ЧАСТЬ 3

БРЕНДЫ В ИНТЕРНЕТЕ

Мы приближаемся к такой стадии, когда людям становится все равно, является лидером Yahoo!, AOL или Microsoft, — они просто ищут то, что им больше всего подойдет.

Карен Эдвардс, вице-президент Yahoo!

 

 

Молодой человек в белом пиджаке и джинсах стоял перед притихшей аудиторией из нескольких сотен людей, одетых в сугубо официальные костюмы, в конференц-зале отеля и говорил о том, как Интернет меняет мир. Он только что продал свою небольшую web-фирму за несколько миллионов фунтов. Слушали его очень внимательно.

Уверенно и дерзко юный предприниматель заявлял, что не только брендинг, но и розничная торговля, реклама, информационное обеспечение, каналы коммуникации, дистрибьюция, снабжение — в общем, весь мир — изменятся под влиянием новой технологии. Компании, осознавшие это, выживут, остальные — вряд ли.

Всего несколько дней спустя, в том же зале и перед той же аудиторией выступил другой бизнесмен — в привычном костюме в полосочку и тщательно завязанном шелковом галстуке, — утверждавший, что в общем-то в мире мало что изменится с появлением Интернета. Это был исполнительный директор легендарной розничной компании West-End. Слушали его не менее внимательно.

Так вот, он весьма авторитетно уверял, что розница не претерпит серьезных изменений (как и его зарплата), да и прочий бизнес тоже. Мода на Интернет пройдет, шумиха вокруг него сойдет на нет, и все станет на свои места. Не стоит тревожиться раньше времени, уверял он.

Оба эти пророчества были сделаны в конце 1999 — начале 2000 гг. и заставили задуматься бизнесменов Лондона, Нью-Йорка, Сан-Франциско, да и всего мира вообще. Истина, как обычно, лежала где-то посередине.

Интернет — мощное орудие влияния на бизнес и общество, несмотря на свою молодость. Интернет-бренды, появившиеся практически одновременно, еще должны пройти проверку временем и структуризацию. Скорее всего, выживут те, чьи имена быстрее всего приходят на ум — Yahoo!, Dell, Amazon, AOL. Все вместе, эти бренды произвели революцию в брендинге, значительно увеличив скорость, с которой теперь та или иная марка может привлечь внимание общества. Но даже в этой элите прибыльность некоторых брендов эфемерна, а о долгосрочной стабильности пока еще говорить вообще рано.

Консалтинговая фирма Interbrand в ежегодно составляемом рейтинге ведущих брендов мира в 2000 г. отметила интернет-бренды наравне с такими давними и популярными, как Pepsi, Wrigley’s, Colgate, Volkswagen, Xerox и Kellogg’s. Старые бренды уже пережили макроэкономические колебания, которых ведущие интернет-бренды еще только ожидают.

По мере развития Интернета, его «звезды» с точкой-com в названиях сдадут не один экзамен: способны ли они сохранить интерес публики на достигнутом уровне, что их отличает от им подобных и традиционных фирм-конкурентов, какие маркетинговые отношения складываются у них с потребителем. Кстати, традиционные компании теперь сами выходят в Интернет, чтобы и там обозначить свое присутствие. Gap, Barnes & Noble, Tesco, Disney, Schwab и другие бренды собственным примером доказали, что это реально.

Едва ли Интернет открывает для брендинга большие возможности. Пока еще нельзя сказать, как долго будут оставаться популярными новомодные интернет-бренды. Кроме ускорения всех процессов потребительские бренды в сети и их партнеры в области компьютерной техники, инфраструктуры и секторе B2B мало что изменили в брендинге.

Основные предпосылки долгосрочного успеха все те же: выбор рыночного сегмента, основанный на потребительских интересах, создание привлекательной для целевого сегмента марки, позиционирование и поддержание качества и сервиса на том же уровне, что и у конкурентов, или выше. Эти правила должны соблюдаться во всех случаях. С середины 2000 г. в Сети столько брендов и совместных проектов потерпели крах из-за несоблюдения этих принципов, что правильность последних неоспорима.

«Что действительно интересно в отношении интернет-брендов, так это то, что с их появлением мы все одновременно начали говорить о власти Интернета и что люди мгновенно заинтересовались новыми технологиями», — отмечает Рита Клифтон из Interbrand. Она продолжает:

«При этом нередко люди начинают пренебрегать старыми и известными истинами. Многие из тех, кто создал компанию для работы в Интернете, почему-то считали, что посетители будут заходить на их сайты чуть ли не каждый день или каким-то образом их искать… в Сети, а потом говорили: “Ох, надо бы найти время и почитать, почему этого не происходит”.

На самом деле интернет-бренды живут и конкурируют между собой так же, как и обычные, и чтобы быть замеченным, надо заинтересовать людей своим продуктом, как-то привлечь их, скажем, предложить сетевую услугу, причем сделать все так, чтобы этот интерес тут же не пропал. Как известно, привлекает внимание не только продукт, но и услуга, и репутация. Мы все боремся за внимание людей, создавая определенные представления о себе, формируя мнения, внедряя в их умы новые ценности. В этом интернет-бренды ничем не отличаются от обычных».

«Интернет-бренды конкурируют между собой точно так же, как и обычные»

По мнению инвестиционных банков, из тысяч интернет-брендов, что в последние годы вышли на рынок, большинство обесценятся или почти обесценятся через несколько лет. Некоторые из этих брендов, например знаменитый boo.com — британский сайт торговли модными товарами, уже сейчас практически дышат на ладан.

ОХ, BOO

Эрнст Малмштен и Кайса Линдер, два симпатичных шведа, прославившиеся своим книжным магазином, созданном в Интернете, собрали в 1998–1999 гг. на свой проект boo.com примерно 120 млн. долл. американских и европейских инвестиций. Сайт позиционировался как «ворота в мир крутых вещей»: планировалось, что он будет торговать спортивной одеждой через Интернет. Кстати, до этого Линдер был моделью, а Малмштен занимался поэтической критикой в Интернете.

Их пример иллюстрирует недальновидность некоторых сетевых торговцев, которые верят, что в Сети можно создать супербизнес, и действительно пытаются это сделать. Основным рынком boo была одежда — точнее, одежда стильная. Проект boo был ориентирован на потребителей, стремящихся приобретать одежду через Интернет. Но если изначально он и строился на этой идее, о ней, очевидно, очень быстро забыли.

Компания с шиком распоряжалась стартовым капиталом, непринужденно тратя миллионы фунтов: шикарный офис на Карнаби-стрит, штат в 400 человек и, самое главное, — крутой web-сайт, постоянно зависающий и показывающий кучу рекламных баннеров перед открытием страниц, а иногда и вместо них. Крах наступил в мае 2000 г., когда не удалось раздобыть необходимые для продолжения деятельности 30 млн. долл. наличными, из-за чего проект пришлось закрыть и ликвидировать. На создание сайта ушло примерно 50 млн. долл. Когда ликвидатору из KPМG удалось его продать, все оборудование ушло за 375 000 долл. Права на бренд были проданы позже; полученная за них сумма не афишировалась, но известно, что эти деньги пошли на оплату долгов boo, которые оценивались в 25 млн. долл. Покупатель бренда снова открыл сайт boo.com в конце 2000 г., но теперь этот интернет-магазин торгует более простой одеждой.

Ко времени, когда наличные и удача покинули boo, он уже стал символом размаха сетевой торговли. Бренд, каким бы модным и известным он ни был, должен в первую очередь постоянно предлагать что-то интересное. Многие фирмы, работающие в Интернете, совершенно не задумывались об этом, и их высокотехнологичный мыльный пузырь лопнул вскоре после неудачи boo, уничтожив миллионные состояния в США, Великобритании, Франции, Германии и пр.

В частности, среди забывших основные принципы брендов оказался чикагский сетевой бакалейщик Peapod. Один из его основателей, Эндрю Паркинсон, в 1999 г. утверждал, что их сайт стал «машиной для исследований и изучения», с помощью которой удавалось предоставлять информацию о покупателях Peapod производителям потребительских товаров1. Но разве не должен глава такой компании говорить совсем о другом — о создании новых путей более удобной и прибыльной торговли продуктами питания через Интернет?

ПРАВДИВЫЕ ИСТОРИИ

Часть 3 нашей книги предлагает две истории интернет-брендов, которым удалось выжить, а одному из них даже стать успешным, частично именно благодаря соблюдению основных принципов брендинга. Об этом и о специфике интеренет-брендов расскажут:

• Карен Эдвардс, вице-президент американской легенды маркетинга — компании Yahoo!, создавшей один из дорогостоящих брендов мира и проявившей способность творчески подойти к брендингу;
• Дэниел Джестетнер, генеральный директор британского торгового интернет-портала ShopSmart, столкнувшийся с проблемами брендинга в Интернете и продемонстрировавший, как с помощью небольшого начального капитала можно быстро заявить о себе, действуя в сети примерно так же, как и Yahoo!.

ShopSmart и Yahoo!, несмотря на несопоставимые размеры и сферы деятельности, обладают двумя важными качествами. Во-первых, ими управляют разумные менеджеры, понимающие, в чем заключается суть брендинга. Это объясняет тот факт, что им удалось выжить в атмосфере тотального разорения интернет-брендов. Во-вторых, ShopSmart и Yahoo! стоят перед лицом одних и тех же опасностей — возможно, основных для интернет-брендов на сегодняшний день.

Будучи одними из первых брендов на соответствующих рынках, они оба получили широкую известность и определенные специфические черты. С помощью разумного пиара и удачного использования телевизионной рекламы ShopSmart и Yahoo! быстро сделали себе имя, затратив на это минимум средств по сравнению с теми, кто появился позже и вынужден был платить за рекламу по взвинченным инфляцией ценам.

Однако и ShopSmart, и Yahoo! стали известны до того, как их специфические черты ясно определились в глазах потребителей. Ниша ShopSmart несколько ýже, чем у Yahoo!. Суть этого проекта заключалась в торговле товарами через Интернет. Yahoo! же старался действовать более комплексно, предлагать свою помощь всем, кто по какой-либо причине выходит в Интернет, в том числе услуги по навигации, поиску, покупкам, а также электронный ящик и чаты.

Специфика бренда заключалась не в его сложности и не в отличии от конкурентов, и даже не в квалификации обслуживающего персонала или интернациональности. Акцент не делался ни на чем. Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности. Поэтому брендинг в первое время для обеих компаний заключался в попытках познакомить с собой как можно больше потребителей и в готовности измениться в любую минуту.

«Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности»

Сегодня десятки тысяч web-сайтов борются за внимание более 155 млн. пользователей по всему миру. И ShopSmart, и Yahoo! понимают, что должны продолжать объяснять потребителям свои преимущества и выделяться на фоне своих многочисленных конкурентов.

Если на ранних стадиях брендинг в Интернете сосредотачивался на привлечении внимания потребителей, то теперь это внимание нужно удерживать с помощью ясного позиционирования и предложения бóльших выгод, чем готовы предоставить их конкуренты как в Сети, так и вне ее. А это намного сложнее, чем просто привлечь внимание толпы.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Evan Schwartz, Digital Darwinism, New York: Penguin Books, 1999.

 

 

 

17

РОЖДЕННЫЙ ДЛЯ СЕТИ:
YAHOO! И ИНТЕРНЕТ-БРЕНД

Хороший бизнес будет успешным и в Интернете. Все зависит от качества менеджмента и привлекательности для потребителей.

Карен Эдвардс, вице-президент Yahoo!

Ни одна компания не оказала такого огромного влияния на развитие интернет-брендинга, как Yahoo! — невероятно популярный многоцелевой интернет-портал из калифорнийской Санта-Клары, образец для легиона фирм, пытающихся найти свое место в Сети.

Дружественность, яркая реклама, причудливое название, попирание традиционных принципов типа узкой специализации и уникальности — подобный стиль теперь так распространен, что легко позабыть о том, что первым его начал демонстрировать Yahoo!. Своими ранними рекламными трюками и модными телероликами Yahoo! добился статуса самого ценного в мире интернет-бренда и установил стандарты для молодого динамичного рынка, границы брендинга на котором еще не определились. По оценкам Interbrand, стоимость бренда Yahoo! составляет примерно 6,3 млрд. долл.1

История Yahoo! удивительна. При поверхностном взгляде кажется, что бренд игнорировал правила, плевал на маркетинговые традиции и просто служил опорой юным пользователям огромного, запутанного интернет-пространства. В какой-то степени это так. Но не дайте ввести себя в заблуждение. Yahoo! не является неким воплощением любительского и порывистого брендинга, ух-ух… орангутангов-иеху.

Дэвид Фило и Джерри Янг, основатели компании, были студентами Стэнфордского университета, когда превратили список своих любимых сайтов в интернет-гид Jerry and David’s Guide to the Web. Сегодня о них можно говорить как о двух помешанных на компьютерах оригиналах, Интернет для которых был просто хобби и которые не планировали и не собирались на нем делать деньги. Но в 1995 г. они заключили контракт с фирмой, занимавшейся связями с общественностью. А год спустя наняли профессионального бренд-менеджера — Карен Эдвардс, которая получила степень MBA в Гарварде и ранее работала в сфере маркетинга и связей с общественностью в Clorox, Chevron USA, Apple Computer и Twentieth Century Fox.

Yahoo! демонстрирует исключительно деловой подход к своему бренду. Преуспев, возможно, даже больше ожидаемого, он успешно прошел испытания, которым подвергается весь мир точек-com. Период взросления для интернет-брендов закончился. Никакого дефилирования вокруг да около в попытке быть замеченными охотниками до вложений и любознательными потребителями, никакого существования за счет щедрых спонсоров и великих ожиданий. Добро пожаловать в реальный мир — в новое тысячелетие — и в среду серьезной конкуренции.

На Yahoo! заходят свыше 150 млн. посетителей ежедневно, а в Японии и Корее их даже больше, чем в США. Более того, это один из немногих интернет-проектов, приносящий прибыль: в 2000 г. его годовой доход составил 203 млн. долл. при обороте в 855 млн. долл. В своем интервью Карен Эдвардс все же назвала серьезное препятствие, которое компании еще предстоит преодолеть, — дифференциацию:

«Дифференциация обретает все бóльшую важность по мере развития рынка. Раньше люди просто хотели, чтобы им помогли сделать безопасный выбор. Куда пойти? С чего начать? Люди обращались к Yahoo!, потому что этот бренд был им знаком. Известность и была ключом. Потом люди захотели узнать, что лучше. Какая услуга имеет наибольшую популярность? Какая компания занимает лидерские позиции? Все хотели иметь дело с лидером. Мы тоже учились. И нам удалось привлечь людей, пользовавшихся подобными услугами, качество которых было ниже, чем у нас. Они пришли к Yahoo!.

Мы приближаемся к такой стадии, когда людям становится все равно, является ли лидером Yahoo!, AOL или Microsoft, — они просто ищут то, что им больше всего подойдет. Людям теперь нужна более ясная дифференциация. Им действительно надо знать, чем Yahoo! отличается от других… Продукт и его особенности — вот что важно. Но отношения с потребителями и рыночные позиции тоже важны».

Как и в любом бизнесе, в Интернете быть лучшим — значит успешнее других вести дело, причем довольно долго, как показывает практика. Скорее всего, Yahoo! — один из тех брендов, которые пережили все рыночные трансформации и повзрослели, и сама компания уже достаточно велика и диверсифицирована: в перечень ее услуг входят поисковая машина, аукционы, шопинг, услуги связи, электронная почта, новостные рубрики, информация о биржевых котировках, поддержка персональных страничек, клубы, игры, чаты, оплата счетов, онлайновая библиотека и т.д. Но когда Yahoo! только появился, было неясно, чем он станет в конце концов.

«Людям теперь нужна более ясная дифференциация Им действительно надо знать, чем Yahoo! отличается от других»

ШОУ ДЭВИДА И ДЖЕРРИ

Фило и Янг учились в Стэнфордском университете, занимались электроникой и инжинирингом, когда в начале 1990-х познакомились с только что зарождающимся Интернетом. Тогда он представлял собой техническую сеть, использующуюся, главным образом, представителями академических и научных кругов. Никто не представлял, что ее может ожидать великое будущее в области бизнеса и брендинга.

В начале 1994 г. друзья поместили в Сети для общего доступа собственный список любимых сайтов. Jerry and David’s Guide to the Web в то время был всего лишь одним из нескольких сотен любительских гидов, но он понравился первым пользователям благодаря дружественности и простоте. Тогда многие сайты имели в названии сокращение «YA» от «Yet Another», что означало «еще один»: например, YACC — Yet Another Compiler Compiler. Фило и Янг решили придумать новое название для своего «еще одного» гида. Они открыли словарь на букве «Y» и выбрали слово «yahoo», просто потому что чувствовали себя как орангутанги-иеху — вот так и началась история сайта. Затем добавили восклицательный знак, а потом придумали и формальную расшифровку — Еще Один Иерархичный Услужливый Оракул.

С развитием проекта Yahoo! Фило и Янг создали специальные программы поиска, идентифицирования и редактирования материалов Сети. Система разрасталась быстро, и вскоре их собственные и стэнфордские компьютеры были переполнены. В начале 1995 г. Марк Андрессен, один из основателей Netscape Communications, предложил Фило и Янгу разместить файлы на более крупных компьютерах в головном офисе Netscape недалеко от Маунтин-Вью в Калифорнии. Сделка с Netscape свидетельствовала о том, что Фило и Янг расширяют свое присутствие в Сети — но не как завоеватели, подобно Microsoft, а как дипломаты. Способность Yahoo! работать вместе с другими с годами сослужила проекту хорошую службу. Многие услуги Yahoo! предоставлялись партнерами, что позволяло компании не заниматься всем сразу. Стратегия кооперирования способствовала минимизации накладных расходов и принесла Yahoo! больше друзей, чем врагов.

В 1995 г. основатели Yahoo! осознали, что из увлекательного хобби он превратился в полноценный бизнес-проект. Они составили формальный бизнес-план, наняли дополнительный персонал и обратились в фирму, специализирующуюся на связях с общественностью. Так они приняли решения, оказавшие важнейшие влияние на дальнейшее развитие компании. Во-первых, Фило и Янг решили, что хотели бы оставить Yahoo! бесплатным интернет-сервисом, а не платным, какими были ранее появившиеся America Online, Delphi, Compuserve и Prodigy. «Мы делали ставку на Интернет, а не на сетевые услуги», — говорит Эдвардс. И добавляет, что с точки зрения бренда это означает следующее: «Нам нужно охватить все, что есть хорошего и плохого в Интернете, хотя негатива в нем подчас больше, чем позитива».

Во-вторых, Yahoo! предпочитал быть скорее коммуникационной компанией, чем технологической. Это означало, что его главной задачей стала классификация сайтов для облегчения пользования Интернетом — задачей, требующей огромного количества времени и толкового персонала, в отличие от тех, что ставили перед собой ранее появившиеся сетевые автоматизированные поисковые системы, такие как WebCrawler, Excite или Infoseek. Эдвардс говорит:

«Мы занимаемся агрегированием контента. Мы можем подходить к поиску с разных точек зрения. Технологии — это то, что, по нашему мнению, никогда не поздно взять по лицензии или приобрести. Философия же была человеческой частью проекта, трудной частью, сложнореализуемой, но давала очень большое преимущество».

Позднее Yahoo! стал предлагать услуги поисковой машины, которую сначала по лицензии получила от OpenText, а потом с успехом позаимствовала у Altavista, Inktomi и, наконец, Google.

Отказавшись от роли лидера в области технологий, Yahoo! проигнорировал возможность позиционировать себя как самый техничный проект в определенной нише. Вместо этого было решено добиваться совершенства в предоставлении широкого круга услуг, но это означало, что нужно чем-то выделяться среди других. Перед брендом стоял важнейший выбор. «Когда компания не является технологической… то чем выделяться? И мы решили, что на фоне остальных проектов мы должны выделяться самим брендом», — сказала Эдвардс.

В итоге компания вышла на международную арену намного раньше, чем другие интернет-бренды, которые работали исключительно на рынке США. Yahoo! пришел в Японию в январе 1996 г., задолго до конкурентов. Сегодня он доминирует на рынках Японии и Кореи, где около 90% пользователей Интернета предпочитают Yahoo!.

ПАРА КЛИКОВ ПО ДОРОГЕ

До 1996 г., когда бренд-менеджментом занялась Карен Эдвардс, Yahoo! только начинал свою жизнь в Сети. В последующие два года Yahoo! предпринял серию шагов, привлекших к нему и к Интернету невиданно доселе внимание.

Эдвардс наняла одну фирму, занимающуюся связями с общественностью. И Yahoo! с энтузиазмом окунулся в пиар — самую дешевую форму продвижения бренда. Компания работала на фестивалях, спонсировала рок-концерты и спортивные мероприятия. Можно сказать, она предоставляла материалы журналистам раздела «Стиль жизни», а не «Бизнес». Она выпустила предназначенный для массовой аудитории журнал об Интернете. Стилем Yahoo! были веселье и дружественность, позиционировавшие проект как доступную помощь при работе в Сети. Это помогло привлечь внимание новичков в Сети и популяризировать бренд.

Взрослея, компания Yahoo! начала печатать информацию о себе в деловой прессе и делать акцент на своем профессионализме в области менеджмента — все это предваряло первое и достаточно успешное размещение ее акций на фондовом рынке в апреле 1996 г. Эдвардс занималась коммуникационной политикой и одновременно вела поиски рекламного агентства. Она связалась с несколькими крупными магазинами, но они «отшили» ее, говоря, что не занимаются технологичной рекламой. «Я бы сказала им, что мне не нужна технологичная реклама, что я только хочу сделать Yahoo! частью повседневной жизни. То же я говорила и Джерри с Беном. Но окружающие будто смеялись… Говорили что-то типа: “Да, здорово”. Ну, и удачи желали».

Эдвардс наняла Block Rocket — небольшую фирму из Сан-Франциско. Ее сотрудники не имели компьютеров и не были знакомы с Интернетом. Она объясняет:

«Моя философия заключалась в том, что я нуждалась в людях, которые действительно разбирались в потребительских брендах и работали с ними, с такими, например, как автомобили, пиво или закуски, а не в тех, кто занимается технологиями. У меня были собственные идеи, и я нуждалась в тех, кто смог бы их воплотить».

Переломным моментом стал первый в истории интернет-компаний выход Yahoo! с рекламой на массовое телевидение — она представила дорогой и хорошо известный сегодня ролик «про пруд». Сюжет был прост: на берегу пруда безуспешно ловил рыбу человек солидного возраста. Затем он шел домой, загружал Интернет и набирал в окне поиска слово «наживка». В следующей сцене он уже вновь у пруда, из которого вытягивал огромного тунца. Затем шел темный экран и на его фоне — слоган компании: «Вы в Yahoo!?»

Рекламная кампания охватила телевидение и радио. Она привлекла внимание широкой публики, но не нацеливалась на конкретный сегмент рынка, не выделяла никаких сервисных особенностей или отличий от конкурентов. Слоган «Вы в Yahoo!?» должен был объяснять людям, что с помощью Yahoo! можно легко найти в Интернете все, что нужно, и при этом не надо было разъяснять сложную суть компании или характер ее услуг. По словам Эдвардс, именно так все было задумано. Она вспоминает:

«Это было рискованно, потому что не объяснялась суть Yahoo!. И не говорилось, чем Yahoo! лучше остальных. Это должно было выглядеть как приглашение, причем приглашение как можно более широкое. Мы предполагали, что широкий бренд позволит заниматься всем, чем захочется... Этого мы и пытались достичь. Иначе нам пришлось бы изначально говорить в рекламе: “Наши страницы быстро грузятся. Вы получите более точные результаты, занимаясь поиском с Yahoo!. Наш каталог создан реальными людьми, не автоматическими поисковыми машинами”. Конечно, мы могли бы сказать все это. Но подумайте, что надо говорить, если мы предлагаем воспользоваться электронной почтой или посетить торговый сайт? А если мы станем работать в более глобальном масштабе? Мы знали, что в Интернете это возможно. И мы не хотели замыкаться в узких рамках».

«Наша философия заключалась в предположении, что широкий бренд позволит заниматься всем, чем захочется»

После ролика «про пруд» Yahoo! выпустил еще несколько рекламных теле- и радиороликов, также наметил новый путь раскрутки интернет-брендов с помощью нерекламных коммуникаций. Слоган «Вы в Yahoo!?» стал появляться на футболках и рюкзаках, на машинах для разравнивания льда Zamboni, работающих на хоккейном поле стадиона San Jose Sharks, на стикерах и открытках, а также в ресторанах и барах. Кружки и постеры Yahoo! появлялись в популярных вечерних телевизионных шоу, таких как Ally McBeal. Yahoo! не разглашает, какой процент его дохода тратится на маркетинг. Но Эдвардс утверждает, что он с самого начала не менялся. Кстати, журнал Forbes предполагает, что это около 45%.

Вслед за Yahoo! появилось множество других интернет-брендов. AOL, Lycos, Auto-By-Tel, Excite и Dell Computer — все они к середине 1997 г. рекламировали себя в Сети, и число их продолжало расти. Сайт подбора персонала HotJobs.com потратил половину полученного в 1998 г. дохода на приобретение 30 секунд рекламы во время футбольного матча Суперкубка в 1999 г. И дела его резко пошли вверх. Мир Интернета активно создавал бренды, и Yahoo! был на передовых позициях.

Стоимость акций Yahoo! взлетела на головокружительную высоту по мере роста популярности проекта и успеха на фондовом рынке в 1990-х. В период с января 1997 по октябрь 1999 г. стоимость акций повысилась в десять раз при трех сплитах. К Рождеству 1999 г. техноралли достигло неимоверного накала. Но прошло время, наступили более тихие времена, интернет-горячка спала. Оглядываясь назад, Эдвардс говорит, что Yahoo! уверен в своей способности войти в число переживших отсев интернет-брендов.

Масштабы Yahoo! и сила его бренда позволяют не бояться более мелких конкурентов. Эдвардс говорит, что еще в 1996 г. конкуренты могли бы догнать и обойти Yahoo! за счет лучших технологий.

«Но теперь это довольно-таки проблематично. Бренд — это явное преимущество. Интернет никуда не собирается исчезать. Это не преходящее явление… Но последние тенденции явно продемонстрировали, что непродуманные идеи не выживут и что у потребителей нет возможности тратить время впустую. Происходит отбор: сильные становятся сильнее, а слабым выживать становится все сложнее и сложнее. А множество непродуманных проектов просто даже не сдвинутся с мертвой точки».

Эдвардс отмечает, что потребители теперь не склонны экспериментировать с проектами, которые могут исчезнуть в течение полугода. «Так что уважение к брендам даже усиливается. Потребители предпочитают работать с брендами, особенно с лидирующими… Это явное преимущество, и Yahoo! им обладает».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

 

 

18

РОЖДЕННЫЙ ДЛЯ СЕТИ 2:
SHOPSMART И ИНТЕРНЕТ-БРЕНД

Важнейшее свойство Интернета — призвать людей к действию.

Дэниел Джестетнер, генеральный директор ShopSmart

Если вы хотите получить эссенцию бренда, то путем «вываривания» сопутствующих компонентов — таких как сам продукт, его цена, торговые представительства, владелец, продавцы и витрины — можно получить нечто чистое и свободное от внешних переменных… нечто, похожее на ShopSmart.com.

ShopSmart — главный торговый интернет-портал Британии, Германии и Швеции. В 2000 г. он потратил на рекламу в поддержку своего бренда 10 млн. ф. ст. Его фирменный логотип — изогнутый ухмыляющийся пакет для покупок — засветился как спонсор кинопоказов на Пятом канале — в вечернем прайм-тайме британского телевидения. В августе 2000 г. он заключил важнейшую сделку с AOL Europe и Wal-Mart Europe, которая должна обеспечить ShopSmart долгую жизнь в конкурентной среде Интернета.

Физически компания не производит ничего. У нее нет региональных представителей, доставочных фургонов, офисного здания или завода. Она не присутствует на фондовом рынке. Она не требует расходов от потребителей. Упаковка и демонстрация ограничены web-сайтом, а продвижение осуществляется посредством британской розничной сети Asda и германской сети Wal-Mart. ShopSmart служит базой для ценового сравнения в AOL UK и AOL Germany на условиях сделки, согласно которой AOL и Wal-Mart приобрели 22,5% ShopSmart.

Управляемая группой молодых одержимых интернетчиков из скромного офиса в старой части Лондона, ShopSmart максимально приблизилась к воплощению бизнеса, построенного чисто на бренде. Но даже столь необычный ShopSmart — это такой же бренд, как и остальные. Ему приходится бороться за внимание потребителей. Он должен быть простым, лаконичным, доступным и ясным. Он должен олицетворять что-то значимое, представляющее постоянную ценность для потребителей — иначе они его отвергнут. «Речь идет об обычном потребительском бренде, — говорит глава ShopSmart Дэниел Джестетнер, всего восемь лет назад закончивший университет. — Проект будет работать, если мы вселим в сознание потребителей представление о ShopSmart как о бренде».

Это простое правило, по признанию Джестетнера, которому он следовал с самого начала, только сейчас стало признаваться некоторыми интернет-проектами и инвесторами, т.е. спустя год после пика увлечения «новой экономикой», имевшего место в 1999 — начале 2000 г. и на мгновение заставившего переосмыслить фундаментальные принципы брендинга. Сетевая розничная торговля появилась на сцене в конце 1999 г. с возникновением таких брендов-сенсаций, как boo.com, Amazon.com, Priceline.com, Value America, Webvan и тысяч им подобных в США и Европе.

Феномен интернет-брендов заставил усомниться в старых правилах создания брендов — в том, что на это уходят годы и масса усилий, что нужны миллионные затраты на рекламу, кропотливые исследования и планирование, что необходимо создать уникальное предложение. Казалось, что сеть интернет-брендов — это некое Поле Чудес: посади обычную марку — и вырастет бренд. К Рождеству 1999 г. в маркетинговых кругах шли разговоры о «скоростном брендинге» и о смерти традиционных брендов. Люди покидали старые компании ради молодых сетевых проектов. Инвестиции давались исключительно под идеи. На фондовом рынке бушевала сетевая буря, еженедельно приносящая рекордные показатели.

«Интернет-бренды не только не вступают в противоречие с основными принципами брендинга, но, пожалуй, нуждаются в них даже больше, чем бренды традиционные»

Затем произошло неизбежное. Рыночные интернет-любимцы стали не укладываться в финансовые планы. Серверы рухнули. Начались сбои в доставке. Хакеры атаковали. Убытки росли. Весной 2000 г. фондовый рынок разочаровался в интернет-проектах, и люди стали осознавать, что для создания бренда одной лишь яркой идеи недостаточно.

На самом деле можно высказать рискованное предположение, что интернет-бренды не только не вступают в противоречие с основными принципами брендинга, но, пожалуй, нуждаются в них даже больше, чем бренды традиционные, причем именно потому, что многие из них, подобно ShopSmart, представляют собой бизнес, построенный чисто на бренде.

СИЛИКОНОВЫЙ КРИКЛВУД

Офис ShopSmart расположен в хорошо охраняемом здании в Криклвуде, в Лондоне. В вестибюле стоит бильярдный стол, и не ради показухи. Нередко перед ланчем сотрудники проводят партию-другую. Но галстуки на них вы вряд ли увидите. Каждому из них — двадцать с чем-то, как и боссу.

Молодая компания ShopSmart во многом похожа на другие начинающие интернет-фирмы. Но это не сугубо технический проект, как Amazon.com, Peapod.com или британский онлайновый универсам Tesco.co.uk. ShopSmart — это торговый портал, предлагающий прайс-листы, обзор рынка и ссылки на сотни онлайновых торговцев. Его хитроумный сервис построен на сравнении цен разных продавцов: по каждому виду товара сайт предлагает не только рейтинг цен, но и информацию по доставке, наличию товара на складе и т.д.

В рейтинг включена одежда, компакт-диски, книги, видео, электроника — обычный перечень товаров, интересующих интернет-пользователей. Кроме этого Джестетнер мало что может сказать о своих клиентах. Чтобы пользоваться услугами сайта, регистрация не нужна. Так что ShopSmart практически ничего не знает о своих посетителях. «Мы знаем, какие магазины и товарные категории выбирают потребители. Но у нас нет никаких демографических данных», — говорит Джестетнер.

Несмотря на отсутствие данных о целевом сегменте, последние исследования показали, что ShopSmart — четвертый по узнаваемости бренд среди британских порталов, и для поддержания этого Джестетнер тратит миллионы. Он говорит, что его консервативным бизнес-планом предусмотрено достижение прибыльности менее чем через два года.

«Интернет вырастет до огромных размеров… станет частью нашей жизни. Мы собираемся еще долго в нем жить», — говорит этот 29-летний предприниматель, который вместе со своими 80 сотрудниками уверен, что ShopSmart может стать сетевым гидом и консультантом — полезным и непредвзятым посредником между покупателем и интернет-торговцем. Он объясняет:

«Мы предлагаем увеличить вашу прибыль. Мы открыты и дружелюбны. Мы не собираемся никого обкрадывать, и об этом в первую очередь мы говорим потребителям. Мы стараемся вместить в образ бренда главным образом то, что наш проект наиболее удобен и безопасен для тех, кто планирует совершить покупку через Интернет.

И всеми своими действиями мы стремимся поддерживать этот имидж. Договор с Пятым каналом — тоже из этой серии, как и спонсорство… Это великолепно помогает в строительстве бренда, но ничего не говорит потребителям о том, для чего мы существуем… Важнейшее свойство Интернета — призвать людей к действию, к посещению какого-то конкретного сайта. На заре существования ShopSmart.com, всего 18 месяцев назад, многие, узнав о нас, просто заходили посмотреть и оценить сайт, потому что это было ново, модно и интересно попробовать. Сегодня, когда ежедневно в Интернете появляются тысячи новых сайтов, нужно суметь выделиться на их фоне, чтобы привлечь потребителей. И мы с этим довольно хорошо справляемся, но высшим пилотажем все же остается борьба за потребительское понимание наших функций».

Даже заключив контракт с AOL и Wal-Mart, ShopSmart придется сделать многое, чтобы сохранять свою инновационность в становящемся таким привычным Интернете. Потребители уже перестали спрашивать: «Что это все значит?», а стали интересоваться другим вопросом: «Что мне это даст?»

«Необходимо, чтобы мы все время могли предлагать потребителям что-то новое. В тот день, когда мы перестанем предлагать новое, покупатели станут обращаться к сетевым торговцем напрямую», — говорит Джестетнер.

ShopSmart получает доход из четырех источников: баннерная реклама на сайте, небольшие комиссионные платежи от представленных на сайте торговцев, товарное спонсорство и плата от тех торговцев, к которым покупатели обратились, выбрав их с помощью программы сравнения цен на ShopSmart. Компания имеет громадный рекламный бюджет. По оценке лондонской газеты Financial Times, в 2000 г. ShopSmart потратила на рекламу 10 млн. ф. ст., из них 3 млн. ушли на сделку с Пятым каналом1.

Кстати, одним из основных упреков рыночных аналитиков в адрес торговых посредников в Интернете в конце 2000 г. было то, что они потратили кучу денег на рекламу, которая дает или очень слабый результат, или не дает никакого. «Это абсолютная правда, — сказал Джестетнер. — Есть множество сайтов, которые просто выкидывают деньги на ветер… которые потратили миллионы на рекламу, не предложив ничего нового». Но, по его словам, ShopSmart — это другой случай. Он объясняет:

«Мы получаем значительный доход… Мы заставляем бренд работать на нас, но множество других сайтов, потративших 3 млн., 5 млн., 10 млн. ф. ст., не предложили ничего, чтобы вернуть эти деньги. Они лишь получили свой рисковый капитал, потому что его легко было получить, потратили все это на телеролики, рекламные щиты и пр., а потом просто испарились».

Некоторые, подобно ShopSmart, выжили, поскольку имели крепкую бизнес-основу, как сказал Джестетнер. «Если вы предлагаете что-то действительно нужное и можете это предоставить, то все прекрасно… Amazon.com — классический пример. Интересны также проекты Yahoo!, Freeserve и lastminute.com. Это многим удается, но это непросто».

«Создание бренда требует затрат на рекламу»

За два года ShopSmart стал одним из ведущих британских торговых сайтов. В 1999 г., когда к Рождеству сетевая горячка достигла пика и поток новых проектов взвинтил цены на рекламу, компания уже твердо стояла на ногах. Джестетнер говорит:

«Теперь, когда одни из этих компаний исчезли или были приобретены другими, мы можем меньше тратить на поддержание того же уровня известности. Создание бренда требует затрат на рекламу. Я могу завтра приостановить или прекратить рекламу. Причина, по которой я этого не делаю… заключается в том, что мне нужно создавать бренд, и делать это необходимо сейчас. Интернет, растущий слишком быстро, открывает массу возможностей, особенно если вам удастся рано попасть в струю, до того, как начнется реальный рост, а мы все еще на ранней стадии его развития. И в этом вся прелесть момента. Бренд пока еще может быть создан из ничего».

ИЗ СЕТИ СУПЕРМАРКЕТОВ ВО ВСЕМИРНУЮ СЕТЬ

Дэниел Джестетнер приходится правнуком Дэвиду Джестетнеру, создавшему в 1881 г. первую коммерчески успешную трафаретную копировальную машину. Старший Джестетнер основал Gestetner Co., которая поставляет на рынок линию отлично раскупаемой офисной техники, в том числе Cyclostyle. Компания до сих пор ведет этот бизнес. Дэниел закончил университет в 1992 г. и стал работать в отделе закупок одного из британских супермаркетов группы Tesco, затем проработал четыре года менеджером по маркетингу в нью-йоркской косметической компании Revlon. В 1997 г., работая над интернет-стратегией группы Revlon, он познакомился с возможностями Всемирной сети. И в начале 1998 г. покинул Revlon и вернулся в Британию с идеей создания торгового сайта в Интернете. Вместе со своим братом Лео он принялся за разработку бизнес-плана.

Примерно в то же время, независимо от Джестетнеров, молодой консультант по компьютерам Мартин Ривс запустил проект ShopGuide — сетевой каталог британских торговых сайтов. Обладающие значительными финансовыми ресурсами, братья Джестетнеры увидели ShopGuide и поняли, что у Ривса есть техническое ноу-хау, которого им не хватает. «Мы подумали, что хорошо бы нам работать вместе, — сказал Джестетнер. — Он знает то, чего мы не знаем. Он изучал Интернет на протяжении трех лет, имеет не только технические знания, но и ясное представление о продукте».

Они объединили силы, и в феврале 1999 г. выпустили измененную версию ShopGuide. Но вскоре обнаружилось, что такое название сужает поле деятельности. Им хотелось быть чем-то бóльшим, чем просто гидом по магазинам, но у них не было ясного представления о своем бренде, пока летом 1999 г. они не пригласили на должность директора по маркетингу Стива Чиппингтона. Джестетнер рассказывает:

«Он очень силен в брендинге, и первое, что сделал, это сказал: “Что ж, давайте посмотрим, что вы предлагаете и чего хотите достичь”. Мы провели кое-какие исследования и фокус-группы. Мы выясняли, чего от нас хотят потребители, понимая, что название ShopGuide слишком узко: мы были не просто гидом. Название ShopGuide представляло нас только как гида для покупателей. А это было не так: мы старались отвечать на все запросы посетителей интернет-магазинов… Мы стали подбирать название методом мозгового штурма. Поиск подходящего имени превратился в кошмар. И мы призвали в помощь агентство».

Агентство, руководствуясь советами учебников по созданию марочных названий, предложило два варианта. Первый заключался в изобретении совершенно нового имени — типа Yahoo!, — которое не говорило бы ни о каких услугах конкретно, но зато легче подлежало защите как торговая марка. Второй — в том, чтобы взять название, ассоциирующееся с тем, что делает компания, которое не только привлекало бы внимание, но и объясняло предназначение сайта.

«Мы могли бы придумать забавное имя, ничего не значащее, но тогда на создание бренда пришлось бы потратить кучу денег. Мы прикинули, что такое название потребует 5 млн. ф. ст… Если бы удалось найти название описательное, затраты на маркетинг были бы гораздо меньше. Так мы и стали ShopSmart».

Однако, как это часто бывает в Интернете, доменное имя ShopSmart в то время уже кому-то принадлежало. «Мы потратили кучу денег на его покупку… у кого-то из Нью-Йорка, кому это доменное имя принадлежало, — сообразительного парня, запросившего за него миллион долларов. Нам удалось купить его за 100 000», — вспоминает Джестетнер. Во время написания этой книги ShopSmart занимался регистрацией марки и уже имел права собственности на вариации типа shopsmart.net, shopsmart.org и shopsmart.eu.

Объявление о сделке с AOL и Wal-Mart стало поворотной точкой, связавшей ShopSmart с самым крупным в мире представителем розницы и самым крупным в мире провайдером интернет-услуг.

ИНТЕРНЕТ — ИСКЛЮЧЕНИЙ НЕТ

По мере развития проекта Джестетнер отметил, что появились проблемы, во многом специфичные и присущие Интернету. Несмотря на созданный вокруг них ажиотаж, интернет-бренды страдают от конкуренции больше, чем бренды традиционные. В частности, они мало замечаются теми, кто не пользуется Интернетом активно. По определению интернет-бренды лишены возможности рекламировать себя в витринах. Их не найдешь в кухонных шкафах или в холодильниках, как и во всех прочих местах, где обычные бренды представляют себя.

ShopSmart боролся с этой проблемой с помощью Wal-Mart и Asda. «Мы пытаемся сделать нас [наш бренд] трехмерным, — сказал Джестетнер. — Интернет — это одно, но есть и другие варианты: печатная реклама, реклама в магазинах, банках. Мы хотим быть всегда в поле зрения».

Несмотря на наблюдавшееся в последнее время снижение активности на рынке, Джестетнер утверждает, что верит в перспективы Интернета, хотя и понимает, что интернет-бренды во многом схожи с обычными.

«Бренды, которые имеют успех в Сети, делаются реальными деловыми людьми. Компания ShopSmart имеет сильную управленческую команду и сотрудников, которые понимают, что делают… Глава компании не может просто пустить все на самотек, но в некоторых компаниях именно так и бывает. В качестве примера могу назвать boo.com, но есть и множество других, ей подобных, где и глава компании, и ключевые менеджеры пребывают в состоянии эйфории…

«Бренды, которые имеют успех в Сети, делаются реальными деловыми людьми»

Они думали, что оседлали волну, они витали в облаках, они были неприкасаемы, но не понимали, что мгновение удачи не вечно и надо заниматься делом».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Financial Times, 2 February 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЧАСТЬ 4

БРЕНДЫ В ОБЩЕСТВЕ

О Господи, неужели ты не купишь мне Mercedes-Benz?

Дженис Джоплин

 

 

Бренды толкают людей на нелепые, с позиции здравого смысла, поступки. Байкеры делают себе татуировки в виде логотипа Harley-Davidson. Топ-менеджеры приобретают сверхдорогие часы Rolex, дабы подчеркнуть свой статус. Антиглобалисты разносят рестораны McDonald’s как символ системы, которую они не приемлют. В роще позади школы подросток дает взбучку товарищу по баскетбольной команде за то, что тот стащил его Nike Air Jordans.

Все эти примеры, как бы ни были они различны, схожи в одном: они показывают, что люди идентифицируют себя с конкретными коммерческими продуктами. С помощью брендов люди могут заявить всем — и самим себе, — кто они такие и к какому миру принадлежат, будь то Hell’s Angels, светские круги, крайне левое движение активистов или толпа в блестящих ботинках.

Самореализации можно, конечно, достичь, и вступив в клуб, какое-нибудь общество или политическую партию, присоединившись к религиозному, идеологическому или национальному движению, занявшись спортом, хобби или посвятив себя семье. Многих эти традиционные общественные ниши еще привлекают. Но многим нужно что-то другое. Традиционные институты требуют от человека тратить время, прикладывать какие-то усилия… требуют преданности в конце концов. К сожалению, это не всех привлекает. И бастионы нерыночных культурных ценностей рушатся. Вместо них приходится искать что-то другое, иные идеи и символы, и рыночная экономика легко предоставляет их в достаточном количестве — в виде коммерческих брендов.

Бренды несут в себе все, что может пожелать человек: престиж, власть, сексапильность, веселье, утонченность, дружественность, мудрость, жажду приключений — и все это можно получить просто с помощью приобретения какого-то продукта или услуги. Купите Land Rover 4 × 4 — и станете любителем приключений… купите Marlboro — и будьте мужественным… купите компьютер Apple — и вы почти гений… купите блузку Ralph Lauren — и станете красавицей… покупайте Coca-Cola — и наслаждайтесь жизнью.

«Отношения с массовыми брендами могут заполнить “пустоту”, образовавшуюся вследствие отказа от традиционных общественных ценностей, и послужить якорем для закрепления в определенной нише нашего мира», — писала Сьюзан Фурнье, профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области маркетинга1.

Стоит ли беспокоиться по поводу этой современной тенденции? Что она несет брендам? Эти вопросы обсуждаются как специалистами маркетинга, так и антиглобалистами, и защитниками окружающей среды. Для одних захваченная брендами власть — повод для тревоги, страха, даже жестокости; для других — нет.

Пусть нападки в адрес новой BMW 7-й серии или костюмов от Армани кажутся проявлением амбиций — это все же лучше, чем классовая или расовая борьба либо какое-то иное проявление фанатизма, спровоцированного традиционными институтами за последние где-то сто лет. В любом случае подобные вопросы лучше бы оставить философам и поэтам, в то время как деловой мир будет сражаться с более обременительными проблемами воздействия брендов на общество. А это не так просто.

ПАЛКА О ДВУХ КОНЦАХ

В современном мире, где имидж так же важен, как и содержание, сильный бренд является обоюдоострым оружием. Выполняя свою главную роль — помогая компании продавать больше товаров и услуг, он также привлекает внимание публики к делам компании.

Прослеживается удивительный парадокс в проблемах, с которыми недавно начали сталкиваться крупнейшие бренды мира, такие как Nike, последние несколько лет осуждаемый за низкую зарплату на его предприятиях в Азии; Nestlé, погрязший в склоках по поводу качества молочных смесей; McDonald’s, столь ненавистный антиглобалистам; или Microsoft, которого вновь порицают за неудержимое стремление доминировать на рынке. Сегодня сильный бренд приносит его владельцу не только явное конкурентное преимущество на рынке, но и шквал атак со стороны антиглобалистов и правительства.

«С тех пор как люди перестали бояться войны с русскими, они стали воевать с компаниями»

«Странно, но, с тех пор как люди перестали бояться войны с русскими, они стали воевать с компаниями», — говорит Ли Клау, глава ведущего рекламного агентства TBWA Worldwide. Он продолжает:

«Когда компания мала, отважна, действует в определенной нише, когда она просто занимается своим делом — это здорово. Когда же она становится вездесущей и размещает свой логотип на футболках чуть ли не каждой футбольной команды планеты, люди реагируют незамедлительно и говорят: “Я не хочу, чтобы кто-то был настолько большим и влиятельным”. С этой тенденцией и приходится сражаться успешным брендам»2.

Как влиятельным брендам справляться с социальными парадоксами? Можно, конечно, затаиться на дне и закрыть глаза на все проблемы. Зачастую именно так рефлекторно и поступают многие — ведь можно притихнуть и подождать, когда все пройдет. Но ничего не пройдет, и именно потому, что бренды сами создают себе проблемы. Можно также укрыть компанию за внешне не связанными между собой брендами. Но потребителей провести не так-то просто. Да и полностью отказаться от брендинга не удастся. Экономическая сила брендов слишком велика. Что же делать?

Нужно менять устройство бизнеса. Менять принципы, которыми компании ежедневно руководствуются в своих делах. Советы директоров должны обсуждать проблемы социальной ответственности и защиты окружающей среды. При принятии решений должны учитываться политические и этические факторы. Нужно избегать проектов, даже очень прибыльных, которые могут пошатнуть общественное положение бренда в мире, который настороженно относится к тому, что они делают. Вот что говорит по этому поводу Сюзанна Харт, директор консалтинговой фирмы Interbrand UK Ltd:

«Владельцы брендов должны решать уже более трудные задачи; вместо прямого вопроса “Что продавать?” перед ними теперь встают более сложные: “Принесет ли это успех нашим потребителям?”, “Улучшит ли это жизнь потребителя и общества в целом?”, “Привносит ли это что-либо в культурное наследие нашей страны, дает ли повод для национальной гордости?”… Бренды стали не только источником доходов для своих владельцев и акционеров, и служат они не только удовлетворению базовых потребностей. Бренды обладают огромной силой, и истинного могущества достигнут те, кто сможет правильно сочетать власть с ответственностью»3.

Привлекая эксклюзивное внимание потребителей, владельцы лидирующих брендов на пороге информационной эры получают возможность продавать больше товаров и услуг. Но вместе с властью на рынке бренды получают и рыночный риск, и обязанности. Крупнейшие мировые корпорации уже приходят к пониманию, что порой выгоднее быть небольшой или средней компанией, чем многонациональным гигантом.

Четвертая часть книги «Секреты сильного бренда» представляет собой интервью руководителей двух крупных компаний, получивших большой опыт борьбы с социальными последствиями брендинга, а именно:

• Рауля Пиннелла, ответственного за брендинг и коммуникативную политику, и Тома Хендерсона, ответственного за поддержку имиджа, — представителей англо-голландской энергетической группы Royal Dutch/Shell, рассказавших об особенностях кризисного управления брендами и возможности конструктивного подхода к критике;
• Майкла Эйзнера, главы американского гиганта в области медиа и развлечений Walt Disney Co., утверждающего, что современный мегабренд должен быть актуальным и динамично развивающимся, умеющим уважать свои традиции и демонстрировать гибкость в любых обстоятельствах.

Как смогли убедиться Shell и Disney, люди относятся к брендам по-разному. В наиболее благоприятном случае бренды являются удобными ориентирами в огромном ассортименте товаров и услуг; в худшем — кажутся назойливыми гостями общества и частной жизни.

Многим растущая сила брендов кажется пагубной и угрожающей. Молодежь в особенности склонна считать бренды частью несправедливой экономической системы. Тридцать лет назад Dow Chemical и United Fruit были атакованы хиппи и социалистами; сегодня защитники прав животных и трудящихся нападают на McDonald’s и Nike. Будучи ярким проявлением капитализма, бренды встречаются с вечным недовольством и бунтарством молодежи, и сегодня — больше, чем когда-либо.

«Будучи проявлением капитализма, бренды встречаются с вечным недовольством и бунтарством молодежи, и сегодня — больше, чем когда-либо»

Молодежь отвергает ведущие бренды как символ власти. Элитарные бренды нередко становятся жертвами: так, в Афинах McDonald’s пострадал от террористических атак, во Франции — от нападок фермеров, а в Бельгии — от защитников прав животных. Бунтари Лондона и Сиэтла разносили магазины Nike, Gap, Starbucks и Mercedes-Benz. В Интернете активисты организуют акции протеста против брендов, и их резкие высказывания, распространяющиеся со скоростью света, могут мгновенно осудить или оправдать бренд и его владельца.

Крайне острая ситуация, в которую сегодня попали бренды, была описана недавно в книге «No Logo» канадской журналистки Наоми Клейн. Она считает, антиглобалисты в последнее время смотрели на бренды как на врагов по двум причинам. Во-первых, они скинули с пьедестала более значимые ценности и системы убеждений, поставив во главу угла не культурные, а деловые связи. Во-вторых, с помощью брендов удобно продвигать различные общественные взгляды. Клейн объясняет:

«Пытаясь вместить культуру в простую и контролируемую оболочку брендов… корпорации сами создали эту волну оппозиции. Выстраивая бренд на фундаменте общественных и политических движений, жадно впитывая их в свою «суть», они еще больше обостряют ситуацию. Перестав просто воплощать идеалы бренда, они утратили в глазах общественности преданность провозглашаемым ценностям, которая защищала их от нападок. Принимая за аксиому лозунг о самодостаточности бренда, они дали критикам повод бесстрашно выражать свое возмущение».

В заключение Клейн пространно рассуждает об истинно глобализованном обществе, в котором будут объединены не только экономика и капитал, но и все граждане, их права и обязанности перед всем миром, и «гражданство станет альтернативой власти брендов»4.

НЕТ ПОЩАДЫ БРЕНДАМ

Как и многие общественные деятели, Клейн провела глубинный анализ ситуации и смогла описать две альтернативы. Нельзя не отметить, что в своих комментариях она довольно точно ухватила суть происходящего. Что было бы с миром без брендов? Как говорит Рита Клифтон из Interbrand:

«Некоторым очень бы хотелось сокрушить капиталистический мир и рыночную экономику. Брендам нужна реклама, поэтому они зачастую являются самыми яркими символами рыночного общества… Но я бы по этому поводу сказала следующее: компании, которые не дают людям того, чего они хотят, уходят из бизнеса. Доведенный до абсурда мир без брендов — это мир уравнительного коммунизма. Я имею в виду, что существует соблазн все забыть и вернуться на землю… Но, может быть, стоит сначала остановиться и подумать, почему же люди от нее оторвались».

В действительности не важно, кто о чем мечтает: бренды никуда не денутся. И не обязательно надо воспринимать их как неизбежное зло, которое приходится терпеть как компонент рыночной экономики. На самом деле бренды представляют собой мощные рычаги влияния на общественный и научный прогресс, если отчетливо понимать, чем они являются — исключительно эффективной двусторонней связкой между потребителями и бизнесом. Как отмечает Клифтон, «вы всегда можете успешно вести бизнес, оставаясь самой влиятельной силой».

При большей ответственности владельцев брендов за свои действия они могут стать инструментами социального, этического и научного прогресса.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Susan Fournier, «Understand consumer-brand relationships», working paper 96-018, Harvard Business School, Harvard University, Cambridge, Massachusetts.

2. Rita Clifton and Esther Maughan (eds), The Future of Brands: Twenty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 71.

3. Susannah Hart, «The Future for Brands», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, pp. 213–214.

4. Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, New York: Picador, 1999, pp. 441–446.

19

НА ЛИНИИ ОГНЯ:
SHELL И БРЕНД В КРИЗИСЕ

Бренд можно создавать на протяжении 100 лет, а разрушить — за 30 дней.

Давид Д’Алессандро, президент John Hancock Mutual Life Insurance Co.

Брендинг как таковой закончился для Royal Dutch/Shell Group в 1995 г., когда эта вторая по величине нефтегазовая компания мира пошатнулась от двойного удара, после которого не может прийти в себя до сих пор. Казнь нигерийского защитника прав человека, активиста Кена Саро-Вива и протест защитников окружающий среды против установки нефтяной платформы Brent Spar схватили Shell за горло и тряхнули со всей жестокостью.

«Случаи с Brent Spar и Кеном Саро-Вива пробудили деловой мир», — сказал Том Хендерсон, ответственный за поддержание имиджа англо-голландского энергетического гиганта, в последние пять лет сражавшегося сразу на два фронта — за поддержание благоприятного о себе мнения и выживание в ситуации серьезного кризиса в динамичном информационном веке.

Во время интервью в строгом лондонском офисе фирмы на южном берегу Темзы Хендерсон и Рауль Пиннелл, ответственный за брендинг и коммуникативную политику, описали то «путешествие», в которое пустилась Shell. У компании было два пути. Один был внешним и предусматривал вовлечение критиков в открытую дискуссию. Второй — внутренним и включал пересмотр всех характеристик бренда Shell. За всем этим крылось убеждение, что бренды сегодня вынуждают своих владельцев быть более ответственными и что компании не могут стоять вне современности.

«Появляется новый мир», — искренне считает Пиннелл, появившийся в Shell три года назад, а до этого работавший в отделах маркетинга Nestlé, Heinz, Prudential и NatWest. Он говорит:

«У людей этот новый мировой порядок вызывает закономерное беспокойство. Я лично не думаю, что новый мир будет плох. Но опять же, каковы последствия наших действий? Мы больше не можем позволять всем институтам, компаниям, индивидуумам вести себя бесконтрольно. Я думаю, все идет к лучшему».

Это осторожное высказывание главного бренд-менеджера Shell отражает глубину тревоги компании по поводу событий, произошедших в 1995 г. Насколько это повлияет на ведение дел компанией, остается вопросом открытым как для множества ее критиков в кругах защитников окружающей среды и прав человека, так и для прочих активистов. Но одно ясно: Shell намечает для брендинга новый путь, решившись, определенно, на самый амбициозный эксперимент мирового бизнеса — на открытый «конструктивный диалог» с активистами и переоценку ценностей, провозглашаемых ее брендом.

«Есть люди, которые не покупают Shell, но которые важны нашему бизнесу, — говорит Хендерсон. — Они помогают превратить нечто неповоротливое и застывшее во что-то, стремящееся выйти и показать себя широкой общественности». Путь Shell от раннего индустриального инноваторства до первых шагов в брендинге XXI в. был долгим и начинался не слишком хорошо.

ОТ МОРСКИХ РАКУШЕК И ТАНКЕРОВ ДО ХОТ-ДОГОВ И ТУАЛЕТОВ

История Shell началась в 1833 г., когда Маркус Сэмюэл открыл в Лондоне магазин, в котором продавал морские ракушки викторианским натуралистам. Дело разрослось до экспортно-импортной компании. После поездки на Каспийское море в Баку, откуда нефть впервые стали поставлять в Старый Свет, сын Маркуса — Маркус-младший — добавил в список перевозимых компанией Shell Transport & Trading Co. товаров керосин. В 1892 г. он заказал первый в мире специально сконструированный для перевозки нефти танкер, позволивший Shell перевозить огромные объемы керосина из Баку на Дальний Восток через Суэцкий канал и ослабить мертвую хватку американского гиганта Standart Oil, жестко державшего прибыльные азиатские рынки. Маркус и его брат Сэмюель придумали для бренда привычный ныне логотип в виде ракушки. Сначала они пытались конкурировать со Standart Oil. Эта американская фирма продавала керосин в Китае, Японии и других азиатских странах в синих жестяных банках, которые потом можно было использовать в хозяйственных целях. Так что, хотя керосин Standart Oil был дороже, чем у Shell, люди переплачивали, чтобы получить банку. Братья осознали эту проблему и начали выпускать собственные банки, окрашенные в красный и белый цвет, резко отличавшиеся от синих банок Standart. Так родилась легендарная цветовая схема, а заодно и отчаянная конкуренция между двумя нефтяными гигантами, которая продолжается до сих пор.

Вдали от всего этого, в Голландии, в 1890 г. появилась компания Royal Dutch Petroleum, намеревавшаяся разрабатывать нефтяную площадку на далеком тропическом острове Суматра. Она также приобрела несколько танкеров, чтобы конкурировать с британцами и американцами. Но жесткое поведение Standart Oil заставило Royal Dutch в 1907 г. слиться с Shell — так появилась Royal Dutch/Shell Group, 60% капитала которой ушло голландцам, а 40% — англичанам. Все и по сей день так, и Shell, как и раньше, имеет два главных офиса — в Гааге и в Лондоне. Royal Dutch отказалась от своего логотипа в виде короны и приняла красно-желтую цветовую схему и ракушку для всех продуктов, включая то, что называлось «моторным спиртом».

Появление автомобилей и две мировых войны, на которых применялась работающая на бензине техника, способствовали бурному росту Shell и всей нефтедобывающей промышленности. В 1950–1970 гг. Shell приобрела огромные новые площадки в Северной Африке, Ираке, Канаде, Колумбии, Нигерии и на Северном море. Были построены более вместительные танкеры. Заправочные станции распространились по всему миру, и ярко-желтый логотип Shell стал одним из самых известных символов в мире.

Кризис OPEC в 1974–1975 гг. привел к взлету цен, и Shell процветала, активно расширяя ассортимент за счет химических продуктов и смазочных материалов. С помощью успешно работающей розничной сети быстрого обслуживания Select компания стала самым крупным в мире продавцом хот-догов и вторым по величине продавцом прохладительных напитков после McDonald’s, а также владельцем самого большого количества общественных туалетов среди всех частных компаний мира. К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты.

«К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты»

Под маркой Shell теперь стали продавать товары, которые компания изначально продавать не предполагала. Но лондонский и гаагский офисы закрывали на это глаза, хотя имидж бренда и его характеристики были явно нестабильными. Для топ-менеджеров ракушка была всего лишь корпоративным штампом, и это вполне объяснимо.

В компании Shell, как и в других нефтяных компаниях, в руководстве долгое время доминировали инженеры и химики. Они сделали карьеру, занимаясь нефтедобычей и нефтепереработкой. Работа по продаже этих продуктов была отдана на откуп маркетологам, как некий тотем. В результате идеи маркетинга и брендинга в компании были развиты слабо, особенно по сравнению с производителями потребительских товаров, для которых бренд — важнейшая часть бизнеса. Пиннелл говорит:

«Во многих компаниях, производящих товары массового потребления, существует эмоциональная связь между менеджментом и брендом. Они просто верят в суть бренда. В компаниях типа Shell веры на эмоциональном уровне нет. Эта рациональная инженерно-химическая компания».

Пренебрежение маркетингом и брендингом на протяжении большей части истории этой промышленности имело ряд последствий. Несмотря на периодические аварии — утечку нефти на танкерах и взрывы на нефтеперегонных заводах, такие компании, как Exxon, Mobil и Shell продолжали грести прибыль по мере роста цен на горючее и постоянного увеличения спроса. Это продолжалось в течение века, пока не наступили 90-е годы.

После войны в Персидском заливе в США начался бурный экономический рост. Цены на нефть по всему миру стали падать. Долгий период спада разрушал промышленность. Shell, с ее неуклюжей организационной структурой, имеющая более 100 000 работников в 130 странах, старалась поспевать за конкурентами. Показатель среднего возврата на капитал — общераспространенная мера прибыльности — большую часть десятилетия у Shell держался на непревзойденно высоком уровне (рис. 19.1). В 1995 г. медлительность и хроническая брендинговая близорукость Shell вызвали негативные последствия.

ОТ НИГЕРИИ ДО НОРВЕГИИ

Shell начала добычу нефти в дельте Нигера, в Западной Африке, вскоре после Второй мировой войны. Этот густонаселенный район, все еще находящийся под контролем Британской империи, имел богатые запасы углеводорода. Компания скоро стала крупнейшей в регионе и обрела влиятельность. В период независимости Нигерии и гражданской войны 1967–1969 гг. Shell добывала в дельте огромное количество сырой нефти, и прибыли ее росли. Но среди местного населения — огони — начались волнения, ибо люди, как это часто и бывает в регионах нефтедобычи, относились к доходам нефтекомпании с возмущением и завистью.

К началу 1990-х местное оппозиционное движение уже открыто критиковало деятельность Shell. Компанию упрекали в загрязнении дельты и попустительстве репрессивному военному режиму генерала Сани Абаха, укрепившемуся в столице Лагосе. Пресса связывала Shell с Абахой, но компания все время это отрицала и утверждала, что в Нигерии все в порядке.

Наиболее известным лидером оппозиционного движения огони был Кен Саро-Вива, поэт, писатель и активист, завоевавший популярность во всей Западной Африке благодаря своему роману Sozaboy, посвященному гражданской войне и вышедшему в 1985 г., а также тому, что в 1980-х годах писал сценарии популярных телевизионных мыльных опер о беззаконии в Лагосе. В конце 1995 г. Саро-Вива был арестован в связи с убийством четырех руководителей местной общины. Судебный процесс привлек пристальное внимание международной общественности, тем более что имел явные признаки фальсификации. Под конец Саро-Вива сделал заявление, где, в частности, сказал:

«Я и мои коллеги на этом суде не одни. Здесь также и Shell, и она представлена адвокатами, у которых, говорят, есть все сведения. Компания, конечно, уклонилась от этого суда, но ее час определенно настанет, и полученные здесь уроки послужат, возможно, ей на пользу, потому что — я нисколько не сомневаюсь — за экологическую войну, которую компания породила в дельте, рано или поздно придется отвечать, и она будет в должной мере наказана. И за грязную войну, что компания ведет с местным населением, она тоже будет наказана»1.

Несмотря на протест мировой общественности, 10 ноября 1995 г. Саро-Вива и еще восемь подсудимых были повешены. Поднявшаяся волна возмущения затронула и Shell: компанию резко критиковали за то, что она не вмешалась и не предотвратила казнь Саро-Вива. Конгресс США потребовал санкций против Нигерии. Общественные движения призывали к бойкотированию продуктов Shell. Несколько недель спустя руководители Shell Nigeria выступили с объяснениями, но на истории с Саро-Вива кошмарный год для Shell не закончился.

В 1970–1980-х годах компания лидировала в освоении нефтяных месторождений Северного моря и вкладывала миллионы долларов в конструирование морского оборудования, такого, например, как Brent Spar — плавающий понтон, который на протяжении 15 лет использовался как танкер для хранения сырой нефти, извлеченной из океанских глубин. В 1991 г. Shell списала это огромное неповоротливое стальное судно и заявила о намерении потопить его в североатлантических водах. Гринпис, организация защитников окружающей среды, выступила против этого плана и заявила, что Brent Spar содержит 5000 тонн нефти, которая может вылиться в океан. Активисты прибыли на Brent Spar в 1995 г. и оккупировали судно, требуя, чтобы Shell изменила свои намерения.

Акция Гринпис получила в Европе широкую поддержку. Государственные деятели многих стран, в том числе и министры нескольких государств Евросоюза, призывали бойкотировать продукты Shell. В Германии в заправочные станции компании летели зажигательные бомбы, а одна из них была уничтожена. Европейский Парламент и несколько государств осудили план Shell несмотря на то, что раньше, когда у них была возможность рассмотреть этот план, поддерживаемый Великобританией и Норвегией как безопасный, они не высказывали никаких возражений. 20 июня Shell объявила, что отказывается от намерения затопить 14 500-тонную платформу, объясняя это изменением европейской политики и заботой о безопасности германских работников компании, подвергшихся нападениям.

Позже Гринпис признала, что ее оценка по поводу 5000 тонн нефти на судне была неверной. На самом деле на Brent Spar было только около 50 тонн. В сентябре организацию заставили принести публичные извинения, но она добавила, что все же возражает против слива промышленных отходов в водоемы. Shell предложила найти другие варианты решения судьбы Brent Spar и в ответ получила сотни идей. В конце концов компания решила распилить судно на части, чтобы использовать их в фундаменте нескольких причалов норвежских фиордов. Три очищенных части судна в июле 1999 г. опустились на морское дно, были заполнены балластом и покрыты цементом. Вот так и закончилась эта история.

НАЗАД К ОСНОВАМ МАРКЕТИНГА

Из кошмаров 1995 г. Shell вышла контуженной, и позиции ее бренда пошатнулись. Десятки лет доверия потребителей разбились о некорректное поведение компании в Нигерии и Северном море, выявив всю глубину непонимания компанией своего бренда. «Одним из ключевых моментов истории Brent Spar было то, что ее просто никто серьезно не воспринимал, — сказал Пиннелл. — Правы или не правы мы были — в любом случае надо было вступить в диалог с теми нашими покупателями, которые воспринимали всю эту историю серьезно. Но подобную идею в действительности никто не поддерживал».

Компания несколько месяцев не предпринимала никаких шагов, пока не получила финансовые результаты 1995 г. Первое, что компания сделала — она приняла на работу Пиннелла. Буквально сразу этот маркетолог, специализирующийся на потребительских товарах, нанял консалтинговую фирму Interbrand для оценки стоимости бренда Shell. Ее исследования показали: техникам, возглавляющим Shell, непросто было понять, что бренд был серьезно травмирован и оказался в конце списка таких же популярных брендов, как, например, Сосa-Cola. «Это было сигналом к пробуждению. Это было поражение, которое убедило [высшее руководство] обращаться с брендом более осторожно и внимательно. Так что оценка его стоимости была крайне полезна», — сказал Пиннелл.

Таким образом, внутри самой компании Пиннелл добился для бренда приоритетного положения. Он запустил обширную исследовательскую программу, одну из самых крупных в мире, которая должна была преподать руководству несколько основных уроков маркетинга. В рамках исследования 1999 г. было проведено 22 000 интервью с потребителями по анкете, составленной исследовательской фирмой, которая сама приняла активное участие в опросе (рис. 19.2). Некоторые результаты оказались для компании неожиданными. Обнаружилось, что местонахождение заправочных станций не столь важно для водителей, как чистые туалеты, хороший кофе и приветливость персонала.

То, что для компаний, более опытных в области исследований потребительских предпочтений, было очевидным, для Shell было равносильно откровению. «Мы еще не полностью осознали, что может маркетинг… Некоторые вопросы маркетинга для этой области промышленности еще не решены», — сказал Пиннелл.

Исследование также показало, что целевой сегмент Shell, как и многих других нефтяных компаний, представлен мужчинами среднего возраста со средними доходами. Пиннелл говорит:

«Это напоминало описание водителей в целом… И, казалось, все было слишком просто. Однако эти результаты были крайне важны для бизнеса, потому что иначе всякие умники стали бы рассуждать, кого бы хотели видеть в качестве потребителя… Надо отметить, что наши потребители — это водители, торговые представители на колесах, и давайте это учитывать».

Исследования Пиннелла показали, что 23% заезжающих на заправки Shell водителей обеспечивают 77% доходов. «Возможно, это самая ценная информация», — сказал он и добавил, что в Shell никто до недавних пор этих сведений не имел.

Для более органичного развития имиджа корпоративного бренда Пиннелл сделал акцент на его цельности и начал кампанию изменения имиджа с целью усиления вторичных ассоциаций — ассоциаций с силой, технической инновационностью и заботливостью. По словам Пиннелла, об инновационности компания заявляла, главным образом, благодаря своим отношениям с гоночной командой Ferrari, а заботу о потребителе ярко описывали рекламные материалы компании.

ВЫХОД ИЗ-ЗА КУЛИС

Следующим шагом Shell, предпринятым после злоключений 1995 г., было принятие инновационной политики «конструктивного вовлечения», заключающейся в ведении открытого диалога с критиками, а также в пересмотре ассортимента и включении в него альтернативных вариантов топлива.

Shell приняла девять принципов ведения бизнеса, в которых выражались ее обязанности по отношению к акционерам, покупателям, работникам, партнерам по бизнесу и обществу в целом. Компания провозгласила, что вступает на путь развития, бизнес-интеграции, уважения прав работников и соблюдения прочих фундаментальных правил. Политика компании приводилась в соответствие с новыми общественными и экологическими требованиями. Была принята и программа для молодых предпринимателей, названная LiveWIRE, — большая грантовая программа поиска новых источников энергии. Одновременно компания отказалась сотрудничать с фирмами, использующими детский труд в Бразилии, да и вообще во всем мире.

В Нигерии на общественные проекты компанией было истрачено 50 млн. долл., хотя волнения в дельте Нигера продолжались в 1999 г. Вызвавшее много споров строительство куибабского газопровода в Южной Америке велось с применением строгих технологий консервации. В довершение был сделан, возможно, самый значительный шаг — была запущена исследовательская программа поиска возобновляемых энергетических ресурсов, стоившая 500 млн. долл. и имевшая неоднозначные результаты. Shell строила ветряные турбины, разрабатывала альтернативы древесному топливу и изготавливала фотогальванические панели по производству солнечной энергии. В последнем промо-буклете компании приводятся слова Марка Муди-Стюарта, председателя совета директоров Shell: «Мои коллеги и я полностью придерживаемся стратегии получения прибыли, не забывая о благополучии планеты и ее жителей. Иных альтернатив для нас нет»2.

Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», — сказал Пиннелл.

«Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать»

Shell в своих отчетах и на корпоративном сайте открыто говорит о проблемах нарушения прав человека и загрязнения окружающей среды, с которыми сталкивается с 1995 г. В материалах проскакивают и едкие высказывания оппонентов. В выпущенном в рамках программы «Люди, Планета и Прибыли» в начале 2000 г. докладе «Наша точка зрения» приводится следующее анонимное высказывание: «Простите, но если вы считаете, что хоть один уважающий себя активист верит вашим словам о соблюдении прав человека, то вы настолько же самонадеянны, насколько и снабдившая вас PR-стратегией фирма». В докладе были процитированы слова еще одного критика: «В этой промышленности все этапы процесса от добычи до потребления не согласуются с идеями сохранения окружающей среды. Вы разве не осознаете этого факта? Полагаю, вы это знаете».

Программа заслужила и осторожное одобрение: «Говорите ли вы правду? Действительно ли вы изменились? Со временем ваши поступки все покажут. Но если вы искренне, я аплодирую вашим усилиям и желаю всяческих успехов».

Типичный взгляд на бренд Shell был выражен Марикой ван дер Верф, одной из основательниц голландского коммуникационного агентства New Moon. Она сказала, что Shell должна быть лидером в оптимизации транспортных и энергетических расходов планеты:

«Но такой компании ужасно сложно адаптироваться… Если бы эти компании более ответственно подходили в своим обязанностям по отношению к обществу, то к ним относились бы с большей лояльностью. Но им следует понимать, о каких обязанностях идет речь, и надо действовать быстро, пока они не потеряли меня и таких, как я, навсегда»3.

Усилия Shell, как внутренние, так и внешние, по восстановлению бренда из руин, чем он стал после 1995 г., принесли пока скромные результаты. Но у компании, по словам Пиннелла, есть еще возможность убедить потребителей, что она неизменно следует своим высоким принципам. «В конце концов мы — это то, что мы делаем, не так ли?» — говорит он.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Полный текст заявления можно найти на сайте Гринпис ().

2. Mark Moody-Stuart, «Message from the Chairman», in How Do We Stand: People, Planet and Profits, London: Dutch/Shell Group, 2000, p. 2.

3. Rita Clifton and Esther Maughan (еds), The Future of Brands: Twеnty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 20.

 

 

20

СМЕТАЯ ПРЕГРАДЫ:
DISNEY И МЕГАБРЕНД

Бренд — это живое существо, со временем оно растет или слабеет, будучи результатом тысяч мелких действий.

Майкл Эйзнер, генеральный директор Walt Disney Co.

Финальная сцена фильма «Кто подставил кролика Роджера?» сменяется черным экраном, в комнате для просмотра зажигается свет, и Майкл Эйзнер, председатель совета директоров Walt Disney Co., объявляет: «Это фильм Touchstone». Рой Дисней, племянник основателя и глава мультипликационного бизнеса, соглашается с ним1.

Так дело и было решено — инновационный, сексуальный и местами вульгарный «Кролик Роджер» был выпущен под лейблом второго лица Disney Co. — компании Touchstone Pictures, работающей для взрослой аудитории, в поддержку ориентированного на семейный просмотр Disney, хотя «Роджер» был проектом именно компании Disney со всей ее маркетинговой машиной за спиной.

Тот случай в комнате для просмотра, имевший место в 1988 г., был лишь одним из тысячи, когда приходилось принимать касающиеся бренда решения, во время 16-летнего правления Эйзнера, отличавшегося неравномерностью развития компании и бесконечными спорами. С 1984 г., когда Эйзнер вступил в должность, Disney превратилась в гиганта индустрии медиа и развлечений. Сегодня ни один бренд мира не смог бы сравниться по размерам и разнообразию продуктов с яркой радугой Disney.

Фильмы, музыка, лайнеры, спортивные команды, парки отдыха, радиостанции, телевидение, книги, игры, отели, одежда, игрушки, бродвейские шоу, интернет-сайты — все это живет в Доме, Который Построил Маус. В 2000 г. консалтинговая фирма Interbrand оценила бренд Disney в 33,5 млрд. долл. — он стоял восьмым в списке, вслед за Coca-Cola, Microsoft, IBM, Intel, Nokia, General Electric и Ford2.

Но путь к успеху для Disney пролегал через множество противоречий. Эйзнер предельно испытывал бренд и толерантность потребителей, знавших этот бренд благодаря Микки-Маусу, Белоснежке, семейному отдыху в парке развлечений и полюбившемуся многим основателю компании, Дядюшке Уолту. Эйзнер проверил бренд на гибкость не только с помощью «Кролика Роджера», но и с помощью «Без гроша в Беверли-Хиллз» — фильма, предназначенного для лиц старше 18 лет, выпущенного одним из подразделений компании и получившего ее марку. Эйзнер также купил компанию Miramax Films, выпускавшую очень жестокие картины в стиле Pulp Fiction, и поднял цены в парках развлечений, что вызвало проблемы с парижским Диснейлендом и провалившимся проектом в Вирджинии. В период с 1984 по 2000 г. он заработал примерно 680 млн. долл. за счет прямых и бонусных платежей и на фондовом рынке, а своим друзьям и коллегам заплатил на несколько миллионов больше3.

Под руководством Эйзнера Disney резко отошла от своего целостного дружественно-семейственного «правильного» имиджа, построенного его предшественниками — Уолтом и его братом Роем Диснеем. В результате Эйзнера критиковали все кому не лень — от расчетливых конкурентов до консервативных южных баптистов, изучающих гражданскую войну историков и организаций карибских рабочих.

Однако он заслужил горячее одобрение и аплодисменты со стороны инвесторов и всех тех, кто считал его господство над Волшебным Королевством триумфальным. Благодаря Эйзнеру для Disney закончился спад 1970-х годов, и открылись новые перспективы. Он произвел революцию в производстве домашнего видео и возродил традиционную мультипликацию с помощью ставших теперь уже классикой мультфильмов «Король Лев» и «Русалочка», одновременно с этим выпуская получавшие награды игровые картины, такие как «Английский пациент» и «Влюбленный Шекспир». Вставший на новый путь бренд Disney позволил обогатиться многим, включая самого Эйзнера. Это конечная цель любого бренда в шоу-бизнесе. В конце концов, как однажды сказал Вуди Аллен: «Если бы шоу-бизнес не был бизнесом, его бы называли “шоу-шоу”».

«История Disney может преподать много уроков брендинга»

История Disney может преподать много уроков брендинга. До появления Эйзнера на его примере можно было изучать опасный опыт компаний, допускавших окостенелость бренда. После того как Эйзнер встал у руля, компания Disney продемонстрировала, что расширение и развитие уважаемого бренда почти невозможно без некоторого отчуждения потребителей. Таланты, которые на протяжении нескольких лет проявлял Эйзнер, являясь для многих примером для подражания, заключались в умении выжать максимум из бренда, умело сохраняя лучшее в наследии, не забывая о росте и исследовании новых рынков. В основном он прекрасно справлялся, но иногда возникали и проблемы.

«Disney изменился, — сказал Эйзнер в интервью, которое обозначило его взгляды на строительство бренда и ограниченность рыночных исследований, а также нетерпеливость Дональда Дака. — Мы не Alka-Seltzer, вы же понимаете. Мы просто пытаемся продолжать производство своих продуктов — фильмов, телевизионных шоу — со всеми этими героями. Это самое важное для нас».

Эйзнер, официальное бизнес-образование которого заключалось в прослушанном курсе для бухгалтеров, не имел реального представления о великих теориях создания брендов и бренд-менеджмента. В своем интервью он снова и снова возвращался к концепции развития бренда, фокусируясь на продукте:

«Я полагаю, что если мне это нравится, то, возможно, это будет хорошо и для Disney. В действительности я выступаю бренд-менеджером этого бренда. И я решаю, что мы должны делать, а что нет. Я просто конечная инстанция, когда решается, что мы можем или не можем сделать. В какой-то степени я несу ответственность за бренд.

Но на что же я трачу время — на проверку прочности бренда или на создание развлечений? Когда я смотрю ночное шоу Fantasmic Диснейленда… или прохожу по главной улице парижского Диснейленда, или присутствую на церемонии, посвященной “Тарзану” или “Динозавру”, я говорю себе: “Вот что делает наш бренд великим”.

Чего я не желал бы Disney — так это быть музеем, архивом программ великой семьи. А именно этим она и была на протяжении 10 или 20 лет после смерти Уолта. По мне лучше принять на себя риск и создать симфонию, которая может стать, но может, конечно, и не стать великой, организовать еще одно мероприятие, построить парк в Гонконге, делать что-то первоклассное. Тогда бренд развивается. Нельзя не признать, что продолжение выпуска картин типа “Красавица и чудовище”, “Аладдин” и “Мулан” сделало наш бренд сильнее, чем когда-либо».

ДЯДЮШКА УОЛТ

Уолтер Илиас Дисней родился в 1901 г. в Чикаго. Он изучал искусство, работал в медицинском корпусе во время Первой мировой войны, а затем начал коммерчески-творческую карьеру в Канзас-Сити. К началу 20-х годов он вместе со старшим братом Роем в качестве партнера по бизнесу уже делал короткие анимационные фильмы, которые называл Laugh-O-Gram.

После отъезда Роя в Калифорнию бизнес по производству Laugh-O-Gram потерпел крах. Уолт последовал примеру брата и уехал в Голливуд, где вместе они основали новую мастерскую. Они зарабатывали себе на хлеб, изготавливая по контракту сериал коротких немых мультфильмов, получивших название Alice Comedies. Интерес к Alice на рынке угас после 56 серий, и Disney Brothers Studio пришлось придумать нового главного персонажа — Удачливого Кролика Освальда. Он также имел скромный коммерческий успех, но Диснеев обманул их дистрибьютор, и они лишились права на Освальда во время роковой встречи в Нью-Йорке.

Именно тогда, во время долгого и печального возвращения в Голливуд, Уолт и придумал Микки-Мауса. Некоторые историки утверждают, что в создании Микки-Мауса принимали участие и другие люди. В любом случае очаровательный грызун дебютировал в 1928 г. в «Пароходе Вилли» — историческом мультфильме, впервые соединившим движение со звуком. Микки-мания охватила всю Америку, и Диснеи впервые продемонстрировали талант кросс-брендинга.

Еще до появления «Парохода» братья зарегистрировали своего основного персонажа. После дебюта они быстро начали расширять бренд. Они получили комиссионные в размере 300 долл. за лицензионное соглашение на размещение Микки на блокнотах — это была первая сделка такого рода. На протяжении 1930-х Микки появлялся во многих мультфильмах, в комиксах и книжках. Производитель сухих завтраков General Foods заплатил 1,5 млн. долл. за право изобразить Микки на коробках Post Toasties, сделав его первым персонажем, размещенным на упаковке по лицензии. Компания Goodyear Tire & Rubber Co. изготовила воздушный шар с Микки размером в 50 футов для парада на День благодарения. Диснеи наняли на полную ставку менеджера по мерчандайзингу. Были проданы первые наручные часы с Микки-Маусом, а затем появились игрушечные поезда и коническая обертка для мороженого. К концу 30-х брендинг у Диснеев шел полным ходом.

Еще одной вехой в истории стала реализация в 1937 г. проекта, о котором мечтал Уолт, — выпуска мультфильма «Белоснежка и семь гномов» — первого в мире полнометражного мультипликационного фильма. Аншлаг был полный, а Диснеи снова показали себя выдающимися бренд-менеджерами, начав выпуск товаров с персонажами набирающего популярность мультфильма. Сумма роялти, полученных за изготовление одних только игрушечных копий гнома Дупи, по оценкам, составила около 100 000 долл.

В 1940 г. появились «Пиноккио» и «Фантазия». Во время Второй мировой войны свет увидели «Дамбо» и «Бэмби», а бренд получил новое развитие: был выпущен альбом RCA Victor с песнями из «Белоснежки» — первый альбом саундтреков к фильму. В 1950 г. появилась «Золушка», тогда же родилась и первая телепрограмма Disney — «Час в Стране Чудес». Показываемая на NBC и спонсируемая Coca-Cola, она привлекла 20 млн. зрителей и послужила началом долгой и прибыльной жизни компании Disney и ее персонажей на домашнем экране. В 1954 г. Disney расширила свое присутствие на телевидении и активно занялась парками развлечений. Компания заключила сделку с телевизионной сетью АВС, разрешив ей еженедельно демонстрировать свои фильмы в обмен на финансовую помощь в строительстве парка развлечений в Анагейме, в Калифорнии. Через год стоивший 17 млн. долл. Диснейленд был открыт. Менее чем за два месяца его посетили миллион человек. В том же году под маркой Disney появился «Клуб Микки-Мауса» — ежедневное шоу на ABC с участием мультипликационных героев и юных актеров-ведущих — маускитеров.

«Спящая красавица», «101 далматинец», «Мэри Поппинс» и «Книга джунглей» появились в конце 1950-х — 1960-х годах. Но когда в 1966 г. был готов план строительства второго парка развлечений — в центральной Флориде — Уолт в возрасте 65 лет умер от рака легкого. Его брат Рой занял кресло председателя, и под его руководством вышли такие фильмы, как «Вирус любви» и «Коты-аристократы», а в 1971 г. был открыт Disney World в Орландо. В том же году Рой умер, и этим закончился первый акт истории Disney. Ее первые 50 лет прошли под знаменем неустанной креативности Уолта и деловой проницательности Роя, с помощью которой он нашел применение творчеству брата. Второму акту суждено было сильно отличаться от первого.

ВАРВАРЫ У ВОРОТ СТРАНЫ ЧУДЕС

После смерти братьев Диснеев компания, которую они основали, начала блуждать в потемках. Больше в ней не было ни творческого начала Уолта, ни практичности Роя. Вместо этого вдруг разразился конфликт между «людьми Уолта», которые занимались производством, и «людьми Роя» в администрации. С 1971 по 1976 г. Disney выпустила только один мультипликационный полнометражный и довольно посредственный фильм — «Робин Гуд» — и горстку коротких и не запоминающихся игровых фильмов. В 1977 г. компанию покинули несколько ведущих мультипликаторов, жалуясь на потерю в Disney того духа, который придавал ей Уолт. Студия оказалась на задворках Голливуда. Менеджеры Disney теряли силы в обсуждении вечного вопроса: «А что сделал бы Уолт?»

«Менеджеры Disney теряли силы в обсуждении вечного вопроса: “А что сделал бы Уолт?”»

Ким Мастерс в книге «Ключи к Королевству: как Майкл Эйзнер потерял свою хватку» (Keys to the Kingdom: How Michel Eisner Lost His Grip) отмечает, что в 1970-х годах «Disney чуралась инноваций. Ее менеджеры казались столь озабочены ценностью бренда Disney, что просто боялись его использовать»4.

Парки развлечений продолжали работать, а во Флориде был открыт Epcot Center. Но количество посетителей уменьшалось, прибыль снижалась. Рон Миллер, зять Уолта и президент компании, основал совместное предприятие Touchstone Pictures. Успех принесло открытие Диснейленда в Токио. Начал работать кабельный канал Disney Channel, но компания неразумно ушла с некабельного телевидения, решив, что оно будет с ней конкурировать. Накал страстей на заседаниях совета директоров в 1980-х годах усиливался, а акции компании стали стремительно падать.

В это время на другом конце страны, в Нью-Йорке, Эйзнер занимался своей карьерой в шоу-бизнесе. Рожденный в преуспевающей семье на Манхэттене, он проводил детские каникулы в графстве Вестчестер и посещал частные школы. Он окончил университет Денисона, либеральный художественный колледж в Огайо, получил диплом по английскому языку и ни за чем особенно не гнался. Он получил работу в NBC, но потом его переманила ABC, пригласив на пост младшего составителя телепрограмм. Его первой большой работой стало телешоу Feelin’ Groovy at Marine World, в которой фигурировали слон на водных лыжах и Бинг Кросби. С годами Эйзнер завоевал репутацию изготовителя коммерчески успешных проектов. Работая на АВС с Барри Диллером, он принял участие в создании таких телевизионных хитов, как «Счастливые дни» и «Лаверн и Шерли».

В 1976 г. Эйзнер и Диллер ушли в Paramount Pictures. Там они сформировали ядро мощной управленческой команды, совершившей переворот в студии с помощью серии успешных проектов, включая такие как «Полночная жара», «Бриолин», «Человек-слон», «Индиана Джонс и охотники за ковчегом» и «Полицейский из Беверли-Хиллз». К 1983 г., когда Disney уже приближалась ко дну, Эйзнер считался лакомым кусочком в Голливуде. Встреча состоялась благодаря Рою Е. Диснею, не хватавшему звезд с неба сыну Роя О. Диснея и племяннику Уолта5.

В 1983–1984 гг. акции Disney круто летели вниз по мере распространения слухов о том, что компания находится в затруднительном положении. Разочарованный менеджментом компании, Рой ушел из совета директоров. Тайно он планировал освободиться от бизнеса, чтобы иметь возможность купить больше акций Disney и увеличить свои владения, а затем захватить контроль над апатичной семейной компанией. О его намерениях поползли слухи, и вскоре родившиеся в 1980-х поглощающие компании акулы с Уолл-стрит уже кружили неподалеку.

В апреле 1984 г. обнаружилась, что Disney частично переходит к грозе всех корпораций Саулу Штейнбергу. Ошеломленный совет директоров Disney, опасаясь полного поглощения компании и того, что ее выставят на продажу, согласился выкупить долю Штейнберга с доплатой в 328 млн. долл. Тот исчез с горизонта, но эта демонстрация слабости навлекла на компанию еще бóльшие беды. Появилась новая угроза захвата: со стороны финансиста Ирвина Якобса. Встревоженный совет директоров, будучи не в состоянии откупиться, обратился за помощью к Рою. Унаследовавший семейные лидерские качества Рой смог вытеснить высшее руководство Disney.

Затем, после нескольких недель внутренних перестановок и переговоров, он назначил Эйзнера председателем совета директоров и генеральным директором, а президентом и операционным директором — Фрэнка Уэллса. Оба быстро взяли компанию, которая к тому времени была в полном смятении, под жесткий контроль. Более 1000 работников были уволены. Угроза захвата отступила, а Эйзнер и Уэллс быстро развернули компанию в сторону новых перспектив, что позволило ей успешно превратиться из семейного бизнеса в современную корпорацию со всеми вытекающими из этого последствиями.

ВОЛШЕБНОЕ КОРОЛЕВСТВО INC.

Как отец семейства, неоднократно посещавший Диснейленд, Эйзнер определенно имел представление о бренде Disney, когда встал во главе компании, хотя и не имел до этого опыта в бренд-менеджменте как таковом. В своей автобиографии он пишет:

«Я не слышал, чтобы кто-нибудь много рассуждал о “бренде” до того, как Фрэнк [Уэллс] и я пришли в Disney. Для меня это слово означало клеймо, которое ставят на лошадей и прочий скот. Словосочетание “бренд-менеджмент” звучало строго и серьезно — чем-то таким, возможно, занимается Procter & Gamble, но ведь не в творческом же деле… С Disney ситуация была другая. Это имя точно что-то значило».

Эйзнер также прекрасно понимал, что в бренд Disney требуется вдохнуть новую жизнь:

«Имя Disney было залогом вполне конкретных вещей: развлечений для всей семьи и детей всех возрастов, продукции высочайшего качества и постоянства ценностей. Когда мы с Фрэнком стали руководить компанией, примерно через двадцать лет после смерти Уолта, Disney уже виделась нелепой, старомодной, даже немного заблудшей… Перед нами не стояла задача создать что-то новое, но нужно было вернуть волшебство, одеть Disney в более стильную упаковку и увеличить ее активы»6.

Новый управленческий дуэт, ассистируемый молодым Джеффри Каценбергом, начал свое правление в Волшебном Королевстве с выпуска весьма успешных фильмов для взрослых, которыми Диснеи никогда не занималась. Такие хиты, как «Без гроша в Беверли-Хиллз», «Трое мужчин и младенец», «Здравствуй, Вьетнам», «Общество мертвых поэтов» и «Красотка», возродили интерес к Disney в Голливуде, показав, что компания работает со звездами и имеет хорошие кассовые сборы, но появился риск, что образ бренда изменится в восприятии зрителей. Эйзнер говорит:

«Выпуская такие фильмы, как “Без гроша в Беверли-Хиллз”, мы рисковали, что наша основная аудитория изменится. Нелегко было тогда, во время первого публичного просмотра, сидеть рядом с Патти [жена Роя Е.] и Роем Диснеем… и после каждого произносимого с экрана бранного слова чувствовать, как проступают капельки пота».

Но, по его словам, фильм был успешным и «не вызвал отрицательной реакции»7.

Само ядро бренда Disney казалось незатронутым, потому что новые фильмы выходили под маркой Touchstone Pictures, что помогло отвести подозрения от Disney. Относительно безопасным представлялось и появление нового подразделения, названного Hollywood Pictures, и приобретение Miramax — независимой студии, выпустившей такие неоднозначные фильмы, как «Криминальное чтиво», «Возмутительная игра» и «Секс, ложь и видео», а также «Английский пациент» и «Влюбленный Шекспир».

По мнению бизнес-эксперта Капферера, подобная тактика выпуска фильмов под другим брендом основывалась на убеждении, что зрители не свяжут в своем восприятии родительский бренд с другими брендами компании:

«Политика мультибрендинга необходима для защиты основного бренда. Это частично объясняет использование корпорацией Disney нескольких брендов при производстве фильмов, таких, например, как Buena Vista и Touchstone. Это позволяет выпускать фильмы всех жанров, не опасаясь поставить под удар столь почитаемый бренд Disney»8.

По этому поводу Эйзнер заметил следующее:

«Нас критикуют за многое, что делается не под маркой Disney, а под другими марками компании. Пресса о Disney пишет много и разное. Можно подумать, что это скоро станет пятнать репутацию бренда, но на самом деле люди, читающие прессу или пишущие жалобы в адрес программ АВС, вовсе не делают различий между АВС, Touchstone Pictures или Hyperion Books, Miramax Films и Disney. В общем, когда люди в разных странах мира думают о Disney, они представляют парки развлечений, мультфильмы, Микки-Мауса, Винни-Пуха и т.д.

Наши исследования показали, что 99% респондентов в разных странах мира даже не знали, что у нас есть какие-то еще бренды, кроме Disney, пока мы не купили АВС [в 1995 г.]. Это имело такую широкую огласку, что, возможно, о наших многочисленных владениях стало известно больше. Может быть, теперь лишь 90% считают, что нам принадлежит только Disney. Это предположение. В Нью-Йорке, Лондоне и Лос-Анджелесе, скорее всего, так не считают. А во всех остальных местах об этом просто не думают».

Знали зрители или нет о том, что 33 игровых фильма были на самом деле выпущены Disney под новым руководством, — в любом случае 27 из них оказались прибыльными. По словам Эйзнера, более шести из них принесли прибыль, превышающую 50 млн. долл. Более того, через год после того, как Miramax была куплена Disney, прибыль ее увеличилась в десять раз.

Ободренные успехом игровых фильмов, Эйзнер, Уэллс и Каценберг взялись за укрепление основного бренда с помощью внесения свежей струи в анимационную студию. После грандиозного успеха «Кролика Роджера» Touchstone анимационные мастерские выдали несколько превосходных мультфильмов, благодаря которым Disney снова обрела среди своих зрителей миллионы детей и их родителей: «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король Лев», «Покахонтас», «История игрушек», «Жизнь жуков», «Мулан», «Тарзан» и «Геркулес».

Выпуск этих мультфильмов сопровождался такой мощной кампанией по продвижению, что она затмила все предыдущие усилия Disney в области мерчандайзинга. До того как вышел релиз, все было заполнено рекламой и сообщениями в прессе. Солидные доходы приносила продажа игрушек, книг, журналов, музыкальных записей, предметов одежды, аксессуаров, видеокассет, упаковок для фаст-фуда и прочих вещей. Под руководством Эйзнера и Уэллса Disney со своими персонажами превращалась в колосс брендинга.

«Под руководством Эйзнера и Уэллса Disney со своими персонажами превращалась в колосс брендинга»

Возрождение анимации сопровождалось совершаемой Disney революцией в области домашнего видео. Ранее производители продукции для просмотра продавали кассеты по высоким ценам нескольким посредникам, которые те потом давали напрокат. Disney теперь начала продавать записи своих старых классических мультфильмов напрямую через массовую розничную сеть и по более низким ценам. План заключался в опустошении обширной библиотеки Disney и выходе, таким образом, на ранее неизведанный рынок, состоящий из тех детей, которые любят пересматривать мультфильмы снова и снова. Это принесло Disney новый бурный поток прибыли.

Эйзнер и Уэллс вернули Disney на центральное телевидение, а также занялись издательским делом с помощью Hyperion Books, музыкой с помощью Hollywood Records и профессиональным спортом с хоккейной командой Mighty Ducks. В то же время они вышли на розничный сектор, открыв свой первый магазин — Disney Store — в 1987 г. За ним последовала сотня других по всему миру, а брендинг и мерчандайзинг все набирали и набирали обороты.

СЛИШКОМ МНОГО ХОРОШЕГО

К концу 1980-х бренд Disney был везде — на полках розничных магазинов и видеосалонов, на прилавках ресторанов быстрого питания и в ларьках. В своей автобиографии Эйзнер писал: «Когда мы пришли в компанию, ей угрожала продажа с молотка как безнадежно устаревшей, теперь же нам грозит обратное. Нашей вездесущей компании грозила деградация имиджа бренда»9.

Компания среагировала на ситуацию первым в своей истории исследованием характеристик бренда и потребителей. Как сообщает Келлер из Дартмутского колледжа, «результаты исследования характеристик бренда стали открытием для высшего руководства». Это исследование показало, что «персонажи Disney присутствовали на таком количестве различных товаров и выставлялись в таких разных местах продажи, что было сложно понять, как и почему принималось большинство решений». Исследование же потребителей выявило, что бренд Disney воспринимается как чрезмерно эксплуатируемый10.

В результате в компании Disney появилась специальная команда, призванная поддерживать целостность бренда и улучшать стратегию его использования. Особенно пристального внимания требовало предоставление лицензий, которое осуществлялось по реструктурированной программе, предоставившей Disney больше возможностей контроля. Был назначен ответственный за бренд, подотчетный непосредственно Уэллсу и Эйзнеру, который должен был следить за тем, чтобы компания никакими своими действиями не снизила доверие публики к бренду. Вдобавок Disney реструктурировала свою программу мерчандайзинга, нацеливаясь на более узкие возрастные группы и пересмотрев каналы распространения. Для большей поддержки основного бренда был модернизирован Disney Channel, а Эйзнер и Уэллс перенесли некоторые удачные мультфильмы на живую сцену, начав с «Красавицы и чудовища».

Парки развлечений получили новую жизнь, принимая больше гостей и увеличив плату за вход. Открылись Disney-MGM Studio, Grand Floridan и другие отели компании. Больших финансовых потерь стоило открытие Euro Disney Ressort во Франции, позже переименованного в Парижский Диснейленд, но потом дела пошли в гору. Предложение о строительстве парка развлечений Disney’s America в северной части Вирджинии в 1994 г. не было одобрено из-за протестов со стороны историков и местных активистов. Но это было лишь одной из немногих больших неудач. Как только Эйзнер и Уэллс стали более широко использовать бренд, они обнаружили, что брендинг тоже имеет границы.

«Мы никогда не заходили настолько далеко, чтобы иметь проблемы», — сказал Эйзнер, но компания часто не соглашалась с этим утверждением. Эйзнер вспоминает:

«Однажды к нам пришел человек с идеей использовать образ Микки в рекламе страхования для детей, собирающихся обучаться в колледже. Наше исследование показало, что подобное применение не принесет бренду ничего хорошего.

Как-то раз я посетил General Motors, чтобы попытаться убедить их создать безопасный автомобиль — такой, который родители купили бы своему ребенку… Они этим в какой-то степени заинтересовались, и мы провели исследования. Но респонденты не хотели, чтобы мы ввязывались в производство автомобилей под своим брендом, так как при этом бренд не избежал бы ассоциаций с несчастными случаями.

А когда мы стали сотрудничать с компанией, которая распространяла на нашем телевидении лотерейные билеты, то на нас обрушились с критикой, обвиняя в связях с азартными играми, хотя, конечно же, это было не так… Мы выпускали фильмы, рекомендуемые для просмотра в присутствии родителей, но под брендом Disney мы дальше этого не заходили. Мы каждый день принимаем подобные решения. Но, в общем и целом, когда мы создаем проекты типа “Король Лев”, “Динозавр” или “Аладдин” или когда мы открываем очередной Диснейленд или “Мир Уолта Диснея” и т.п. — мы укрепляем бренд».

МЫШОНОК-КОПИЛКА

В 1994 г., после десяти лет работы с Эйзнером по превращению Disney в один из самых динамичных и дорогих брендов мира, Фрэнк Уэллс разбился на вертолете, на котором отправился кататься на лыжах в Неваду, положив начало очередному сложному периоду в жизни компании. Смерть Уэллса — жизнерадостного человека, пользовавшегося огромным уважением в Голливуде, — повергла Эйзнера в шок.

В качестве кандидата на замещение Уэллса сначала рассматривался Каценберг, глава возродившейся киностудии Disney. Но он не устраивал некоторых членов совета директоров, да и Эйзнера тоже, так что при случае он сообщил Каценбергу, что тот не получит эту должность. В результате Каценберг покинул компанию, чтобы сформировать собственную — DreamWorks SKG, в которую вошли такие крупные медиафигуры, как Стивен Спилберг и Дэвид Джеффен. Одновременно он предъявил Disney иск на 250 млн. долл., которые, по его мнению, следовало ему выплатить за помощь в создании десятков фильмов. Дело было улажено без суда. В этот тяжелый для компании период 52-летний Эйзнер перенес срочную операцию сердце. Он быстро поправлялся, но вопрос о том, кто будет править в Disney, нуждался в срочном решении, особенно после того, как Эйзнер был вынужден отказаться от проекта парка развлечений Disney’s America на севере Вирджинии.

Disney вновь оказалась на виду, когда в 1995 г. приобрела Capital Cities/ABC за 19 млрд. долл. — это была высокая цена, вызвавшая даже некоторое недоумение Уолл-стрит, которая, впрочем, восхищалась стратегической интуицией компании. Эта сделка превратила Disney в одну из самых крупных в мире корпораций, и вопрос о том, кто ее унаследует, встал острее, чем когда-либо ранее.

В середине 1995 г. Эйзнер наконец объявил, что его новым партнером в главном офисе будет Майкл Овиц, основатель агентства САА, опытный продюсер и известный человек в Голливуде. Выбор был с энтузиазмом одобрен средствами массовой информации и Уолл-стрит, несмотря на беспокойство по поводу недостаточного опыта Овица в управлении крупной компанией. Однако «два Майкла», как назвала этот тандем наблюдательная пресса, не сумели найти общий язык. В первый же год Овиц ушел. Вдобавок ко всем постигшим Disney несчастьям, Овиц получил 100 млн. долл., несмотря на то что почти ничего не сделал для компании. Снова разгорелись дискуссии о наследнике, но их в значительной мере успокоило назначение на освободившуюся должность Роберта Игера, долгое время правившего в АВС и после слияния ставшего президентом и главным операционным директором.

Случай с Овицом, однако, привлек пристальное внимание к доходам руководителей Disney, в частности самого Эйзнера. Он первый поразил своими доходами за 1988 г. — самый высокооплачиваемый генеральный директор в США с окладом в 40,1 млн. долл. По данным журнала Forbes, в период с 1994 по 1998 г. Эйзнер нередко возглавлял список самых высокооплачиваемых директоров, получив за пять лет в общей сложности 631 млн. долл. и еще примерно 50,7 млн. долл. в 1999 г. Когда Эйзнера спросили, не порочит ли руководство компании такими доходами бренд, он ответил, что его успех и вознаграждения породили «зависть и ревность». И добавил:

«Да, об этом пишут, и я думаю, часть читающей соответствующую прессу публики… представляет, что я очень отличаюсь от Дядюшки Уолта. Не знаю, что они думали об Уолте, когда он был жив и задавал жару, но, думаю, он не был таким уж “Дядюшкой Уолтом”. Хотел бы я, чтобы люди интересовались только продуктом, а не людьми, которые его делают. Но, как правило, происходит обратное».

Интерес к финансовым результатам деятельности Disney также повысился после объявления, что чистые доходы компании снизились и продажи в 1998 и 1999 гг. выросли только на 2% по сравнению с предыдущими (рис. 20.1). В первые девять месяцев отчетного 2000 г., однако, показатели резко улучшились. Доходы выросли на 9%, достигнув 19 млрд. долл., а чистый доход составил 1,5 млрд. долл., увеличившись на 27%.

ГАИТЯНСКИЕ ЗАРПЛАТЫ И ДНИ ГЕЕВ

Новая, перекроенная Эйзнером компания Disney стала такой мощной силой, что даже Уолт, никогда не страдавший слабостью воображения, вряд ли сразу узнал бы ее. Она отдалилась от того, для чего изначально предназначалась, выйдя на рынки, о которых Уолт никогда не думал, за что и получила свою долю критики. Как и другие владельцы крупных брендов, Disney в последние годы служила мишенью для нападок политиканов и активистов интернет-дискуссий, касавшихся, главным образом, различных социальных, экологических и религиозных аспектов ее деятельности.

Общественная группа под названием Национальный комитет труда, в частности, борясь за равенство заработной платы рабочих развивающихся стран, выпустила видеоролик под названием «Микки-Маус едет в Гаити», рассказывающую о бедности гаитянских рабочих, якобы занятых на заводах по производству предметов одежды под маркой Disney для продажи в США. Disney утверждала, что все предъявленные обвинения безосновательны и что все стандарты на ее бывших гаитянских фабриках строго соблюдались. Тем более, как заявила компания, сейчас никто по лицензии Disney уже ничего не производит на гаитянских фабриках.

На другом конце идеологического спектра — Южный баптистский конвент. Эта американская фундаменталистская протестантская секта призвала бойкотировать Disney, обвиняя компанию в поддержке Дней геев в своих парках, а также в том, что ее фильмы несут антисемейные и антихристианские идеи. На сегодняшний день, по утверждению Disney, эта проблема уже решена, и руководство компании не так давно встречалось с лидерами Южных баптистов, где расставили все точки над i.

С точки зрения пиара, не сыграла на руку Disney и занятая ею жесткая позиция в отношении прав на свою торговую марку, приведшая к тому, что компания приказала маленькому медицинскому центру во Флориде закрасить нарисованные на ее внешних стенах персонажи Disney. Она объяснила это тем, что рисунки дают основание воспринимать центр как рекомендованный The Walt Disney Co.

Несмотря на уверенность Disney в том, что ее основной бренд находится в безопасности за оградой из других брендов компании, кандидат на должность вице-президента США сенатор Джозеф Либерман в августе 2000 г. обвинил Голливуд вообще и Disney в частности в «травмировании нашей страны и наших детей» своей продукцией. Неоднократно выступавший с критикой Голливуда, этот демократ заявил в телевизионном шоу, которое транслировал принадлежащий Disney канал АВС: «Поймите, я действительно люблю кино. Я люблю музыку. Но в этих развлечениях все еще слишком много насилия, слишком много секса, слишком много грубости, поэтому родителям, старающимся привить детям моральные ценности и научить дисциплине, приходится очень нелегко». В 1999 г. Либерман и некоторые другие деятели в Вашингтоне выступили с серьезным «Обращением к Голливуду» — петицией к влиятельным лицам мира кино, включая Эйзнера, генерального директора Time Warner Джеральда Левина и генерального директора News Corp. Руперта Мердока, требуя решения проблемы «культуры насилия и пошлости, окружающей наших детей».

Когда у Эйзнера спросили о борьбе Disney c негативными публикациями в СМИ, появившимися после его прихода в компанию, и об их возможном воздействии на бренд, он ответил: «Все наши исследования показывают, что бренд силен как никогда… Даже небольшой приступ икоты, которая может у нас начаться, сделает его еще сильнее».

Disney регулярно проводит исследования отношения потребителей к бренду, хотя Эйзнер и замечает: «Я не уверен, что эти результаты хоть что-то значат». На протяжении нашей беседы он неоднократно возвращался к теме формирования бренда на основе продуктовой политики и политики качества. Он подчеркивал, что сам, будучи основным управляющим бренда Disney, тратит какое-то время на проверку и оценку бренда как такового. «Может, мы должны были сидеть и бесконечно спорить, как Плуто должен лаять? Но так, скорее всего, мы просто пришли бы к краху», — говорит он.

Ни он и никто другой из высшего руководства не оценивают идеи на основе какой-либо системы брендинга. Как говорит Эйзнер, тут скорее нужен инстинкт.

«Люди пытаются объяснить, что мы должны реализовать этот проект, потому что он хорошо пойдет в Италии, или говорят что-то еще в этом роде. Но это все не то! Мне нужно знать, нравится ли мне идея. Да, да, все так просто. Только так и вершатся великие дела… Именно действия укрепляют бренд, а не бесконечные обсуждения, надо или не надо пускать воскресным утром рекламу, в которой говорится о назначенных нами грантах и стипендиях. Мы действительно даем много грантов, но дело ведь не в этом».

«Именно действия укрепляют бренд, а не бесконечные обсуждения»

По его словам, гораздо важнее выпускать продукцию, которая расширяет образы брендов и соответствующих персонажей, а иногда и по-новому их интерпретирует. Он говорит:

«Все компании изучают свои бренды. Но я бы предпочел сидеть в кабинете и пытаться представить, что мы будем делать со следующей “Фантазией”. Я думаю, что только что вышедшая “Фантазия” — “Фантазия 2000” с Дональдом на Ноевом ковчеге — сильнее укрепила образы Ноя и Дейзи, чем любые показатели, полученные в результате исследований».

Игнорируя всеобщее увлечение количественными исследованиями брендов, Эйзнер утверждает, что Disney не рассчитывает финансовых показателей различных образов/брендов — ни основных, ни всех прочих. И стоимость своего корпоративного бренда они тоже не рассчитывали, «потому что он не для продажи». Он говорит, что бренд Disney не кажется ему чересчур «растянутым», несмотря на принятое в 2000 г. решение сократить число компаний, работающих по лицензии в области мерчандайзинга, чтобы иметь бóльший контроль над товарами Disney. Он объясняет:

«Мне не кажется, что мы слишком сильно эксплуатируем наш бренд. Я думаю, что если все делается хорошо и высококачественно, то аудитория, потребитель, покупатель это полюбит и поймет. Проблема может возникнуть, если делать что-то неподобающим образом.

Наш бренд — залог того, насколько хорош анимационный или игровой фильм, насколько хорошо в парке развлечений, насколько хороши футболка или свитер. Одни наши товары производятся по лицензии, другие — только нами, что-то показывается по телевидению, что-то идет в театрах, что-то на Бродвее, а что-то в Вест-Энде. Все, что выпущено под брендом Disney, будь то канцелярский набор или “Король Лев”, — все должно быть превосходным. Пока это правило сохраняется, бренд крепнет.

Проблема появляется, если что-то идет не так. Часто дело идет не так, когда компании, получившие лицензию, работают недоброкачественно или мы за ними недостаточно внимательно следим, чего-то не видим, что-то не так понимаем. Обычно отсюда все негативное и произрастает, потому что за крупными проектами мы следить еще можем. Но вы можете встретить магазин Disney с грубым оформлением или плохим товаром».

РЕФОРМАТОР БРЕНДОВ

Для того чтобы понять политику брендинга в Disney, необходимо увидеть, как компания управляется со своими персонажами, каждый из которых — гибрид суббренда и почти человеческих индивидуальных характеристик. Если бы больше менеджеров думало о своих брендах так же, как Эйзнер о Микки-Маусе, Плуто или Дональде Даке, бренды были, возможно, более интересными и, скорее всего, более эффективными в качестве инструментов маркетинга.

Эйзнер утверждает, что воспринимает вереницу персонажей и как бренд-портфель, и как группу актеров:

«Прежде всего, это персонажи, но мы говорим о них так, словно они живые, одушевляем их, как если бы они сидели в соседней комнате… Как Базз Лайтер, он нашел отца в лице Джона Лассетера [режиссер “Истории игрушек”], который относится к Вудди и Баззу, как к своим детям. Он знал, как его дети должны поступать. Довольно забавно так рассуждать. Определенно персонажи “Короля Льва” для нас совершенно реальны. Когда имеешь дело с этими персонажами там, где они не контролируются дизайнерами, то сам додумываешь, как они должны себя вести, и они становятся живыми, со своими характерами, а не просто брендами.

С моей точки зрения, любая знаменитость — это бренд. Майкл Джордан — бренд, и, скорее всего, он дважды думает, прежде чем что-то сделать. Может, это и не так, но все равно он — бренд. В Disney бренд-менеджмент охватывает всю компанию. У нас нет, например, отдельного бренд-менеджера для Плуто, который бы ходил с поводком. Персонажей надо обновлять. Их надо постоянно оживлять, разнообразить, иногда даже осовременивать. Микки перерисовывался за 75 лет 20 раз. Микки меняется. Он был воплощением положительных качеств Уолта. Мы хотели, чтобы он не был таким уж крошкой-хорошкой. Если бы он стал слишком несносным, тоже бы ничего хорошего не было. Понимаете, это же не точная механика. Это инстинкт, здравый смысл».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Сцена принятия решения во время просмотра фильма описана в кн.: Kim Masters, The Keys to the Kingdom: How Michael Eisner Lost His Grip, New York: HarperCollins, 2000, p. 227.

2. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 июля 2000.

3. Данные о доходах Эйзнера приводят многие источники, в частности см.: Forbes, 1 July 2000.

4. Masters, The Keys to the Kingdom, p. 139.

5. Карьера Эйзнера увековечена в его автобиографии, см.: Michael Eisner with Tony Schwartz, Work in Progress, New York: Penguin Books, 1998.

6. Eisner and Schwartz, Work in Progress, pp. 234–235.

7. Eisner and Schwartz, Work in Progress, p. 157.

8. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 283.

9. Eisner and Schwartz, Work in Progress, p. 239.

10. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, pp. 375–376.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БРЕНДИНГ РАДИ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА

Бренд должен вести себя как друг.

Ховард Шульц, генеральный директор Starbucks

В начале книги «Секреты сильного бренда» я писал о постигшем меня разочаровании при виде рекламных щитов со знакомыми брендами на фоне южно-испанского пейзажа. Но в конце той же поездки, после двух недель наслаждения местной кухней, мы все проглотили несколько бургеров McDonald’s по пути в аэропорт.

По вкусу они не отличались от бургеров McDonald’s где-нибудь в Чикаго, Лондоне или Риме. Я знал, что они безопасны для здоровья, и приблизительно знал, сколько они могут стоить. Я был уверен, что нас обслужат быстро. И хотя в ресторане нас встретит пластиковая безликая обстановка, все будет гигиенично и организованно — это было именно то, в чем мы нуждались во время изнурительного ожидания отлета.

Бренды делают свое дело. Выступая с определенными предложениями среди общего хаоса, они помогают людям ориентироваться в повседневности. При этом они играют ключевую роль в развитии технологий и экономики, соединяя бизнес с потребителями в рыночном пространстве. И, как мы уже убедились, бренды становятся чем-то бóльшим, чем просто ценовые ориентиры, совокупности характеристик товаров, услуг и коэффициентов потребления.

В постиндустриальную эру уникальные коммерческие продукты передают всю гамму впечатлений и знаний вступающим с ними в контакт индивидам, и при этом в одном-единственном символе, слове или звуке отражается море чувств и оценок. Основываясь в своих суждениях на рекламе, новостях, случайных разговорах, настроении, стечении обстоятельств или преднамеренных исследованиях, потребители оценивают не только товары и услуги, представленные брендами, но и сами компании, владеющие брендами, их руководителей, мотивы, которыми они руководствуются, действия компаний и их причины.

Чтобы преуспеть на рынке, столь насыщенном информацией, маркетологи все активнее ищут, как придать своим товарам и услугам статус символьных — статус брендов. С помощью брендов компании прививают потребителям собственные ценности и системы отношений с миром и обществом в целом.

Шествие брендов на рынке означает и усиление соответствующей ориентации внутри компании. От финансового анализа и юридической защиты торговых марок до организационных структур и функций генерального директора — все строится вокруг стратегии управления брендами. Бренды перестают быть инструментами маркетинга и становятся символами, ясно определяющими цели и ожидания компаний.

Интернет получает роль тестовой площадки для брендов. Интернет-проекты активно стараются выделиться на фоне конкурентов и завоевать прочные позиции, ускоряя весь процесс современного брендинга и являясь уникальным полем для экспериментов.

В конце концов в обществе, где людей перестали привлекать традиционные ценности, многие ориентируются на коммерческие стандарты и представляемые ими незыблемые идеи. Думаю, эту ситуацию не обязательно следует рассматривать как кризисную. В общем-то, развитие цивилизации часто вступало в противоречие с ценностями, провозглашаемыми традиционными институтами. В любом случае реальность не изменят никакие символы и мнения. Бренды пришли, чтобы остаться. Они входят в существующую экономическую систему, и в данный момент им нет альтернативы. Чем ждать, когда они исчезнут, лучше найти пути для их развития и превращения в источник прогресса.

«Чем ждать, когда они исчезнут, лучше найти пути для их развития и превращения в источник прогресса»

ОБЩЕСТВЕННЫЙ ПАРАДОКС БРЕНДИНГА

Как ни странно, но сопротивление брендам только способствует укреплению их позиций. Проявляя беспокойство о мире, в котором бренды становятся мощными рычагами воздействия со всеми вытекающими отсюда проблемами и возможностями, противники брендинга оказывают бизнесу неоценимую услугу. Бренды сегодня существуют в ситуации общественного парадокса: их владельцы обязаны проявлять больше осторожности в своих действиях, чем те, у которых брендов нет. Таким образом, бренды делают своих владельцев более ответственными и, потенциально, — более сведущими в отношении их влияния на общество и планету.

В информационном обществе бренды не только владеют определенными долями рынков, но и являются оплотом важнейших товарных и корпоративных ценностей. Значение их возрастает, и некоторые рыночные лидеры начинают это осознавать.

В новом мире брендинга компании, ассоциирующиеся со своими брендами, едва ли могут позволить себе совершать ошибки. Экономия на производстве, некорректное поведение в отношении работников и общества, утрата основных ценностей, представляемых брендом, потеря контроля над ним и падение потребительской лояльности — все это несет риск снижения стоимости бренда, уничтожения его и снижения конкурентоспособности товара. Сегодня подобное может произойти молниеносно благодаря Интернету, небывалому росту потребительской грамотности и агрессивному настрою прессы, не прощающей компаниям ни малейшего промаха. Всего десять лет назад ситуация была не столь острой.

Потенциальная опасность, которую несут своим владельцам популярные бренды, усугубляется в ситуациях экономического спада. Бренды при этом могут сильно пострадать, и, хотя период 1990–2000 гг. характеризовался экспансией, вполне можно ожидать рецессии.

Перед лицом текущих и грядущих проблем нужно не только размышлять о брендах, но и действовать. Это означает, что они должны занять центральное место, что о них надо думать при разработке проектов и принятии решений. Это означает, что бренд-менеджменту необходимо придерживаться определенных систем ценностей и методик создания брендов, представленных экспертами, которые занимаются их пристальным изучением.

На базовом уровне это означает, что бренды рассматриваются как личности, как работники, а не как концептуальные схемы. Бренды во многом схожи с людьми. Они рождаются, начинают жить и делать карьеру. Они могут быстро достичь успеха, бороться за выживание среди посредственностей или быстро исчезнуть. Одни из них живут дольше остальных. Некоторые даже могут казаться бессмертными. Но со временем все бренды стареют, увядают и умирают. На протяжении своей жизни они могут и генерировать прибыль, и приносить убытки. Могут совершать ошибки, ловить и упускать шансы. И что самое важное — они могут строить отношения с реальными людьми, вызывать у них определенные чувства и создавать у них мнение о себе. Эти чувства и мнения могут быть негативными и позитивными, но чаще они представляют собой сложную смесь, которую довольно трудно понять.

В сегодняшнем мире бренд входит в жизнь потребителя как личность. Он может быть другом-утешителем, слащавым лицемером, искусителем, вдохновителем и лидером или надоедливым ворчуном. Он может возбуждать, злить, сбивать с толку, успокаивать, раздражать, бросать вызов. Зачастую бренд просто мелькает в потоке лиц и остается почти незамеченным.

«Совсем необязательно считать, что между людьми и корпорациями существуют отношения, но они точно есть между людьми и брендами, которые могут символизировать эти корпорации или их продукцию», — замечает Рита Клифтон, генеральный директор консалтинговой фирмы Interbrand. Она продолжает:

«На групповых опросах потребители нередко говорят о брендах, как о людях. Они могут описать их личности. Он могут сказать: если этот бренд материализуется, он будет такого-то цвета, такого-то возраста. Люди говорят о брендах, как о друзьях».

Это финальная идея книги для менеджеров, которые имеют дело с брендами: пытайтесь видеть в своих брендах людей, а не символические абстракции, коммуникативные системы, послания, центры затрат или еще какие-то используемые специалистами маркетинга мыслеформы.

Да, конечно, бренды и этим тоже являются. Только они гораздо сложнее. Он имеют личностные характеристики, проблемы, силу и качества, которые невозможно ясно отразить в простой бухгалтерской записи или с помощью четкого книжного определения. Описать бренд так же сложно, как описать личность.

«Описать бренд так же сложно, как описать личность»

Воспринимая бренды как личности, надо также видеть в них и работников — вполне возможно, самых восприимчивых и важных для компании. В отличие от торгового представителя, занятого организацией продаж и презентацией брендов в той мере, в которой ему позволяют собственные личностные черты, сам бренд в глазах других символизирует весь корпоративный бизнес. Возможно, менеджеры, которые глядят на мир глазами компании, представляют все иначе. Но для потребителей это так. Для них ваш бренд — это и есть ваш бизнес. Превратите его в интересную, могучую и привлекательную личность, которой можно доверять, которую можно уважать и на которую можно положиться, — и он надолго станет другом потребителя.

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЯ

Aaker, David, Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name, New York: Free Press, 1991.

Aaker, David, Building Strong Brands, New York: Free Press, 1996.

Aaker, David, and Joachimsthaler, Erich, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000.

Arnold, David, The Handbook of Brand Management, New York: Perseus, 1992.

Butterfield, Leslie, and Haigh, David, Understanding the Financial Value of Brands, London: Brand Finance, 1998.

Carpenter, Phil, eBrands: Building an Internet Business at Breakneck Speed, Boston: Harvard Business School, 2000.

Clifton, Rita, and Maughan, Esther (eds), The Future of Brands: Twenty-five Visións, London: Macmillan, 2000.

Dearlove, Des, and Crainer, Stuart, The Ultimate Book of Business Brands: Insights from the World’s 50 Greatest Brands, Oxford: Capstone, 1999.

Eisner, Michael, and Schwartz, Tony, Work in Progress, New York: Penguin, 1998.

Forden, Sara Gay, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed, New York: William Morrow, 2000.

Hart, Susannah, and Murphy, John (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998.

Harvard Business Review, Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Interbrand, The World’s Most Valuable Brands 2000: Interbrand’s Annual Survey, London: Interbrand, July 2000 (www.interbrand.com/valuebrands.html).

Kapferer, Jean-Noёl, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, 2nd ed., London: Kogan Page, 1997.

Keller, Kevin Lane, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998.

Klein, Naomi, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, New York: Picador, 1999.

Lasn, Kalle, Culture Jam: The Uncooling of America, New York: William Morrow and Co., 1999.

Masters, Kim, The Keys to the Kingdom: How Michael Eisner Lost His Grip, New York: HarperCollins, 2000.

Ortega, Bob, In Sam We Trust: The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart is Devouring the World, London: Kogan Page, 1999.

Peters, Tom, The Circle of Innovation, New York: Alfred A. Knopf, 1997.

Pugh, Peter, The Magic of a Name: The Rolls-Royce Story, The First 40 Years, Cambridge: Icon Books, 2000.

Schwartz, Evan, Digital Darwinism, Seven Breakthrough Business Strategies for Surviving in the Cutthroat Web Economy, New York: Penguin, 1999.

Strasser, J.B., and Becklund, Laurie, Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, New York: HarperCollins, 1991.

Swasy, Alecia, Soap Opera: The Inside Story of Procter & Gamble, New York: Touchstone, 1993.

Trevillion, Kylie, and Perrier, Raymond, «Brand Valuation: A Practical Guide», Accountants’ Digest, Issue 405, London: The Institute of Chartered Accountants, March 1999.

 

ОБ АВТОРЕ

Кевин Дробо семь лет проработал корреспондентом агентства Рейтер в Нью-Йорке, Чикаго и Лондоне, освещая различные стороны деловой жизни. Его статьи появлялись в газетах всего мира, в том числе в New York Times, The Washington Post и Wall Street Journal. До этого он работал редактором и репортером экономических и политических разделов в газетах Индианы, Мэриленда и Вирджинии. Кевин Дробо получил ученую степень по истории США в Университете Индианы, изучал экономику и теорию коммуникаций в Американском университете в Вашингтоне (округ Колумбия). В настоящее время проживает недалеко от Лондона с женой и двумя сыновьями.

 

 

 

 

 

 

1 «Город на ветрах» (Windy City) — популярное прозвище Чикаго, для которого характерны сильные ветра с озера Мичиган. — Прим. ред.

2 Это имя одного из героев «Звездных войн», носившего каску специфической формы, вошло в молодежный сленг (в разряд табуированной лексики). — Прим. ред.

3 В настоящий момент сайт работает. — Прим. перев.

4 Сохо (Soho) и Трайбека (Tribeca) — модные районы художественных галерей на Манхэттене в Нью-Йорке. Капитолийский Холм (Capital Hill) — модный район Сиэтла.

5 Слово «pschitt» очень похоже на английское слово «дерьмо», «creap» — на слово «мурашки», а «sweat» в переводе с английского означает «пот». — Прим. пер.

6 Слово «snapple» является комбинацией двух английских слов и может быть приведено как «стремительное яблоко». — Прим. пер.

7 Wal-Mart, Tesco, Safeway — всемирно известные сети супермаркетов.

8 Смесь плющеного овса с добавками коричневого сахара, изюма, кокосов и орехов. Используется для приготовления сухих завтраков. — Прим. ред.

9 Уолл-стрит — район, где расположены крупные банки, брокерские конторы, биржи; в переносном смысле — финансовые круги США. Мэдисон-авеню — проспект на Манхэттене, где ранее располагалось большинство рекламных агентств. Остается символом торговой рекламы, хотя ныне там находятся главным образом дорогие магазины и бутики лучших модельеров мира. Швейный квартал (Garment District) — район Нью-Йорка в центре Манхэттена между 30-й и 39-й улицами вдоль Седьмой и Восьмой авеню, известный как центр пошива модной женской одежды. — Прим. ред.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отправить