ДЕБЕТ И КРЕДИТ:
RANKS HOVIS И ОЦЕНКА
СТОИМОСТИ БРЕНДА
Циник — это человек, для которого все имеет свою цену и ничто не имеет стоимости.
Оскар Уайлд
Когда в 1998 г. две средних по величине хлебопекарных компании — одна австралийская и одна британская — встретились на арене бизнес-поглощений, никто и подумать не мог, что это неприметное событие послужит началом одной из самых сложных дискуссий в маркетинге — об оценке стоимости брендов.
Компания Goodman Fielder Wattie, ныне известная как Goodman Fielder и являющаяся крупнейшим в Австралии производителем продуктов питания, в 1980-х годах активно стремилась к расширению. Британская хлебопекарная компания Ranks Hovis McDougall (RHM), которая владела брендом Hovis — одним из наиболее популярных в Великобритании, в то время находилась в затруднительном финансовом положении вследствие серии сделанных ею приобретений.
В 1988 г. Goodman Fielder запланировала поглощение RHM, предложив за нее 1,78 млрд. ф. ст. Тогда это казалось просто очередной попыткой скупки, ничем не отличающейся от прочих слияний и приобретений. Однако RHM была не склонна сдаваться без борьбы. Понимая, что Goodman Fielder нужен главным образом ее бренд, имеющий прекрасные перспективы на рынке, RHM категорически отклонила предложение и выступила со следующим заявлением:
«Компания RHM владеет несколькими сильными брендами, лидирующими на рынке и весьма перспективными, но они недооценены фондовым рынком. Стоимость этих активов не отражается в балансе компании, но именно благодаря им RHM получала прибыль в прошлом и имеет твердые основания надеяться на процветание в будущем».
В результате Goodman Fielder отозвала свое предложение. Но история получила продолжение. Компания RHM наняла лондонскую консалтинговую фирму Interbrand для того, чтобы та совместно с Лондонской школой бизнеса произвела денежную оценку стоимости всех брендов портфеля RHM. Это был первый случай, когда оценке подлежал весь портфель. Затем, в конце 1988 г., RHM опубликовала отчет, включив цифры, полученные Interbrand, в статью баланса «Нематериальные активы». Таким образом, стоимость активов компании возросла с 265 млрд. ф. ст. (как было за год до этого) до 979 млн. ф. ст., и это автоматически сделало RHM более крупной «рыбой». Увеличив свои активы, компания смогла сама осуществить приобретение. Но, по иронии судьбы, в 1992 г. она была приобретена конгломератом Tomkins — за сумму, меньшую, чем предлагала Goodman Fielder, и теперь снова выставляется на продажу, а карусель слияний и приобретений кружится все быстрее.
Но история этой хлебопекарной компании оказала долгосрочное влияние на мир брендов. Апробированное RHM в 1988 г. нововведение — включение брендов в баланс оценочной стоимости — могло с первого взгляда показаться простой бухгалтерской хитростью, но до сих пор не угасают споры о правильности этого решения. В то время только крупный британский производитель напитков Grand Metropolitan, являющийся теперь частью Diageo, и австралийская компания Rupert Murdoch’s News Corp. капитализировали приобретенные бренды как нематериальные активы и самостоятельную часть делового образа компании, но никто до RHM не оценивал собственные бренды и не использовал таких методов оценки.
Специалист в области маркетинга профессор Дэвид Арнольд в книге The Handbook of Brand Management пишет о подобной тактике увеличения активов следующее: «Это событие, которое вывела на арену проблему оценки брендов… Начинание RHM привлекло внимание общественности к внебалансовой стоимости брендов, столь важной в потоке слияний и приобретений, охватившем обе стороны Атлантики»1. Даже сейчас, два десятка лет спустя, проблема оценки брендов не имеет ясности.
НАВЕШИВАЯ ЦЕННИКИ
Деловой мир одержим идеей о возможности измерения и анализа стоимости бренда, применения финансовых показателей к сути бренда и о получении стоимостной оценки бренда как инвентаря или потока наличности.
Если бы такое было возможно, бизнес стало бы вести намного легче. В частности, можно было бы отразить стоимость бренда в балансе, в разделе активов, вне зависимости от происхождения этого бренда. Таким образом, бренды реально бы увеличивали стоимость компании. Таким образом, при крупных приобретениях компания могла бы получить дополнительные средства за счет увеличенных активов, а в случае опасности поглощения это позволило бы ей назначить за себя более высокую цену. Правильная стоимостная оценка брендов компании могла бы дать финансовому рынку более верное представление о стоимости самой компании и оказала бы влияние на биржевые котировки. Оценка брендов могла бы дать полезную информацию и менеджерам, управляющим корпоративным портфелем, а также облегчила бы ведение переговоров, составление бюджета маркетинга и планирование рекламной стратегии. Достоверные данные о брендах связали бы две несовместимые стороны бизнеса — краткосрочную финансовую оценку и долгосрочный стратегический анализ.
«Правильная стоимостная оценка брендов компании могла бы дать финансовому рынку более верное представление о стоимости самой компании»
Проблема в том, что до сих пор никто не смог предложить устраивающий всех метод оценки брендов, хотя попытки разработать такой метод предпринимаются вот уже больше десяти лет. RHM привлекла огромный интерес к своему случаю, но не создала долгосрочного прецедента. В итоге оценка брендов остается дискуссионным вопросом на границе между бухгалтерией и творчеством в маркетинге. В основном концепция как таковая принимается. «И сама оценка брендов, и отражение стоимости бренда в балансе — вопросы дискуссионные… Многие профессиональные маркетологи понимают, что невозможно выразить ценность бренда в одной конкретной цифре и любая формула будет слишком абстрактной и спорной», — прокомментировал ситуацию профессор Кевин Лэйн Келлер, специализирующийся в области маркетинга2.
Подобный скептицизм привел к тому, что Великобритания по примеру США изменила свои бухгалтерские стандарты, позволив компаниям отражать стоимость бренда в активах баланса только в том случае, если он был приобретен; допускается уменьшение стоимости при снижении делового престижа компании; также в балансе может быть отражена сумма, уплаченная сверх балансовой стоимости приобретаемой компании. Все это сделано в целях избежать недооценки и расширить возможности капитализации брендов. Вообще говоря, национальные стандарты в отношение брендов постоянно меняются.
В итоге возникает путаница. Одни бренды считаются активами только наполовину. Другие не считаются обесценивающимися в течение 20 лет. Последствия такого двойного отношения могут быть действительно странными. Например, Diageo, британский производитель напитков, отражает стоимость приобретенных им брендов, таких как Smirnoff, в балансе. Но стоимость ее собственного бренда Guinness, известного горького пива, созданного одной из компаний, ныне являющейся частью Diageo, в балансе никак не отражена.
Аналогично, Coca-Cola Co. в конце 1999 г. имела в балансе активов на сумму 21,6 млрд. долл., но в эту цифру не входит стоимость ее мощнейшего бренда Coca-Cola. Хотя на финансовом рынке Coca-Cola в середине 2000 г. оценивалась более чем в 142 млрд. долл. Очевидно, что инвесторы разглядели у компании те активы, которые пропустили бухгалтеры.
Кстати, исследование, проведенное Interbrand и Citibank, показало, что на начало 1998 г. в официальных балансах компаний, учитываемых в основном британском рыночном индексе FTSE 100, их рыночная стоимость занижена в среднем более чем на 71%3. Будут ли эти противоречия когда-либо устранены — неизвестно, но после 20 лет дискуссий начинает казаться, что это не так уж важно.
Сегодня компания Interbrand, превратившаяся со времени работы на RHM в ведущую консалтинговую компанию мира, рассматривает оценку бренда не только как возможность изменения бухгалтерского баланса, но и как средство обеспечения менеджеров дополнительной информацией. «Вопрос отражения стоимости бренда в балансе, на мой взгляд, вопрос чисто технический, отвлекающий внимание от сути проблемы», — сказала Рита Клифтон, генеральный директор Interbrand во время интервью в лондонском офисе фирмы. Она рассказывает:
«Нам приходится иметь дело с клиентами, интересующимися отражением стоимости брендов в балансе, и, в самом деле, просто удивительно, как профессиональные бухгалтеры изменили свою точку зрения на этот вопрос. Нужно ли компаниям знать, сколько стоят их бренды? К этому все идет. В будущем это позволит им объективно оценивать свою деятельность, ее результаты и т.д.
Значит ли это, что бренды будут отражаться в балансах? Я не знаю: мы говорили об этом с профессионалами бухгалтерии, но взгляды их все время меняются. Они понимают всю важность брендинга и долгосрочное влияние брендов на финансовое положение компании как никто другой. Все сводится к методике оценки. На мой взгляд, не подлежит оправданию отсутствие интереса к стоимости собственного бренда и ее источников. Как использовать подобную информацию — дело самой компании. Мы использовали результаты оценки брендов для самых разных целей. Идет ли речь о внутренних делах компании, лицензировании, управлении портфелем или рыночной сегментации — стоимость бренда представляется очень важной управленческой информацией».
ДЕБЕТ И КРЕДИТ
Стоимостная оценка брендов внесла сумятицу в бухгалтерию, но не была отвергнута полностью, хотя и потребовала обновления финансовых инструментов. Компании как минимум должны представлять два отчета о своем финансовом положении. Один из них — это отчет о прибылях и убытках, в котором отражаются доходы и затраты за определенный период, обычно за год. Его можно назвать ежегодно демонстрируемым фильмом о финансовой жизни компании. Вторым документом является баланс (отчет о финансовом положении), который больше напоминает мгновенный снимок, демонстрирующий активы и долги компании, обычно на последний день года. В балансе активы сопоставляются с собственным капиталом и долгами компании.
Активы — это собственность компании в стоимостном выражении, долги отражают сумму притязаний на эти активы, капитал компании — это ее акционерный капитал. В частности, в активы включаются здания, дебиторская задолженность, материально-производственные запасы, наличность и краткосрочные инвестиции. В пассивной части баланса отражаются счета к оплате, задолженность по заработной плате и прочие долги. Также в балансе отражается весь акционерный капитал. Все цифры статей активной части баланса по сумме равны пассиву. Активы, что особенно важно для нас, подразделяются на материальные и нематериальные. Первые имеют физическое воплощение, например склады или наличные деньги, вторые обычно такового не имеют — это авторские права, патенты, разрешения и компьютерные программы. Так где же должна отражаться стоимость бренда? Простого ответа этот вопрос не имеет и ставит в тупик многие компании нашей постиндустриальной эры, поскольку роль интеллектуальной собственности в деловом мире становится все более важной.
Вполне понятно, что бренды обладают стоимостью, но они не имеют физической формы, потому что состоят из идей, слов, цветовых комбинаций, символов и звуков. Это превращает их в активы нематериальные, и именно так их обычно и классифицируют, конечно, когда им вообще позволяется фигурировать в балансе. Проблема в том, что установить точную стоимость бренда крайне сложно. Поэтому бухгалтеры, столь консервативные во всем, что касается цифр, избегают связываться с брендами. Традиционно активы учитываются как стоимость их приобретения. Если бренд был куплен, его цена выражена в конкретных цифрах — факт, признаваемый бухгалтерией.
«Проблема в том, что установить точную стоимость бренда крайне сложно»
Бренд, приобретенный на стороне, имеет стоимость. Если из суммы, которую пришлось заплатить за приобретаемую компанию, вычесть сумму ее материальных активов, то останется стоимость «престижа» — та, которую покупатель готов заплатить сверх стоимости материальных владений покупаемой компании. В понятие «престижа» входят и такие нематериальные составляющие, как бренды.
Но как объективно оценить бренд, который создавался самой компанией, зачастую на протяжении многих лет, с помощью рекламы, промо-мероприятий, управляющих воздействий, слов, организации дистрибуции, построения системы качества и прочих усилий, целью которых было сформировать у потребителей определенные чувства и мысли в отношении конкретной марки? Оценить все это невозможно, хотя бы еще и потому, что высокие затраты на брендинг, к сожалению, не всегда формируют в результате ценный бренд. «Часто бывает, что бренд, на создание которого потрачено целое состояние, ничего из себя не представляет», — отмечает консультант в области маркетинга Алекс Бачелор4.
Сложности с оценкой издержек на создание бренда, в свою очередь, подталкивают бухгалтеров обратиться к другим рыночным показателям, таким как будущие доходы. Но и здесь сложностей не меньше. Вот примеры некоторых методов оценки:
- Оценка с точки зрения рынка. Бренд выставляют на торги на открытом рынке, чтобы узнать, сколько за него готовы заплатить. Этот метод применяется для переоценки объектов недвижимости, например. Но не существует открытого, нормально функционирующего рынка брендов. Так что применение этого способа ограничено.
- Оценка с точки зрения силы бренда. С помощью исследований и опросов проводится измерение рыночной доли бренда, его известности и потребительской лояльности — затем данные экстраполируются в некий финансовый показатель. Но полученные в ходе рыночных исследований данные всегда оказываются преувеличенными и субъективными, так что их использование — вопрос деликатный.
- Оценка с точки зрения прибыльности бренда. Этот метод ориентируется на ту прибавку к цене, которую потребители готовы заплатить, предпочитая бренд аналогичным товарам. Но уровень прибыли — величина непостоянная, и в результате часто недооцененными оказываются товары массового производства, в то время как высокоприбыльные эксклюзивные — переоцененными. Так что этот показатель сам по себе не является надежным индикатором стоимости бренда.
- Оценка с точки зрения роялти. Cтоимость бренда можно приблизительно оценить как сумму затрат в виде роялти-платежей, которые компания, владеющая этим брендом, должна была бы осуществить, если бы приобрела лицензию на аналогичный (и имеющий такой же уровень спроса) бренд на стороне. К сожалению, информация о размере роялти обычно недоступна. В том случае, когда ее можно получить, необходимо учитывать влияние на роялти прочих сделок и текущую рыночную ситуацию, так что этот метод также не может иметь широкого применения.
- Оценка с точки зрения будущих доходов. В конце концов стоимость бренда можно оценить, ориентируясь на будущие дисконтированные доходы и потоки наличности, которые он может принести — сам или вместе с модификациями. Хотя этот метод и получил наибольшее распространение, вполне очевидно, что он не учитывает непрогнозируемых изменений рыночной ситуации, вызванных развитием технологий или управленческими ошибками, или какими-либо другими неожиданностями.
МЕТОД INTERBRAND
Лондонская консалтинговая фирма Interbrand, в 1988 г. помогавшая RHM в оценке портфеля, с тех пор оказывала подобные услуги многим другим компаниям, постепенно разработав собственный метод оценки брендов как комбинацию самых лучших из вышеперечисленных.
«Наша модель не похожа на черный ящик, в который вы вводите данные и получаете что-то на выходе», — говорит Ян Линдеманн, директор Interbrand. Он продолжает:
«Это абсолютно однозначный и четкий процесс. Причем прозрачный. Мы проходим его шаг за шагом, и это на деле очень полезно. Люди узнают много нового. В большинстве случаев руководители говорят: “Ах, как замечательно, что мы это узнали”».
Процесс, который предлагает Interbrand, включает шесть основных шагов:
1. Оценка будущих доходов и поступлений. Для начала на основе исторических данных составляют пятилетний прогноз продаж и поступлений от тех сегментов рынка, где представлен рассматриваемый бренд.
2. Налоги. Доходы от бренда корректируются с учетом налоговых ставок тех стран, в которых эти доходы генерируются.
3. Вычитание из ожидаемых доходов платы за пользование капиталом. Это действие показывает истинный возврат на используемые в бизнесе материальные активы. Как правило, этот способ используется чаще для оценки экономической прибыли, например EVA — добавочной экономической стоимости, понятие о которой было введено нью-йоркской консалтинговой фирмой Stern Stewart & Co. Эта операция оставляет в ожидаемых доходах только те, которые будут получены за счет нематериальных активов.
4. Определение доходов непосредственно от бренда. Этот шаг определяет, какую же часть доходов от нематериальных активов приносит сам бренд. Для этого необходимо вывести «индекс влияния бренда», в котором учитываются такие его характеристики, как цена, качество, доступность, сопутствующие услуги и пр. Поправка на индекс дает чистые доходы от бренда.
5. Измерение рисков, связанных с брендом. Необходимо оценить степень вероятности получения предполагаемых доходов. Для этого рассматриваются следующие параметры «силы бренда»:
- Лидерство. Сила бренда выражается в его способности устанавливать цены, в его конкурентоспособности и влиянии, оказываемом им на дистрибьюторские сети. Сильные бренды ценнее.
- Стабильность. Перспективность и устойчивость бренда зависят от степени лояльности потребителей и прочности наработанных им за время своего существования позиций. Бренды, твердо стоящие на ногах и имеющие преданных потребителей, ценятся дороже.
- Рынок. Стабильность, размеры и перспективы роста конкурентного окружения. Рынки продуктов питания и напитков в этом отношении более привлекательны, чем нестабильные рынки технологий и моды.
- Географический разброс. Способность бренда пересекать географические и культурные границы. Интернациональные бренды стоят больше, чем национальные или региональные.
- Адекватность. Способность бренда не устаревать и постоянно соответствовать запросам потребителей.
- Поддержка. Степень связанных с брендом маркетинговых и рекламных усилий. На стоимость бренда положительно влияет постоянная, активная и высокоорганизованная поддержка.
- Защита. Статус бренда с точки зрения защищенности его торговой марки. Зарегистрированная торговая марка стоит дороже используемой на принципах первого упоминания.
6. Капитализация будущих потоков наличности. С помощью индекса «силы бренда» производится дисконтирование ожидаемых потоков. Результат его и является стоимостью бренда по версии Interbrand5.
С помощью этого метода Interbrand ежегодно готовит список самых дорогостоящих в мире брендов. Список 2000 г., содержащий 75 брендов, запомнился тем, что стоимость Coca-Cola в нем понизилась на 13%, а бренды в области технологий подорожали (см. рис. 14.1). В первую дюжину в 2000 г. вошли (в порядке уменьшения стоимости): Coca-Cola (бренд оценен в 72,5 млрд. долл.), Microsoft (70,2 млрд. долл.), IBM (53,2 млрд. долл.), Intel (39,0 млрд. долл.), Nokia (38,5 млрд. долл.), General Electric (38,1 млрд. долл.), Ford (36,4 млрд. долл.), Disney (33,5 млрд. долл.), McDonald’s (27,8 млрд. долл.), AT&T (25,5 млрд. долл.), Marlboro (22,1 млрд. долл.) и Mercedes (21,1 млрд. долл.).
Когда Interbrand производит оценку стоимости бренда нанявшей ее компании, и сам процесс, и его результат, по словам Линдеманна, часто преподносят сюрпризы. Вот что он говорит по этому поводу:
«Случается ли, что кто-то говорит: “Ну, я не ожидал такого результата”? Да, подобное бывает. Но происходит это потому, что люди порой имеют слабое представление о собственных брендах. Или оказываются настолько на них зацикленными, что считают их квинтэссенцией своего бизнеса, а бывает, что люди — особенно это часто случается с представителями рынка технологий — удивляются, что их бренды вообще чего-то стоят… Кого-то результаты угнетают, кого-то радуют, а некоторым просто открывают глаза».
ЗА ПРЕДЕЛАМИ БАЛАНСА
Несмотря на продолжающиеся споры по поводу оценки стоимости брендов, Interbrand и другие фирмы, такие как Brand Finance, успешно продают свои услуги, уже выходящие за рамки тех, что когда-то были оказаны RHM при составлении ее баланса. Линдеманн говорит:
«Сейчас оценка бренда рассматривается как инструмент управления. Люди теперь имеют больше знаний в этой области, и брендинг стал неотъемлемой частью бизнеса. Мы верим, что через пять или десять лет методика оценки брендов, как экономический анализ или оценка потока наличности, будет преподаваться в бизнес-школах».
Interbrand и другие фирмы, имеющие дело с оценкой бренда, ожидают, что когда-нибудь показатели стоимости брендов будут прилагаться к традиционным финансовым отчетам, таким как баланс или отчет о прибылях и убытках. В заключение хочется привести следующие слова Линдеманна:
«Почему бы и не оценивать нематериальные активы? Возможно, это направление получит развитие. Обычно владельцы брендов относятся к такой информации очень осторожно, так как боятся, что она попадет к конкурентам… И думаю, они испытывают давление со стороны аналитиков и инвесторов, требующих большей информации о стоимости брендов. Так что, думаю, интерес будет только расти. Но основным моментом является стремление самих компаний больше узнать о своих брендах, лучше ими управлять».
ПРИМЕЧАНИЯ
1. David Arnold, The Handbook of Brand Management, New York: Economist Books, 1992, pp. 213–214.
2. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, pp. 364–365.
3. Accountants’ Digest, March 1999.
4. Alex Batchelor, «Brands as Financial Assets», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 100.
5. Accountants’ Digest, March 1999.
15
НАД ПРОПАСТЬЮ:
GUCCI И СПАСЕНИЕ БРЕНДА
Я предпочитаю заливаться слезами в «Роллс-Ройсе», чем быть счастливой на велосипеде.
Патриция Режиани Мартинелли, бывшая супруга Маурицио Гуччи
Моя жена захотела в качестве подарка на Рождество новую сумочку. Она не просила именно Gucci, но я знал, что ей бы понравилась эта марка, если бы я купил ей такую сумочку. И вот я пошел в Harrod’s, легендарный лондонский храм покупок. В огромном отделе сотни черных кожаных сумочек, на мой взгляд, мало между собой отличающихся, были выложены на сверкающих стеклянных витринах. Когда я взглянул на ценники, моя рука инстинктивно стала нащупывать кошелек. Он был на месте — какое облегчение.
Я обратился к продавщице, объяснил свою ситуацию и осторожно спросил: «А нет ли какой-нибудь сумочки, такой же хорошей, как Gucсi, но не такой дорогой?» Она окинула меня взглядом, пожала плечами, прищурилась и сказала: «Конечно, есть, сэр, но если это не Gucci — то это не Gucci». Ну… конечно, нет.
Стоит ли говорить, что в тот день я покинул Harrod’s с пустыми руками, но зато весьма заинтересованный. Что же, удивлялся я, заставляет обычно столь рациональных людей платить 1000 долл. за кусок размягченной воловьей кожи с бамбуковой ручкой, который можно легко заменить на не менее функциональный коричневый бумажный пакет? Я знал, что все дело было во влиятельности самого бренда.
На рынке предметов роскоши бренды, особенно такие символичные, как Gucci, Сhanel или Louis Vuitton, могут заставить людей тратить непостижимые суммы на вещи, в которых они на самом деле не нуждаются. Но своей властью бренды должны пользоваться с особой осторожностью и тактом. Если бренд вдруг потеряет свои позиции, вернуть их практически невозможно.
Gucci — легендарный флорентийский производитель дорогих сумочек и туфель — однажды испытал это на себе. Бренд прославился в 1950-х годах, а в 1960-х годах среди его покупателей были Жаклин Кеннеди и Королева Елизавета. Но в 70–80-х годах неумелые менеджеры обращались с его именем столь расточительно, что под маркой Gucci стали выпускаться самые неприемлемые товары, зачастую даже без разрешения, в том числе и туалетная бумага. Однако Gucci удалось вернуть себе ореол уникальности и респектабельности — возможно, это самый серьезный случай возвращения имиджа за всю историю рынка. Сегодня Gucci вновь на коне.
«Это было не так уж трудно. Просто нужно было действовать разумно», — сказал Доминико Де Соль, юрист с гарвардским образованием, спасавший Gucci вместе с дизайнером Томом Фордом, уроженцем Техаса. Он продолжил:
«Мы имеем дело с брендом эксклюзивным. Мы осознаем, что управляем им, а это очень важно. Хотя мы ему многим обязаны. Розница старается продать так много, сколько может. И мы стараемся продавать, сколько можем, но главным является… развитие и укрепление бренда».
Как глава Gucci Group и автор проекта по спасению бренда Де Соль может многое рассказать об успехе управления, строгой дисциплине и контроле — ключевых моментах благополучия любого бизнеса, не только производства сумочек по 1000 долл. Но для Gucci это не просто история. Фактически это драма, и, пожалуй, Джузеппе Верди не отказался бы приобрести права на ее постановку в Ла Скала.
ДВА РАССКАЗА
Лондонский офис Gucci находится на Мэйфайр, недалеко от отеля Ritz. Де Соль принял меня в небольшом кабинете, украшенном фотографией парусной шлюпки. Приятно удивляет его облик: это скорее педантичный профессор, а не знаменитый властитель моды. Во время беседы он много жестикулирует и порой, стараясь придать себе важный вид, хмурит густые брови.
Он поведал мне две истории. Первая — о семье Гуччи, с которой ему довелось познакомиться, о том, как их неверные решения довели мощнейший бренд до упадка. Во второй речь шла о том, что произошло после 1994 г., когда вместе с Фордом они поглотили компанию, находившуюся в то время в очень тяжелом положении. Он вспоминает:
«Постоянно шли какие-то сражения. Это была прямо катастрофа. Они ничего не могли выпустить. Не могли осуществить поставок. Не могли принимать решений. Я помню свою первую встречу с представителями производства во Флоренции. Это какое-то безумие».
Некогда респектабельный бренд был просто «затаскан»: выдавали бесконечное количество лицензий, контроля качества практически не было — в результате имя Gucci могло появляться на бейсбольных кепках и дешевых спортивных костюмах. Преодоление кризиса Де Соль начал с провозглашения принципа, применимого к любому высокоприбыльному и ценному товару. Он назвал его принципом «эксклюзивности». Принцип предполагал строгий контроль не только всех аспектов маркетинг-микса — продукта, цен, продвижения и распределения, но и коммуникативной политики, общения с прессой, системы качества на производстве, позиционирования и, наконец, потребительского восприятия. Вот как это объясняет Де Соль:
«Эксклюзивность — основа прибыльности. Сами по себе продажи ничего не значат. Можно было легко увеличить их объемы. К нам поступают сотни заявок от людей, желающих торговать Gucci. За час я мог бы открыть еще 2000 торговых точек, и на следующий год показатель оборота удвоился бы. Но тогда я потерял бы прибыль. Если вы приглядитесь к брендам, которые прекрасно понимают значение эксклюзивности, — Louis Vuitton, Chanel, в какой-то мере Prada и др., — то увидите, что их отличительными чертами и залогом успешности являются строгое соответствие собственному стилю… высокое качество и дизайн продуктов, последовательная ценовая политика».
«Эксклюзивность — основа прибыльности. Сами по себе продажи ничего не значат»
Именно эти идеи Де Соль стал воплощать в жизнь, когда встал у руля компании Gucci шесть лет назад (он тесно сотрудничал с ней с 1980 г., в самые сложные годы ее истории). «Я осознал свою миссию. Я прекрасно понимал, что должен делать. Мы с Томом массу времени потратили на обсуждение этих проблем. Мы без конца все прикидывали и обсуждали… Воплотить же на идеи удалось очень быстро», — поведал он.
В первую очередь нужно было привести компанию в рабочее состояние, из которого она практически вышла. Кроме того, нужна была перестройка, пересмотр и восстановление системы корпоративного контроля за брендом с помощью таких мер, как:
- возвращение в русло моды за счет изысканного и космополитичного дизайна;
- отзыв лицензий у компаний, размещавших бренд на низкопробных товарах;
- сосредоточение всего производства в Тоскане, поддержка и повышение качества;
- пересмотр цен всех товарных линий, в большинстве случаев их снижение — для повышения конкурентоспособности;
- выкуп франчайзинговой сети и закрытие торговых точек, находящихся в неподходящих местах;
- расширение торговой сети, обновление и стандартизация фирменных магазинов Gucci по всему миру;
- активизация продвижения по престижным каналам массовой информации, оказывающим сильное влияние на общественное мнение.
Эти и другие меры помогли Де Солю и Форду навести порядок в образовавшемся хаосе. Бренд теперь во всем мире является олицетворением шика и в своем секторе рынка конкурирует с такими престижными брендами, как Louis Vuitton, Prada и Hermes. Доходы Gucci за последнее десятилетие сильно возросли и в 2001 г. должны превысить 2 млрд. долл. Стоимость компании, представляющей свои акции на фондовом рынке в Нью-Йорке и Амстердаме, в 1999 г. утроилась, но снова уменьшилась в 2000 г., хотя в конце лета резко начала расти.
Сегодня Gucci Group считается третьим по величине производителем предметов роскоши в мире. Недавно компания приобрела такие ценные бренды, как Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Более того, Де Соль планирует добавить в портфель еще несколько престижных марок.
История Gucci — это классическая история отхода от края пропасти. Но ее можно назвать героической оперой, которую можно поставить в один ряд с «Риголетто». Деньги, секс, гламур, ревность, месть, убийство — все это присутствует в полном объеме благодаря вздорному характеру семейства, основавшего, а затем почти уничтожившего компанию, носящую его имя. В историю клана Гуччи было бы просто невозможно поверить, если бы она не была правдой.
ВВЕРХ И ВНИЗ ПО «САВОЙ»
Рожденный в 1881 г. во Флоренции, Гуччио Гуччи покинул обедневшую Италию и направился в Лондон, где нашел работу лифтера в престижном отеле «Савой». Эти путешествия по вертикали дали ему некоторое представление о высшем свете нового столетия. Вернувшись во Флоренцию, он обменял свои фунты стерлингов на вагон итальянских лир и в 1921 г. основал кожевенный бизнес в Виа делла Вина Нуова.
Чемоданы, сумочки и шорные изделия пользовались популярностью. И слава мастерской постоянно росла благодаря высокому качеству изделий. Гуччи, чувствуя, возможно, интуитивно, что его простым товарам не помешает придать некий образ, сфабриковал историю своей семьи как производителей шорных изделий для флорентийской аристократии. В 1937 г. мастерская переехала в более просторное помещение на берегу реки Арно; тогда же Гуччи начал ставить на свои товары логотип с конской тематикой. Через год он открыл магазин в Риме, на знаменитой Виа Кондотти, решив выставляться только в престижных местах.
Тогда у власти был Муссолини, Италия страдала от военной разрухи, кожаное сырье было нелегко достать, и Гуччи в своих изделиях стал использовать пеньку, холщовые ткани, джут и бамбук. Он также привлек в компанию своих сыновей — Альдо, Васко, Уго и Рудольфо. В послевоенные годы итальянский стиль приобрел мировую известность, и Gucci выпускала классические серии, в том числе дамские сумочки с бамбуковыми ручками, знаменитые кожаные туфли и шарфы, изготовленные специально для Грейс Келли.
После войны Рудольфо открыл магазин в Милане. Следующий был открыт на Манхэттене в 1953 г. — в тот год, когда умер Гуччио. В это время компания изменила логотип — новый был составлен из переплетенных букв G — и выбрала в качестве фирменного символа красные и зеленые полоски, перекликавшиеся с цветами итальянского флага: Gucci сознательно хотела подчеркнуть свое «итальянство» — вызываемую брендом ассоциацию второго плана. Проникновение на элитные рынки продолжалось и в 60-х годах, когда были открыты магазины в Лондоне и на Палм-Бич, в Париже и Беверли-Хиллз, в Чикаго, Токио и Гонконге. К компании звездных клиентов Gucci присоединилась Элизабет Тейлор, Мария Каллас и Одри Хепберн.
В сложный период 1970-х годов царившее в семье напряжение переросло в междоусобицу. Рудольфо и Альдо сражались за контроль над бизнесом. Брендом пренебрегали, и это ухудшило его положение. Лицензионные соглашения, заключенные с неудачно выбранными компаниями, и бездумное расширение ассортимента вынесли имя Gucci на массовый рынок — чуть ли не до уличных лотков.
Бардак усугубился, когда Маурицио, любвеобильный 20-летний сын Рудольфо, встретил на вечеринке в Милане 24-летнюю Патрицию Режиани Мартинелли. Стеснительный юноша в очках, потерявший мать в возрасте пяти лет, был околдован черноволосой красавицей, дочерью прачки. Целью всей жизни для Патриции было выйти замуж за богача — так о ней говорили школьные приятели. Позже она прославилась следующим саркастическим высказыванием: «Я предпочитаю заливаться слезами в “Роллс-Ройсе”, чем быть счастливой на велосипеде». Отец Маурицио пытался помешать свадьбе, но в 1972 г. парочка поженилась. Вскоре Патриция уже жила в роскошной квартире в Милане, носила шикарные украшения и устраивала вечера с шампанским1.
Между тем бренд Gucci стал вращаться в менее высокопоставленных кругах. Логотип компании появился на свитерах и спортивных костюмах. Брейк-дансеры и диско-дивы носили неизящные пластиковые под золото ожерелья со словом Gucci. Некогда эксклюзивный бренд становился уличным символом. Низшей точкой падения стала туалетная бумага с эмблемой Gucci, которую стала выпускать в 1975 г. компания Oh Dawn, основанная нью-йоркским предпринимателем и будущим главой студии Hollywood Доуном Стилом. Компания Gucci подала иск, и в 1978 г. Стил прекратил выпуск бумаги, но бренд был окончательно унижен.
«Звучит парадоксально, но предметы роскоши должны быть желанны для всех, а потребляться только отдельными счастливчиками»
В своих семейных баталиях Гуччи утратили понимание основного принципа брендинга предметов роскоши, который Капферер из НЕС выразил так: «Звучит парадоксально, но предметы роскоши должны быть желанны для всех, а потребляться только отдельными счастливчиками»2.
А во Флоренции, в то время как бренд падал все ниже, война в семье Гуччи не утихала. Борьба между Альдо и Рудольфо обострилась и дошла до суда. В 1980 г. Рудольфо нанял Де Соля, американского адвоката с гарвардским образованием, работавшего в Вашингтоне в юридической фирме Patton Boggs & Blow. Братец Альдо был устранен. Вся власть перешла к Рудольфо, который в 1982 г. превратил Gucci в открытую компанию с ограниченной ответственностью — Guccio Gucci SpA. С помощью реорганизации он сосредоточил в своих руках все рычаги управления ослабевшим брендом, но так и не получил возможности продемонстрировать, на что способен. В 1983 г. он умер.
Его доля в компании перешла к сыну Маурицио, который неожиданно преобразился, выйдя из тени отца. «Маурицио изменился за один вечер, — сказала позже в интервью Патриция. — Он перестал меня слушать»3.
Альдо, дядя Маурицио, оказался впутанным в скандал, связанный с укрывательством от налогов, что обнаружилось в ходе проверки, проводимой Налоговым управлением США. Маурицио воспользовался возможностью и выкинул Альдо из совета директоров Gucci. Для ведения дел был вызван Де Соль. Вскоре он стал ближайшим советником Маурицио. Альдо и его семейство были отстранены, и все управление перешло под контроль Маурицио. Де Солю пришлось выплатить Налоговому управлению 21 млн. долл. «Я до сих пор вспоминаю, как подписывал чек на 21 млн. долл… Это было необычайно, ведь наша компания не была крупной», — говорит он.
Затем в один прекрасный день Маурицио улетел на своем частном самолете прочь из Милана и никогда уже не вернулся к Патриции. Он увлекся юной блондинкой, дизайнером по интерьеру, и подал на развод. Взбешенная Патриция начала публичные нападки на мужа, утверждая, что он сошел с ума, что он импотент и что предлагаемая им за развод сумма — говорят, около 1,3 млн. долл. — лишь «чуть больше тарелки чечевицы». И говорила всем, кто готов был слушать, что желала бы смерти мужа.
Совершенно счастливый с юной пассией, Маурицио назначил Де Соля управляющим — вместо себя. В 1984 г. Де Соль стал исполнительным директором дочерней компании — Gucci America Inc. — и начал работать в Нью-Йорке. «Я получил компанию, и это было ужасно. Я стал посмешищем», — говорит он.
НАВЕДЕНИЕ ПОРЯДКА В АМЕРИКЕ
В следующие три года, пока Маурицио был занят другими вещами, Де Соль навел порядок в американских сетях Gucci и вообще везде, где мог. Наиболее неудачные лицензионные соглашения были расторгнуты. Непрекращающаяся борьба с контрафактным производством обострилась. Продажи и прибыль вернулись на нужный уровень, в том числе благодаря буму в Японии и странах Тихоокеанского бассейна, где нувориши жаждали европейской роскоши. Не только Gucci, но и Prada, Versace, Louis Vuitton, Hermes и многим другим удалось собрать урожай на азиатской золотой ниве.
Успехи Де Соля, все еще скромные по сравнению с тем, чего ему удалось достичь впоследствии, привлекли интерес частных инвесторов, гоняющихся за недооцененными брендами. В 1987 г. загадочная арабская компания Investcorp выкупила 50% акций Gucci, принадлежавших Альдо и его семье. Влиятельность и финансовая мощь уважаемого и богатого покровителя оказались Де Солю очень полезны.
Маурицио, запутавшийся в семейных ссорах, вернулся в компанию с намерением восстановить свой авторитет. Investcorp и Де Соль приняли его и вначале были довольны сотрудничеством. Маурицио и Де Соль в то время сошлись очень близко и, по слухам, вместе купили и перепродали один крупный нью-йоркский магазин, получив прибыль в 25 млн. долл.4
Успех положительно повлиял на репутацию Маурицио, и стало казаться, что бренд Gucci может безболезненно вернуться в семейство. Де Соль поясняет:
«Дела компании шли действительно хорошо. Затем, в 1990 г., Маурицио Гуччи и его семья… вернулись в компанию, вместе с Investcorp в качестве партнера. Казалось, все шло хорошо. Маурицио стоял у власти. Investcorp был финансовым партнером. Честно говоря, я помышлял о том, чтобы оставить дела и вернуться в Вашингтон, в свою юридическую фирму. Но на меня оказывали сильное давление, убеждая остаться».
И это было правильно. Потому что, хотя Маурицио и удалось убедить Investcorp и Де Соля в своей способности сконцентрироваться на деле и управлять им эффективно, он их снова разочаровал. Вскоре после возвращения Маурицио в фирму его бывшая жена Патриция легла в больницу с опухолью головного мозга и должна была подвергнуться рискованной операции. Она перенесла ее, стала выздоравливать, когда Маурицио посетил ее. Он склонился над ее кроватью и прошептал на ухо: «Просто пришел проверить, умерла ли ты», — так она рассказывала это впоследствии.
В еще бóльшую ярость привело ее сообщение Маурицио о намерении жениться на своей подружке. Примерно в то же время он потратил около 12 млн. долл. на смену обстановки в миланском офисе. Однако дела компании под его управлением шли под гору. В 1993 финансовом году (закончившимся 31 января) компания понесла 32,3 млн. долл. убытков при предполагаемых доходах в 198,6 млн. долл. В следующем году убытки увеличились. В дверь барабанили кредиторы. Не выплачивалась заработная плата. Вот что рассказывает Де Соль:
«Маурицио, будучи действительно хорошим человеком, в качестве управленца сокрушил компанию почти за один день. К 1993 г. она была основательно разорена. Так что Investcorp впала в отчаяние: у нее не осталось выбора — пришлось выкупить долю Маурицио… Компания теряла много денег».
Investcorp удвоила сумму начального предложения и выкупила недостающую часть компании. Маурицио покинул дело примерно со 150 млн. долл. в руках. Не жалея средств, он приобрел роскошные дома в Милане, Нью-Йорке и Сент-Морице, а также черную яхту под названием «Креола», на которой отправился в круиз по Средиземному морю.
После ухода Маурицио Investcorp убедила Де Соля переехать из Нью-Йорка в центральный офис во Флоренции, и в 1994 г. Де Соль стал главным операционным директором. Он вспоминает:
«Они позвали меня и сказали: “…ты — гражданин Америки, но рожден был в Италии. Так почему бы тебе не вернуться и не показать, на что ты способен?” Я вернулся и ужаснулся, какой бардак был в компании. Все за что-то сражались. Но само имя [Gucci] было великим. Я это знал, к тому же я хорошо знал компанию, ведь проработал с ней очень долго. Так что хорошо понимал, что надо делать».
Он предпринял примерно те же меры по восстановлению контроля над брендом, что и ранее в США, но на этот раз в глобальном масштабе. Вскоре он стал главой компании. Форд, техасский дизайнер, работающий с Gucci с 1990 г., стал креативным директором компании и произвел революцию в дизайне, которая во многом способствовала возрождению бренда и определила его будущее.
УБИЙСТВО В МИЛАНЕ
Для семейства Гуччи покупка компанией Investcorp 50%-ной доли Маурицио и передача контроля Де Солю означали конец семейного участия в жизни бренда и компании, основанной Гуччио. Но история отношений Маурицио и Патриции на этом не закончилась.
Когда 27 марта 1995 г. Маурицио поднимался по ступеням здания, в котором находился его личный офис, на Виа Палестро, 20 в Милане — этом старом и стильном городе грохочущих троллейбусов и дизайнерских бутиков, — стоящий на мостовой безработный авторемонтник открыл по нему огонь. Две пули попали 46-летнему миллионеру в бедро и в плечо, третья — в руку. Маурицио рухнул в лужу крови на покрытые серым ковром ступени. Четвертая пуля, наконец, убила его. Видевший все это служащий получил две пули, но выжил. Убийца прыгнул в стоявший поблизости зеленый «рено» и скрылся5.
Де Соль был во Флоренции, когда узнал об убийстве.
«Так компания стала окончательно нашей. Том стал креативным директором, и дела пошли. Я очень хорошо помню тот день. Я был очень подавлен и огорчен. Мне очень нравился Маурицио, хотя в последнее время мы не общались, так как мне приходилось отвечать за то, что он сотворил с компанией в начале 1990-х. И вдруг мне позвонили и сообщили, что он убит. Это повергло меня в настоящий шок, я никак не мог поверить. Он был порядочным человеком. Я знал о слухах, что ходили по поводу его жены… У нас было несколько общих друзей, которые и сказали мне, что это она его убила, но я никогда этому не верил. Все это слишком напоминало мыльную оперу».
Сначала полицейское расследование сосредоточилось на делах Маурицио со швейцарским казино. Но внимание вскоре переключилось на Патрицию, которая, как утверждают, вскоре после убийства поспешила в дом Маурицио, чтобы выгнать его пассию. А отвечая на вопросы репортеров, говорила: «По-человечески мне жаль, но я отнюдь не могу сказать этого от всего сердца»6.
Полицейское расследование заняло два года. В итоге, в январе 1997 г., полиция навестила Патрицию в 4.30 утра и арестовала ее как заказчика преступления. Задержаны были также и четыре сообщника. Первым был стрелявший. Вторым — водитель машины, увезший убийцу. Третьим был портье небольшого отеля в миланском районе красных фонарей, выступивший посредником. А четвертой — Джузеппина Ауриемма, бывшая владелица магазина Gucci в Неаполе, которая долгое время была психологическим консультантом и подругой Патриции.
Следствие обвинило их в преднамеренном убийстве и сообщило, что Патриция заплатила примерно 350 000 долл. за убийство Маурицио. По словам Ауриеммы, Патриция изводила ее просьбами найти кого-нибудь, кто убил бы Маурицио. Патриция заявила, что остальные четверо организовали все сами — сделали то, о чем она рассуждала только гипотетически. Адвокаты Патриции настаивали на ее психической неуравновешенности, так как она перенесла операцию по удалению опухоли головного мозга. Они утверждали, что Ауриемма представила Патриции счет после того, как убийство произошло, и в какой-то степени шантажировала ее этим, угрожая даже причинением вреда дочерям Патриции.
«Я была наивна до глупости… Никогда не пускайте подругу-лису в свой курятник. Рано или поздно она проголодается», — сказала Патриция в своем последним обращении к суду7. И все-таки в ноябре 1998 г. Патриция — к тому времени известная всей Италии под именем Черная Вдова — была осуждена после сенсационного пятимесячного разбирательства, привлекшего пристальное внимание итальянцев. Ее приговорили к 29 годам тюрьмы. В момент написания этой книги она подала апелляцию в высшие инстанции. Ауриемма была приговорена к 25 годам. Водитель, который увез убийцу, получил 26 лет, а убийца — пожизненное заключение.
Для семейства Гуччи убийство и его последствия стали кульминацией печальной истории борьбы за деньги и власть. Но что касается компании Gucci, то, по мнению некоторых наблюдателей, трагедия послужила росту известности бренда, поскольку именем Gucci пестрели заголовки всех газет мира, придав бренду ореол романтики и опасности.
АЗАРТНЫЕ ИГРЫ НА ПОДИУМЕ
Доменико Де Соль родился в Риме, но еще в детстве вместе с родителями исколесил всю Италию — отец его был военным. Он изучал юриспруденцию в Римском университете и в 1969 г. получил стипендию в Гарвардской школе права. После Гарварда Доменико начал работать в Вашингтоне, женился и в 1979 г. получил возможность вести бизнес на партнерских началах. Все это время он никак не был связан с управлением брендами. Не имея даже теоретической подготовки в бизнесе, он делал карьеру юриста в Вашингтоне, вероятно, самом некоммерческом городе Америки. Но в 80-х годах ему пришлось познакомиться с компанией Gucci и ее проблемами.
По его словам, спасение компании в начале 1994 г. шло таким путем: членов правления приходилось чуть ли не сталкивать лбами, чтобы вернуть бизнес в колею, с которой он практически сошел:
«Они все время строчили доклады. Я велел им забыть о докладах. Я не хотел докладов. Люди все время за что-то сражались. Дизайнеры сражались… Все на что-то жаловались. Я сказал им: “Баста, хватит. Мне нет до всего этого дела, просто опишите проблемы, и мы разберемся”».
Для иллюстрации паралича, сковавшего компанию, Де Соль рассказывает следующее. Менеджер по производству пришел к нему и сказал, что ему нужна кожа для флорентийского производства. «Я спросил, что за кожа нужна. Он объяснил, а я и говорю: “Так чего ж вы ждете? Идите и купите”. Он спрашивает, кто же даст ему разрешение. Я тогда и сказал: “Я даю разрешение, а вы идите и покупайте”».
В другой раз проблема возникла тоже чуть ли не на пустом месте: предложение выпустить 3000 рюкзаков обсуждалось неделями, но менеджеры боялись приступить к выполнению. «Я сказал: “О’кей, но давайте заключим пари, что они продадутся”. Мы сделали 3000 рюкзаков и за неделю распродали их в Японии», — вспоминает Де Соль. Он заставил компанию работать, а Том смог приняться за дизайнерские разработки. «Нужно было, чтобы просто все заработало, — говорит Де Соль. — Том сконцентрировался на коллекциях, а я обеспечивал работу компании».
Форд родился в городке Остин, в Техасе, но большую часть своей юности провел в Санта-Фе, Нью-Мексико. Он учился в Университете Нью-Йорка и Парсонской школе дизайна в Нью-Йорке и Париже, работал с Пэрри Эллис, пока не попал в Gucci, чтобы изменить ее образ. Де Соль рассказывает:
«Я не занимаюсь дизайном. Моя карьера как дизайнера кончилась, когда мне было шесть лет. Мы с Томом обсуждаем продукцию, решаем, что нам делать с сумками от сезона к сезону… Но компания управляется весьма неформально. Мы хотим избежать сильной бюрократии».
«Компания управляется весьма неформально. Мы хотим избежать сильной бюрократии»
В начале 1994 г., понимая, что поднимать бренд Gucci придется с весьма скромным бюджетом, Форд и Де Соль решили, что ресурсов будет недостаточно для мощной рекламной поддержки. И они разработали рискованную PR-стратегию, направленную на максимальное освещение бренда в прессе, описывающей миланские модные шоу. Если бы это не сыграло им на руку, то они потеряли бы все. Но это сработало.
Том вернулся в студию, понимая, что многое зависит от его чувства стиля и того, как воспримут коллекцию журналисты и фотографы, освещающие модные шоу. Он разработал мужскую и женскую коллекции «Осень – зима 1995–1996», ставшие хитом сезона и вызвавшие поток статей и фотографий в СМИ.
Почти за один вечер Gucci снова поднялась на вершину, не потратив на рекламу целого состояния. Де Соль тут же воспользовался ситуацией. Он быстро положил конец контрафактному производству и массовым продажам товаров Gucci в стиле китч. Он реинкорпорировал компанию в Gucci Group NV и выставил на Амстердамской фондовой бирже 48,2% акций из доли Investcorp. Оставшаяся часть принадлежащих Investcorp акций позже была продана со значительной прибылью. В первый год правления Де Соля убытки прекратились и Gucci получила даже скромную прибыль, впервые за долгое время, в размере 17,4 млн. долл. при доходах в 263,6 млн. долл., что на 30% превысило прошлогодний показатель.
Вскоре любители модной одежды уже искали магазины Gucci ради приобретения творений Форда, интересовались обувью и сумками, которые изначально были основой ассортимента и своим видом озадачили Де Соля. Разбираясь с этим, он продемонстрировал ясное понимание сути бренда Gucci и главной его характеристики — «воспринимаемого качества».
В последние годы много чернил было потрачено на рассуждения о качестве в деловой литературе. Теории управления совокупным качеством (TQM) и теории формирования качества (QFD) занимали умы управленцев. Келлер из Дартмутского колледжа определил «воспринимаемое качество» как ключевой атрибут маркетинговых программ выстраивания индивидуальности бренда8.
Де Соль продемонстрировал свою компетентность в 1994 г., во время поездки на холмы Тосканы, где ему пришлось подбодрить приунывших работников Gucci. Консервативное сообщество кожевников страдало от неправильного обращения Маурицио. Многие не получили платы за проделанную работу и поставленные товары. Некоторые беспокоились, что Де Соль, казавшийся им практичным американцем, переведет производство Gucci за границу, чтобы снизить издержки, следуя недавнему примеру многих компаний, перенесших производство из Европы и США в Азию и Латинскую Америку. Но реакция Де Соля показала, насколько хорошо он понимает имидж Gucci, представление о нем потребителей и его неповторимые характеристики.
«Люди боялись, что я переведу производство в Китай или Тимбукту, но я сказал: “Нет, это безумие, это бы убило бренд”», — рассказывает он, объясняя, что Gucci не в последнюю очередь ассоциируется с итальянским происхождением и мастерством итальянских ремесленников. Де Соль знал, что разрыв этой ассоциации принесет краткосрочный эффект, не более:
«Одной из причин того, что все кожевенное производство сосредоточено в Тоскане, все производство готовой одежды — в Италии и никогда не будет перенесено в Гонконг, является не то, что Гонконг нехорош или там плохие работники, а в ассоциации некоторых предметов роскоши с Италией и качеством. Это бесспорный факт. В Тоскане качество кожевенного производство имеет долгую историю, и люди соблюдают эту традицию. Покупатели Gucci хотят быть уверены, что это действительно “сделано в Италии”. Иначе они и покупать не станут, я уверен».
По мнению Де Соля, управление брендом Gucci во многом велось интуитивно, но были и исследования, и опросы потребителей, которые выявили два основных преимущества бренда. Первое — это стиль, а относительно второго Де Соль сказал следующее:
«Бренд имеет личностные характеристики. Это то, что от него ожидают люди. Огромная часть наших потребителей, что-то около 60 или 70%, уверены, что мы производим более качественный продукт, чем наши конкуренты. Теперь, я думаю, это на самом деле так. Но, в общем, не важно, правда это или нет, — важно лишь восприятие… Мы действительно изо всех сил стремимся поддерживать качество на высоком уровне. Поймите меня правильно. Смысл в том, что есть много брендов, для которых качество не настолько важно. Я не отрицаю, что они качественны, я в этом уверен. Но в представлении потребителей, есть марки, которые покупаются, потому что находятся на пике моды. В нашем случае все сбалансированно.
Люди, которые покупают Gucci, делают это по двум причинам: дизайн и уверенность в том, что мы производим самые качественные товары… Мы обязаны поддерживать высокое качество, так как у нас нет другого выбора, потому что это то, чего от нас ждут, то, чем мы являемся. Продажа превосходных кожаных изделий — традиция Gucci. Люди от нас этого и ждут».
Чтобы защитить традиционное тосканское производство, Де Соль повысил ставки заработной платы. Он ввел партнерские программы для лучших и самых преданных мастеров Gucci и увеличил кредиты на развитие предприятий. В 1993 г. компания Gucci произвела 250 000 сумочек. Через четыре года их производство превышало 2 млн. в год. Рост производства и увеличение спроса на обувь благодаря успешным дизайнерским разработкам Форда увеличили приток наличности и заложили столь необходимый Gucci фундамент долгосрочного развития. Де Соль увеличил оборот и за счет снижения цен. Например, среднего размера кожаная сумочка с бамбуковой ручкой стала стоить 1190 долл. вместо прежних 1300 долл.
Продажи резко увеличились, почти удвоившись в 1995 г. и достигнув 500,1 млн. долл., и доходы выросли почти в четыре раза — до 81,4 млн. долл. В следующем году продажи выросли на 76%, достигнув 881 млн. долл., а прибыль увеличилась более чем в два раза — до 168 млн. долл. (рис. 15.1).
РЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ НА ВЕКА
С ростом доходов Де Соль взялся за укрепление фундамента бренда, завоеванного Фордом на подиумах. Было предпринято несколько шагов по обновлению и стандартизации представления бренда во всех тщательно отбираемых каналах коммуникаций.
Де Соль увеличил объемы рекламы. Провокационные и сексапильные рекламные обращения, отражающие стиль коллекций Форда, замелькали на страницах ведущих модных журналов. Затраты на рекламу к 1997 г. выросли до 70 млн. долл., хотя в 1993 г. не превышали 6 млн. долл. Целевым сегментом были богатые женщины, за которыми гоняется большинство брендов на рынке предметов роскоши. Де Соль говорит:
«В основном наши потребители — женщины, молодые, достаточно утонченные, живущие в городах, которым ни к чему слепо следовать моде, но которые ею интересуются. Но бренд олицетворяет и многое другое: мы выпускаем много готовой одежды, но многие, очень многие покупают у нас только аксессуары».
Де Соль начал «терминаторские набеги» на магазины. Зачастую без предупреждения, он являлся в магазин и наводил там свой порядок. Он требовал, чтобы витрины по всему миру были идентичны. Франчайзи, не удовлетворявшие стандартам, были выкуплены. В 1996 г. были закрыты магазин duty-free в Гонконге и тайваньский бутик, имевший c компанией договор о франчайзинге. В 1997 г. был закрыт 31 магазин, поскольку продажи в них негативно влияли на бренд. Де Соль вспоминает:
«Люди говорили: “Ты с ума сошел!” Но мы управляем нашим брендом, и, поскольку эти магазины плохо представляли компанию, мы решили, что их нужно закрыть. Если оборот невелик и имидж бренда не улучшается, то нужно закрывать магазин… Мы стремимся увеличить продажи, но главной задачей является управление брендом. Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет? Тот факт, что магазин принесет много денег, замечателен, потому что мы хотим много денег. Но уверен, в долгосрочном периоде деньги нам приносит главным образом поддержка имиджа бренда».
«Каждый раз, осматривая место для будущего магазина, я спрашиваю себя, окажет ли это положительное влияние на бренд или нет?»
Gucci, как и ее конкуренты, такие как LVMH и Hermes, пострадала на фондовом рынке в 1997 и 1998 гг. вследствие снижения потока туристов из Японии, вызванного экономическим кризисом в этой стране. В то время примерно половина операционной прибыли Gucci приходила из Азии. Но компания продолжала развиваться, и в эти годы показатели прибыли и продаж росли, хотя и медленнее, чем раньше. Пользуясь азиатским кризисом, Де Соль выкупил несколько важных франчайзи в Тайване, на Гуаме и в Южной Корее и пересмотрел условия дорогостоящего лизинга в Гонконге и прочих странах. Он также выкупил работающего по долгосрочной лицензии производителя наручных часов Severin Montres и создал часовое подразделение Gucci Timepieces.
Увидев в падении курса акций Gucci преимущества и пребывая в уверенности, что с брендом нет никаких проблем, жадный до приобретений французский миллиардер Бернар Арно начал скупать акции Gucci в конце 1998 г. К началу 1999 г. он как глава парижского производителя предметов роскоши LVMH уже имел значительную долю Gucci, включая те 9,5%, которые продал ему Патрицио Бертелли, глава Prada — извечного конкурента Gucci.
Де Соль узнал о действиях Арно и испугался того, что называется «ползучим захватом». Между ними началась война. Арно объявил, что поглощение Gucci в его намерения не входит, но одновременно с этим потребовал представительства в совете директоров и увеличил свою долю до 34,4%. Де Соль делал все, чтобы избежать роста влияния Арно, одного из самых известных в Европе «захватчиков». После нескольких недель дискуссий Де Соль заключил сделку с другим богатым французом, Франсуа Пино, который контролировал коммерческий гигант Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Действуя по-рыцарски, группа Пино купила 40% акций Gucci за 3 млрд. долл. и пообещала в дальнейшем поддержку. Арно был разозлен и подал иск в голландский суд. В момент написания книги дело все еще ожидало решения.
Воспользовавшись вырученными от сделки с PPR средствами, Де Соль приобрел бренды Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Ситуация с Yves Saint Laurent напоминала ту, в которую недавно попал Gucci. Ключами к ее разрешению послужили восстановление контроля над лицензированием, производством и дистрибуцией. «Именно так и происходит управление брендами роскоши… Мы думаем, что именно так», — сказал Де Соль.
В 2000 г. Gucci был признан 44-м из наиболее дорогих брендов мира, а его стоимость оценена в 5,2 млрд. долл. в ежегодном рейтинге ведущих брендов, составляемом консалтинговой фирмой Inerbrand9. Вглядываясь в будущее, Де Соль говорит, что планирует сделать Gucci третьим по влиятельности брендом на рынке предметов роскоши, конкурирующим с LVMH и швейцарской компанией Richemont. Компания по мере роста становится все более раздробленной. «Сейчас у нас есть люди, которые работают над имиджем Gucci целыми днями… Мне уже не нужно столько внимания уделять текущим делам», — сказал он.
Но ответственность за бренд несет вся команда. В компании Gucci нет такого подразделения, как отдел бренд-менеджмента. Никто конкретно не занимается поддержкой или защитой бренда, потому что этим занимаются все. Самым главным является понимание принципа эксклюзивности. По словам Де Соля, «все разделяют одну и ту же философию. Все понимают, что нужно делать для продвижения бренда… Если мы решаем закрыть магазин DFS на Гавайях в целях укрепления бренда — все это понимают правильно».
ПРИМЕЧАНИЯ
1. История династии Гуччи записана по материалам Рейтер (the Associated Press, Women’s Wear Daily) и итальянских газет. Подробности были взяты из кн.: Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed, William Morrow, 2000.
2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 82.
3. Reuters, 7 May 1998.
4. Sunday Telegraph, 12 July 1998.
5. Reuters, 7 May 1998, and Forden, House of Gucci, pp. 3–5.
6. Reuters, 7 May 1998.
7. Associated Press, 4 November 1998.
8. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, p. 176.
9. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
16
НАЧАЛО:
L’ORÉAL И СОЗДАНИЕ БРЕНДОВ
Если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают.
Димитрий Катсакниас, глава Perfums Cacharel концерна L’Oréal
Компания Perfums Cacharel была угасающей звездой в яркой галактике парфюмерных брендов, принадлежащих концерну L’Oréal, мировому лидеру в области косметики, когда исполнительный директор Линдсей Оуэн-Джонс поставил в 1997 г. в ее главе Димитрия Катсакниаса. Перед этим молодым, подающим надежды инженером-химиком, переведенным из Lancôme, была поставлена непростая задача: вернуть популярность Cacharel за счет создания новых брендов.
В мировой парфюмерной индустрии каждый год появляется не менее 150 новинок, но из них только две-три становятся действительно мощными брендами при множестве дополняющих. Всегда неприятно оказаться не у дел, особенно для такого известного бренда, как Cacharel, который в тот год был лишен модного дизайнерского ореола, но Линдсей Оуэн-Джонс был уверен, что Катсакниас и его команда справятся с задачей.
Команда Cacharel отвергла распространенную повсеместно тактику копирования известных ароматов и создания из них брендов, используя данные различных исследований и фокус-групп. Вместо этого была предпринята изящная попытка понять настроение юной девушки и воплотить его в аромате, во флаконе, в упаковке и — в бренде.
«Наш бизнес скорее имеет дело с эмоциями и символами времени, а не с данными социологов, — рассказывал Катсакниас, когда я брал у него интервью в его офисе в Париже. — Я не верю в исследования, потому что, если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают. Исследования не помогут создать что-то новое. Они только дадут понять, насколько хорошо люди воспринимают ваше послание».
Результатом работы Cacharel стал аромат Noa, запущенный в октябре 1998 г. и со временем ставший одним из наиболее продаваемых. История создания Noa — это захватывающий анализ миллиарда факторов, которые приходится принимать во внимание в высокорискованном процессе создания нового бренда — задаче, которой большинство маркетологов предпочло бы избежать, ибо развитие и расширение уже имеющихся брендов обычно легче, дешевле и менее рискованно.
Однако создавать новые марки необходимо, и едва ли найдется много компаний, которые имели бы столь же огромный опыт создания новых марок, как L’Oréal — французский концерн, владеющий брендами Maybelline, Giorgio Armani, Garnier, Lancôme, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Redken, Biotherm, L’Oréal-Paris и Vichy.
L’Oréal ведет свой бизнес — от производства шампуня и краски для волос до кремов и губной помады — глобально, всегда в расчете на перспективу. Чтобы удержать лидерство на рынке, необходимо постоянно внедрять новые разработки и экспериментировать с новыми технологиями и продуктами.
Оуэн-Джонс сформировал компанию, являющуюся образцом надежности и стабильности в индустрии, хотя ранее она не отличалась подобными качествами. Недавний рост L’Oréal был обеспечен развитием производства косметических средств, составляющих огромную долю в обороте компании, но она также остается и одним из крупнейших производителей парфюмерии, наравне с Chanel и LVMH.
Cacharel, однако, сильно сдала позиции в середине 90-х годов. После успеха таких популярных марок, как Loulou и Anaïs Anaïs (появившихся в 1978 г.), Дом Cacharel много лет не выводил на рынок новых модных ароматов. Более того, он оказался в стороне от популярной тенденции поддержки новых ароматов дизайнерами. Создание новой марки, которой и стала Noa, было единственным, что могло спасти Cacharel.
БРОСАЯ ЖРЕБИЙ
На первый взгляд, создание идеи бренда представляется основной задачей брендинга. Но на практике это как раз то, чего маркетологи отчаянно пытаются избежать. Почему? «Только одна из пяти новых марок способна удержаться на рынке дольше года», — заметили Джон Куэлч и Дэвид Кенни в статье в Harvard Business Review в 1994 г.
В результате большинство маркетологов отказались от традиционной схемы Procter & Gamble — присвоения совершенно нового имени каждому продукту, будь то стиральный порошок (Tide) или картофельные чипсы (Pringles). Вместо этого новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды при поддержке зонтичного (семейного) бренда, ассоциируясь с ним в том или ином отношении. «Большинство менеджеров скорее займутся расширением имеющейся товарной линии, чем потратят время на создание новой марки, рискуя карьерой», — объясняют Куэлч и Кенни.
«Новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды»
В конце концов, стоит ли тратить деньги и время, рискуя вывести на рынок новую марку, если у вас уже есть сильный бренд, который можно использовать и на других рынках? Большинство сегодняшних брендов-лидеров имеют как минимум десятилетнюю историю, а стоимость внедрения нового бренда в США может достигать 40 млн. долл., в то время как расширение обойдется не более чем в 5 млн. долл.
Один из рисков расширения заключается в потере прибыли, которую потенциально могло бы принести выведение абсолютно нового бренда. В качестве примера можно сослаться на марку Saturn, принадлежащую General Motors, и две розничные сети Gap — Banana Republic и Old Navy. Все эти три бренда были представлены на рынке как совершенно новые и не связанные с родительскими, и тому были объективные причины. Saturn стала новым направлением бизнеса для General Motors, Banana Republic и Old Navy заняли верхний и нижний эшелоны рынка Gap соответственно, не оказывая негативного влияния на имидж Gap в целом. И все три бренда принесли громадные прибыли своим владельцам.
Владельцем бренда Noa была Cacharel. Но само это имя уже утратило респектабельность, проникнув в дешевые галантерейные магазины и отделы женского белья в супермаркетах. Cacharel частично вернула себе рыночную власть с ароматом Eden, запущенным в 1995 г. Но, с точки зрения наблюдателей, результат создания нового бренда — как Eden, так и Noa — был неоднозначным. «Самому имени Cacharel все еще не хватает индивидуальности», — прокомментировал ситуацию Жан-Ноэль Капферер из HEC. Осознав это, команда Катсакниаса в 1997 г. приступила к работе, полностью понимая, что их компания нуждается в столь же сильном новом бренде, как Noa, возможно, даже сильнее, чем Noa, — в таком бренде, как Cacharel.
КРАСКА ДЛЯ ВОЛОС ОТ ШУЭЛЛЕРА
L’Oréal была основана в 1907 г. французским химиком Юджином Шуэллером с целью коммерциализации его собственного изобретения — первой в мире синтетической краски для волос — и сначала размещалась в двухкомнатной квартире в Париже. Успех краски был велик, и компания Шуэллера быстро расширялась; вскоре в ее ассортименте появились шампуни и мыло. L’Oréal в 1920-х годах первой среди конкурентов запустила рекламу на радио. В 1934 г. она вывела на рынок первый бесщелочный шампунь.
Бизнес оказался на подъеме в послевоенные 50-е годы, когда возрос спрос на косметические товары. В 1953 г. L’Oréal лицензировала Сosmair для продажи товаров на территории США. Вскоре компания, которой после смерти Шуэллера в 1957 г. стал руководить Франсуа Далле, вышла и на другие зарубежные рынки. Когда в 1963 г. компания превратилась в акционерное общество, дочь Шуэллера, Лилиан Беттенкурт, сохранила за собой основной пакет акций. Позднее она обменяет половину пакета на трехпроцентную долю участия в шведском пищевом гиганте Nestlé, который и сегодня вместе с Беттенкурт является основным держателем акций L’Oréal.
В 1964 г. L’Oréal приобрела Дом Lancôme, владеющий элитой рынка косметики. Через год компания вышла на парфюмерный рынок, создав марку Guy Laroche Perfumes. Затем последовали следующие ключевые приобретения: Biotherm в 1970 г., Gemey — в 1973 г., Vichy — в 1980, косметическая линия Warner Communications, которая включала бренды Ralph Lauren и Gloria Vanderbilt, — в 1984 г., американская косметическая группа Helena Rubinstein и Laborаtoires Pharmaceutiques Goupil — обе в 1988 г., а через год было приобретено 47,5% акций Lanvin.
Ко времени, когда руководство компанией принял на себя британец Оуэн-Джонс, L’Oréal уже стала самой крупной в мире косметической корпорацией. Приобретение американской компании Maybelline в 1995 г. стало сделкой, позволившей L’Oréal стать мировым лидером на рынке декоративной косметики и занять в этом секторе рынка США вторую позицию после Procter & Gamble, создателя Cover Girl и Max Factor. В последнее время L’Oréal продолжала приобретать бренды, небольшие, такие как Soft Sheen, Matrix Essentials, Miss Ylang и Carson, одновременно предпринимая шаги по рационализации и интернационализации своего портфеля. В 1999 г. 88% оборота компании обеспечивалось ее десятью основными мировыми брендами, среди которых не было Cacharel (рис. 16.1).
КОФЕ И ЦВЕТЫ
На рождение нового аромата может уйти до трех лет. Noa был создан за 18 месяцев, т.е. довольно быстро, особенно если учесть, что исследований было не так уж много. Команда Cacharel считала, что молодую женщину привлек бы бренд, «полный надежд… чистый, сильный и очень спокойный и в то же время определенный», как сказал Катсакниас. Достаточно ли для создания хита этого интуитивного представления — никто не знал, но команда, в том числе специалист по маркетингу То Ван Тран, дизайнер упаковки Аннегре Бейе и парфюмер Оливье Кресп, прекрасно понимали, каких «свеч» стоит эта «игра».
На парфюмерном рынке бренды стареют очень быстро. L’Oréal и ее конкуренты — Chanel, Coty, Estée Lauder, Unilever, Procter & Gamble, Revlon и LVMH — пробуют марку за маркой в поиске классики. Когда удается создать неустаревающий бренд, такой как Chanel No. 5 или Arpege, прибыль может десятилетиями держаться в районе 20%. Еще одним преимуществом удачного аромата может быть то, что он начнет использоваться в гелях для душа, мыле, мужской парфюмерии, молочке для тела и разных товарах для женщин. Поистине оригинальные ароматы могут оставаться прибыльными до конца своих дней, постепенно становясь анонимными и переходя в стиральные порошки и освежители воздуха.
Чтобы достичь такой рентабельности, вначале нужно создать успешную парфюмерную воду так называемого «престижного уровня», и нет точного рецепта, как это сделать. «Когда за год появляется 150 новых ароматов, нужно просто попасть в список лучших, иначе исчезнешь», — говорит Патрисия Тюрк-Пакелье, директор международного отдела Giorgio Armani Perfumes — еще одного подразделения L’Oréal.
Для разработки Noa был приглашен Кресп — один из трехсот лучших профессиональных «носов» мира. После длительных попыток с использованием традиционной парфюмерной палитры из примерно 3000 основных компонентов он приготовил «сок», как у парфюмеров принято называть ароматическую композицию, в которую входили ароматы цветов пиона, белого мускуса, черной смородины и 12 других составляющих, включая кофе.
«Когда за год появляется 150 новых ароматов, нужно просто попасть в список лучших, иначе исчезнешь»
Бeйе, дизайнер по упаковке, создал необычный стеклянный флакон в виде шара, с новым носиком-пульверизатором, и коробку в стиле оригами. И настоял на том, чтобы во флаконе для большего привлечения внимания присутствовала искусственная шаровидная белая капля. В довершение То Ван Тран разработал план неординарной рекламной кампании. В одном из телероликов была показана самоуверенная молодая девушка с флаконом Noa в руках, быстро и бесстрашно идущая по сумрачным городским улицам, в то время как все вокруг нее двигалось в обратном направлении. По завершении творческого процесса Катсакниас построил конвейерную линию для работы с новым ароматом, утвердил производственный бюджет и график отгрузки.
Духи вышли на рынок в конце 1998 г. и быстро завоевали популярность. Для «престижного» аромата Noa имел довольно низкую цену — 37,64 долл. за флакон в 50 мл. В Европе и Латинской Америке успех Noa превосходил все ожидания. Относительно таких важных рынков, как американский и азиатский, в 2000 г. еще оставалось много неопределенностей, но новый бренд признавался успешным и профессионалами бизнеса, и самой L’Oréal.
В ежегодном отчете компании за 1999 г. говорилось следующее: «Успех Noa во всей Европе показывает, насколько удачным было восстановление этого [Cacharel] бренда. Благодаря росту продаж Cacharel смогла усилить свои рыночные позиции и ввести еще одну ключевую ассортиментную линию, наравне с Anaïs Anaïs».
ПРИМЕЧАНИЯ
1. John Quelch and Davis Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 109.
2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 175.
