAI в 1982 году. Он хотел привлечь венчурный капитал, чтобы вывести на рынок свое открытие — технологию распознавания речи. Тут-то на сцену и вышел Брэдстрит. У этого человека было впечатляющее резюме. Студентом Гарвардского колледжа он получал стипендию по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва, после пятилетней службы в морской пехоте ему как боевому пилоту и инструктору воздушного боя было присвоено звание капитана. Затем он вернулся в Гарвард и получил MBA, начал деловую карьеру и быстро заработал репутацию прекрасного бизнесмена, преданного мужа и добропорядочного человека. Курцвайль поручил Брэдстриту поиск венчурного капитала и развитие фирмы.

На скользкую дорожку, по которой он покатился к экономическим преступлениям, Брэдстрит шагнул, как все. Сначала, если финансовый квартал подходил к концу, но специалисту по продажам нужна была еще пара дней на завершение сделки, Брэдстрит позволял записать приход задним числом. KAI, размещавшаяся в Уолтаме, штат Массачусетс, не доставляла товар клиенту, который еще не заказал его, а временно отправляла на склад в близлежащем городке. Эта процедура нарушала общепринятые нормы бухгалтерского учета, согласно которым компания может учесть сделку только после того, как товар покинул ее помещение и направляется к клиенту. Однако эту схему было сложно отследить — пока сделки оформляли быстро.

Продажи KAI замедлились в 1992 году, поэтому Брэдстрит допустил послабление, позволив «бронировать» товар за две недели. К 1993 году компания уже делала все возможное, чтобы выполнить план по продажам, и начала мошенничать с оптом. Ни совет директоров Курцвайля, ни основные инвесторы фирмы, ни ее аудиторы не замечали, что KAI все быстрее съезжает по скользкой дорожке. Почти 20 лет назад, после приговора Брэдстриту, который последовал в 1996 году, первый помощник федерального прокурора США Марк Перлстейн заявил:

Это дело — историческая веха в наших постоянных усилиях по искоренению мошенничества на рынке ценных бумаг. Сегодняшний приговор показал, что подобные преступления мы больше не намерены терпеть. Обвиняемые фальсифицировали финансовые отчеты компании и обманывали инвесторов, веривших, что результаты KAI гораздо лучше, чем есть в реальности. Обвиняемые предоставляли в государственные органы ложные сведения, значительно преувеличивали реальные доходы компании за данный период. Ничего не подозревающие инвесторы покупали акции KAI, основываясь на информации, которая, как знали обвиняемые, была ложной. Нормальная работа рынка ценных бумаг требует честного и полного раскрытия финансовой информации. Наша организация будет неустанно преследовать тех, кто пытается вводить инвесторов в заблуждение87.

Оказалось, однако, что обещание Перстейна — не что иное, как отражение излишней самонадеянности. После того как он сделал это заявление, мошенничество на рынках ценных бумаг не было искоренено. Напротив, за последние два десятилетия обман инвесторов и подделка финансовой отчетности приняли ужасающие размеры. Исследования данного феномена с точки зрения психологии показывают, что если наделенный властью человек ступил на скользкую дорожку, он и дальше будет принимать решения в ключе предыдущих88. Руководитель, подделавший показатели продаж, доходов или другую финансовую отчетность, скорее всего, продолжит поступать так же, если дальнейшие события не решат проблему. И если ситуация станет усугубляться, он вряд ли признается в собственной нечестности даже в случае, когда это ему ничем не грозит. Никто не хочет сознаваться. Попав в беду, мы упорствуем в своих поступках и стараемся сделать так, чтобы нас не поймали.

Последнее время в деловой прессе нередко появлялись статьи о трейдерах-мошенниках, из-за которых убытки банков составили сотни миллионов, если не миллиарды долларов — наконец-то их схватили за руку и отдали под суд. Вот примеры, которые у всех на слуху: Ник Лисон в Barings, Жером Кервель в Societe Generale и совсем недавний — Квеки Адоболи в UBS. В 2012 году Адоболи был признан виновным и приговорен к семи годам тюремного заключения за мошенничество, которое обошлось банку UBS в 2,3 миллиарда долларов.

До ареста карьера Адоболи в банке казалась поистине звездной. Во время летней стажировки 2008 года в лондонском офисе банка он произвел большое впечатление на менеджеров и был принят на работу в подразделение биржевых индексных инструментов. После ухода части сотрудников 28-летний Адоболи и его 26-летний коллега Джон Хантерс получили в управление подразделение и пакет акций стоимостью 50 миллиардов долларов.

Мошенничать Адоболи начал в 2008 году, когда на одной из операций с ценными бумагами потерял 400 тысяч долларов. От него ожидали прибыли, потому, вместо того чтобы признаться в убытке, он сделал вид, что поставил на понижение, и сфальсифицировал дату урегулирования, скрыв убыток от финансового отдела банка. Конечно, он намеревался возместить деньги за счет дальнейших торгов. Но следующие операции не оправдали ожиданий Адоболи. Между тем никто не замечал его махинаций, и еще около двух лет он продолжал скрывать свою деятельность. Многие сделки принесли ему удачу, но они не были санкционированы руководством, так что ему приходилось скрывать не только убытки, но и доходы. Адоболи переводил полученные средства на тайный счет. Позже он назвал их деньгами «на черный день»89.

Весной 2011 года Адоболи продолжал терять огромные суммы. Он по-прежнему скрывал свои убытки и проворачивал все более рискованные несанкционированные операции в попытке их компенсировать. Большинство операций, которые он проводил с ценными бумагами, окончились неудачей, и потери росли, как снежный ком. К тому времени, когда 14 сентября 2011 года мошенничество наконец раскрылось, он потерял 2,3 миллиарда долларов. В материалах возбужденного против него дела говорилось, что в какой-то момент Адоболи грозили убытки в размере 11,8 миллиарда долларов, что ставило под угрозу само существование банка. Помимо финансовых потерь от неудачного трейдинга, которые понес UBS, банк был вынужден уплатить штраф в размере 47,6 миллиона долларов Федеральной службе финансового-бюджетного надзора Великобритании — в сущности, за то, что никто не замечал происходящего и не контролировал деятельность Адоболи90. В этой истории поступки становятся все более аморальными, и она на удивление созвучна тому, как специалист по поведенческой этике Селия Мур описывает более ранние события с участием Лисона и Кервеля91. Однако, несмотря на повторение истории с участием трейдеров-мошенников, банки так и не организовали систему, которая позволила бы, случись такое в будущем, выводить их на чистую воду.

Готовность совершать неблаговидные поступки все чаще встречается не только в мире финансов. Подобное можно сказать и о политике — вот, например, дело президента Билла Клинтона и его связи с Моникой Левински. Эта история нарушения супружеской верности впервые была обнародована 17 января 1998 года на одном из самых влиятельных новостных агрегаторов Drudge Report92. Именно там появилась информация о том, что Newsweek придерживает статью Майкла Изикоффа, в которой раскрываются подробности этой истории. Четыре дня спустя, 21 января, Washington Post первой из ведущих газет опубликовала детали. Ссылки многочисленных СМИ на множество источников не помешали правильно привести основную мысль: Клинтона поймали с поличным. Однако, вместо того чтобы признаться, 26 января он лишь ухудшил ситуацию. Выступая на пресс-конференции в Белом доме, стоя бок о бок со своей женой Хилари (которая была одной из немногих, кто верил в его невиновность), Клинтон произнес, вероятно, самую губительную речь за все свое президентство: «А теперь я должен вернуться к работе над докладом Конгрессу о положении в стране. Вчера вечером я сидел над ним допоздна. Я хочу заявить это американскому народу. Я хочу, чтобы вы меня услышали. Я скажу это еще раз: я не имел сексуальных отношений с той женщиной, мисс Левински. Я никогда никого не просил врать, ни единого раза. Все обвинения — ложь. А сейчас я должен идти и работать на благо американского народа. Спасибо!»

Отрицать очевидное — такое ужасное решение принял Клинтон. В какой-то степени при его когнитивных талантах это было удивительно — уж ему-то следовало понимать, что правда скоро выплывет наружу. Однако его поведение вполне попадает в струю описанной нами тенденции: усугублять аморальность своих поступков. Клинтон остается эталоном президента, ступившего на скользкую дорожку.

Краткий обзор

Мы не обращаем внимания на то, как меняется поведение людей, в особенности когда эти изменения происходят постепенно и касаются этической стороны их поступков. Во многих случаях, о которых я писал, со временем люди все больше попирали моральные устои. И неумение замечать постепенные изменения — повод задуматься.

То, о чем я рассказал в этой главе, должно заставить вас остановиться и подумать — вместо того чтобы придерживаться стратегии, которая не приведет вас к успеху, включить более методичное мышление, то есть систему 2. Нужно не только постоянно проверять, имеет ли смысл продолжать поступать именно так, а не иначе, но и стараться не попасть на скользкую дорожку, не совершать неблаговидных поступков, которые вы себе никогда не простите. Ведь зачастую руководители компаний поступают непростительно не потому, что хотят украсть, а потому, что стремятся скрыть проблемы, которые вызвали помимо собственного желания.

Если ваши подчиненные продолжают усугублять проблему, хотя понятно, что с самого начала все пошло не так, у вас в голове должен зажигаться предупредительный сигнал. По крайней мере, не закрывайте на это глаза! Возможно, вы увидите, что сотрудник принял правильное решение, и все же бдительный взгляд со стороны способен помочь предотвратить нерациональные и потенциально аморальные поступки.

75 Arthur Levitt, Take On the Street: What Wall Street and Corporate America Don’t Want You to Know. What You Can Do to Fight Back (New York: Random House, 2002).

76 Daniel J. Simons, “Current Approaches to Change Blindness,” Visual Cognition 7, nos. 1–3 (2000): 1–15.

77 Daniel J. Simons, Christopher F. Chabris, Tatiana T. Schnur, and Daniel T. Levin, “Evidence for Preserved Representations in Change Blindness,” Consciousness and Cognition 11 (2002): 78–97.

78 Это видео можно посмотреть здесь: http://www.youtube.com/watch?v=FWSxSQsspiQ.

79 Слепота к изменениям. — Прим. пер.

80 Для того чтобы предложенные на утверждение оценки соответствовали нашей задаче, утверждающим сообщили, что они будут выполнять свою задачу в два этапа, на одном из которых им предложат реальные оценки участников другого исследования. Благодаря этому мы могли манипулировать оценками, предоставленными утверждающим на первом этапе, не подводя никого из участников эксперимента.

81 Scott McGregor, “Earnings Management and Manipulation,” n. d.,.

82 Catherine M. Schrand and Sarah L. C. Zechman, “Executive Overconfidence and the Slippery Slope to Financial Misreporting,”Journal of Accounting & Economics 53 (2012): 311–329.

83 Эта задача была взята из работы Марка Алперта (Marc Alpert) и Говарда Раффия (Howard Raffia) и адаптирована, “A Progress Report on the Training of Probability Assessors, in Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, ed. Daniel Kahneman, Paul Slovic, and Amos Tversky (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1982).

84 Max H. Bazerman and Don A. Moore, Judgment in Managerial Decision Making, 8th ed. (New York: Wiley, 2013); Don A. Moore and Paul J. Healy, “The Trouble with Overconfidence,” Psychological Review 115, no. 2 (2008): 502–517. В этих источниках также рассматриваются условия, при которых можно предсказать, как возникнет недостаточная уверенность в себе.

85 See Bazerman and Moore, Judgment in Managerial Decision Making, for an overview of this literature.

86 Ulrike Malmendier and Geoffrey Tate, “CEO Overconfidence and Corporate Investment,” Journal of Finance 60, no. 6 (2005): 2661–2700.

87 “Former President and Former Vice-President of Kurzweil Applied Intelligence Sentenced to Prison for Roles in Securities Fraud Scheme,” PRNewswire, December 12, 1996,.

88 Barry M. Staw, “Knee-deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 16, no. 1 (1976): 27–44; Bazerman and Moore, Judgment in Managerial Decision Making.

89 “2011 UBS Rogue Trader Scandal,” Wikipedia, .

90 Mark Scott, “UBS Fined $47.5 Million in Rogue Trading Scandal,”New York Times DealBook, November 26, 2012, /.

91 Celia Moore, “Psychological Perspectives on Corruption,” in Psychological Perspectives on Ethical Behavior and Decision Making, ed. David De Cremer (Charlotte, NC: Information Age, 2009).

92 The Clinton-Lewinsky discussion is based on “Lewinsky Scandal,”Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Lewinsky scandal.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 7

 

Собака, которая не лаяла

В рассказе «Серебряный», который Артур Конан Дойл написал в 1892 году, Шерлок Холмс раскрывает дело об убийстве. Он анализирует события и факты и делает выводы на основе того, чего не произошло93. Сейчас я перескажу вам ту историю, а вы подумайте, удастся ли вам поставить себя на место Холмса и прийти к тому же выводу, проанализировав имеющуюся информацию.

В начале рассказа сыщика вызывают в Дартмур расследовать убийство тренера Джона Стрэкера и исчезновение жеребца по кличке Серебряный. Владелец чистокровного скакуна, который был первым фаворитом скачек на кубок Уэссекса, — полковник Росс.

По пути из Лондона на место преступления — в имение Кингс-Пайленд, расположенное в обширных вересковых пустошах Англии, — Холмс рассказывает своему верному помощнику доктору Ватсону предысторию этого загадочного дела. Около девяти вечера дождливой ночью служанку из дома Стрэкера послали отнести ужин конюху, охранявшему лошадь. Недалеко от конюшни к девушке подошел незнакомый хорошо одетый мужчина и последовал за ней. Он предложил заплатить конюху по имени Нэд Хантер за информацию об участии Серебряного в кубке Уэссекса. Отказав незнакомцу, Хантер отвязал собаку и, убедившись, что запер за собой дверь, двинулся за этим человеком, чтобы прогнать его с территории поместья. Но незваного гостя уже и след простыл.

Хантер вернулся в конюшню с собакой и рассказал о происшествии Стрэкеру. Позже госпожа Стрэкер сообщила полиции, что ее муж, услышав о незнакомце, не смог заснуть и около часа ночи пошел проверить, все ли в порядке в конюшне. Когда утром Стрэкера не обнаружилось дома, начались поиски. Оказалось, что Хантер лежит без сознания в конюшне, а Серебряный исчез. Двое других конюхов крепко спали и ничего не слышали. Тело Стрэкера нашли в низине в четверти мили от конюшни. Голова его была проломлена тяжелым предметом, а на бедре имелся порез. В одной руке покойник сжимал маленький нож, весь в крови, в другой — шейный платок (тогда их носили как галстуки), который был на незнакомце, — это подтвердил Хантер. На месте преступления обнаружились улики, свидетельствующие, что там какое-то время находился Серебряный, но самого жеребца так и не нашли.

Полиция опознала ночного гостя как лондонского букмекера Фицроя Симпсона, который делал ставки против Серебряного. На допросе Симпсон признался, что пытался подкупить Хантера и получить информацию о кубке Уэссекса, но заявил, что ничего не знает о дальнейших преступлениях. По версии полицейских, Симпсон подложил снотворное в еду Хантеру, открыл конюшню вторым ключом и похитил жеребца. Затем, столкнувшись со Стрэкером, Симпсон нанес ему смертельный удар своей тростью, а во время драки хозяин коня порезался своим собственным ножом — очень тонким хирургическим инструментом. После этого либо Симпсон увел Серебряного, либо тот ускакал сам. Среди бумаг, найденных у Стрэкера, был обнаружен счет от лондонского портного на дорогое женское платье. По словам миссис Стрэкер, ее муж дружил с неким Дербиширом, почту которого иногда доставляли Стрэкеру. Предполагалось, что счет принадлежит этому человеку.

Шерлок Холмс считает, что Симпсон вызывает серьезные подозрения, однако доказательств его вины недостаточно. На закате они с Ватсоном методично обходят место преступления в поисках улик. Холмс предполагает, что лошадь, оказавшись на свободе, нашла убежище в одной из близлежащих конюшен. Он обнаруживает следы жеребца (которые идентифицирует, приложив к ним одну из подков), ведущие в соседнюю конюшню Кейплтон. Там Холмс сталкивается с ее владельцем Сайлесом Брауном, чья лошадь также должна участвовать в кубке Уэссекса. Под нажимом Холмса Браун признается, что Серебряный пришел в его владения и что он спрятал жеребца. Он намерен отпустить его после скачек, чтобы повысить шансы своей лошади на победу. Ватсон в недоумении, ведь конюшню Брауна уже обыскивали, на что Холмс возражает ему: «Ну, этот старый барышник обведет вокруг пальца кого угодно».

Шокируя Ватсона, полковника Росса и полицейского инспектора Грегори, который ранее попросил его о помощи, Холмс объявляет: несмотря на то что убийство Стэкера не раскрыто, они с Ватсоном ночным поездом возвращаются в Лондон. Холмс уверяет озадаченного полковника Росса, что Серебряный будет участвовать в кубке Уэссекса — хотя его так и не нашли.

Когда коляска уже готова выехать из Кингс-Пайлэнда, Холмс спрашивает одного из конюхов об овцах, пасущихся на территории усадьбы. Когда конюх говорит, что три животных недавно охромели, Холмс смеется, потирая руки, чем-то очень довольный, и советует инспектору обратить внимание на эту странную «эпидемию». Инспектор Грегори спрашивает, не хочет ли Холмс указать ему еще на что-нибудь. «На странное поведение собаки в ночь преступления», — отвечает Холмс. «Но она никак себя не вела!» «Это-то и странно», — говорит Холмс.

Четыре дня спустя полковник Росс приезжает на кубок Уэссекса в компании Холмса и Ватсона. Он потрясен видом прекрасной гнедой лошади, которая должна участвовать в забеге на месте Серебряного, но у которой нет характерных белых отметин. После того как конь выходит вперед и побеждает, Холмс приводит Росса посмотреть на него и рассказывает, как его сосед, Сайлес Браун, прятал его. Предполагая, что его конюшню обыщут, Браун закрасил белые отметины Серебряного черной краской.

Затем Холмс рассказывает Россу, что убийцей Стрэкера стал Серебряный и что жеребец оборонялся. Услышав о том, как накачали снотворным конюха, Холмс заключил, что это могли сделать только Стрэкер или его жена. Затем он делает свой самый важный вывод: когда ночной гость пришел, чтобы украсть скакуна, собака не лаяла, и потому два других конюха не проснулись. «Несомненно, — решает Холмс, — собака хорошо знала ночного гостя».

Холмс приходит к выводу, что Стрэкер вел двойную жизнь. Как свидетельствовал счет от портного, именно он, а не его друг имел связь с женщиной, вкусы которой требовали денег. Стрэкер, запутавшись в долгах, решил поставить против фаворита — Серебряного. Но, чтобы фаворит не выиграл, Стрэкеру нужно было, чтобы лошадь охромела, и он собрался проколоть Серебряному сухожилие. Подлив дежурному конюху в тарелку с бараниной опий, глубокой ночью Стрэкер вывел Серебряного в овраг, захватив платок убежавшего Симпсона, чтобы привязать лошадь. Однако в последний момент жеребец чего-то сильно испугался, вырвался и разбил Стрэкеру голову копытом.

Холмс получает подтверждение своей гипотезе, показав фотографию Стрэкера лондонскому портному. Тот узнает постоянного клиента, который заказал несколько дорогих платьев, — и миссис Стрэкер ничего не знает об этих нарядах.

Вымышленный персонаж Шерлок Холмс — прекрасный пример преодоления ограниченной осведомленности. Как я писал в предыдущих главах, одно из самых частых выражений этого человеческого недостатка — неспособность заметить то, чего не происходило. Не только в литературе, но и в реальном мире отсутствие события иногда оказывается очень информативно и часто имеет решающее значение.

Как заметить недостающую информацию? Ответ заключается в том, чтобы научиться трюку Холмса: «слышать, как собака не лаяла». Это упражнение для системы 2. Чтобы его выполнить, мы должны научиться анализировать грядущие события — те, что должны произойти, — и замечать, если их не окажется. На самом деле наш литературный персонаж гораздо чаще использует систему 2, чем любой из живущих рядом с нами людей. И все же тот, кто не заметил, что собака не лаяла, мог обратить внимание на странный счет на дорогое платье, лежавший в кармане тренера. Обрести силу наблюдательности — значит научиться «слышать собаку, которая не лаяла», и замечать факты, которые не укладываются в общую картину. Наблюдательность напоминает нам о том, что нужно искать дополнительную информацию.

Свою мысль я хочу объяснить на примере другой истории. Я никогда не расследовал преступления, зато играл в карты и с 16 до 22 лет делал это очень хорошо. Я достиг мастерства во всем, что имело отношение к зеленому сукну и колоде карт, но особенно я отточил свои навыки на профессиональных турнирах по бриджу. Двое моих коллег по команде теперь считаются лучшими игроками в бридж в мире.

Когда мне было 22, моя команда раз за разом завоевывала в турнирах второе место. Я же практически все свое время посвящал аспирантуре и знал, что, если бы так много времени не посвящал науке, мы бы стали первыми. Понятно, что игра в бридж мешала учебе, а учеба — совершенствованию навыков, необходимых за карточным столом. Нужно было от чего-то отказаться, но я не мог собраться и сделать выбор. Наконец я принял решение бросить играть, и с тех пор — уже 35 лет — я не сажусь за карточный стол.

Конечно, иногда я задумываюсь о том, что не пошел по второму пути, не столько с сожалением, сколько с любопытством: чего бы я достиг, выбери я другое поприще? Меня часто спрашивают, вернусь ли я к игре в карты. Думаю, нет. Теперь тот образ жизни уже не привлекает меня, кроме того, наверное, сейчас я гораздо хуже играю — мой ум уже не так быстр. Однако большую часть прошедших лет я провел, изучая принятие решений и ведение переговоров, и мне действительно интересно, помогло бы мне лучше играть то, что я узнал как ученый, если б я решил вернуться к картам. Думаю, да, и это догадки в духе Шерлока Холмса, которые я не использовал в мои карточные времена.

Теперь я считаю, что мой успех в игре имел свои пределы, ведь я не использовал информацию о том, чего не совершали мои противники, — ту самую догадку Холмса про собаку. Основная задача игрока в карты — выяснить, что у кого на руках. Для того чтобы достичь высочайшего уровня профессионализма, игроки должны уметь делать выводы на основе того, чего не совершали их противники. Сейчас я понимаю, что тогда не развивал в себе этого навыка.

Я не был догадлив, как Холмс, и тут я не одинок. Большая часть исследований показывает, что подобные ошибки — общее место и что многие из нас совершают их довольно часто.

 

Отправить