МЕЧ ОПУСТИЛСЯ НА ЛОНДОН

День 22 февраля 2000 г. выдался солнечным и прохладным. За окнами Unilever House, главного офиса компании, расположенного в Сити около моста Блэкфраерс, дул сильный ветер. В этот день председатель совета директоров Нилл Фицджеральд объявил представителям прессы о намерении Unilever сократить персонал на 25 000 человек (10% от общего числа), закрыть 100 или даже больше фабрик и уменьшить количество производимых марок с 1600 до 400 в течение трех или четырех лет.

По поводу отбраковываемых 1200 марок Фицджеральд дословно заявил следующее: «Все, что не соответствует нашим требованиям или не является частью нашей стратегии, будет реорганизовано или продано».

Это выступление произвело эффект разорвавшейся бомбы. И стало поворотной точкой в истории брендов. Прежде компании продавали так называемые «хвосты» — не слишком успешные марки, — что позволяло им сосредоточиться на более прибыльных. Но Unilever не торопилась. Когда же она, наконец, «отрубила хвост», то сделала это под самый корень. Причина такой решительности была всем очевидна, ибо компания шла к этому годами.

В тот же памятный день Unilever объявила о снижении прибыли в 1999 г. по сравнению с годом предыдущим и о том, что оборот, составивший 27 млрд. ф. ст. (43,5 млн. долл.), за последние годы (с 1992 г.) мало изменился (рис. 11.1). Как и другие производители потребительских товаров, такие как Procter & Gamble и Philip Morris, Unilever к 1980-м достигла огромных размеров. Но ее рост замедлился в 1990-х, когда компания начала попытки рационализации своего портфеля брендов.

Конечно, в бизнесе рост — самое главное. Без этого акции не будут подниматься в цене. И то, что в 1999 г. стоимость Unilever снижалась, негативно сказывалось на капиталах Фицджеральда, Батлера и тысячи других инвесторов этой гигантской компании. Акции Unilever — «голубые фишки» в любом инвестиционном портфеле, и их держатели рассчитывали на большее. Вот что сказал об этом Батлер:

«Мы стали задумываться об ухудшении положения… когда нас начали разочаровывать наши темпы роста. Все, что связано с брендами, — их привлекательность для потребителя, показатели продаж, возможности для финансирования инноваций — в итоге выражается в одном-единственном показателе — росте. Растем ли мы? Большую часть последнего десятилетия нас не удовлетворяли наши темпы роста. Это заставило более пристально взглянуть на то, какие же бренды обеспечивают нам рост».

Unilever углубилась в запоздалый аудит своей коллекции брендов и выяснила, что многие из них просто не росли или как минимум их рост был недостаточным, чтобы обеспечить рост столь большой компании, как Unilever.

«Я считаю, — заявил Батлер, — что с таким количеством брендов — 1600 — едва ли можно работать, т.е. мы их просто наследуем как ежегодную программу маркетинга. Это бездумное распыление маркетинговых фондов. Мало идей, и неясные сбытовые приоритеты. Эдакий ежегодный телесериал. Подобное отношение, демонстрируемое многими компаниями, в том числе и нашими марками, на протяжении долгих лет, неприемлемо. Нужно просто понимать потребителей, чтобы найти уникальное предложение и уникальный способ донести его до них. И надо делать значительные инвестиции в инновационные разработки, в технологии и упаковку».

Осознание того факта, что Unilever превратилась в «борзую с телом динозавра», произошло в Блэкфрайерсе в период серьезных изменений на рынке потребительских товаров. Так называемые «глобальные» бренды захватывали власть в основных продуктовых категориях. Росли цены на рекламу и издержки на продвижение. Розничные сети, такие как американская Wal-Mаrt, французская Carrefour, немецкая Metro и японская Ito-Yokado, быстро разрастались и получали все больше рычагов воздействия на поставщиков. Развивались потребительские рынки, а ценовая инфляция снижалась. На некоторых рынках наблюдалась даже дефляция, отчего серьезно страдали производители, занимающиеся оптовыми поставками. Обширная империя Unilever, не отличавшаяся быстротой реакции, с трудом осознала всю тяжесть сложившейся ситуации.

В конечном счете Unilever пришла к тому, что высокая диверсификационность ее портфеля не соответствует современному состоянию рынка. Корпоративная стратегия стала меняться в сторону более тщательной проработки брендов с точки зрения известности и эффективности. Батлер рассказывает:

«Понятно, что у всех брендов есть нечто общее, особенно в такой области, как бытовая химия и средства личной гигиены. Иными словами, различия между ними не стоят средств, затрачиваемых на их создание. К тому же в последние годы торговые [розничные] партнеры получили власть не только национального, но и интернационального масштаба… Их влияние в бизнесе продолжает расти. И их интересуют только те бренды, которые занимают первые, вторые, максимум третьи места в конкурентной гонке на соответствующих рынках. И конечно, общеизвестные бренды».

В итоге, по его словам, Unilever столкнулась со снизившимся интересом потребителей ко многим ключевым товарам компании, даже к мылу и маргарину. Три поколения назад такие продукты, как стиральные порошки, зубная паста, дезодорант, мороженая рыбы и шампунь, были новинками. Сегодня же они известны всем и каждому, и, даже если на их этикетках вдоль и поперек будет написано «Новый» и «Улучшенный», потребители понимают, что товары эти не всегда новы и необязательно лучшие. Многие из этих товаров практически уже достигли совершенства. Они, конечно, более или менее эффективны, безопасны и являются частью повседневной жизни. Но витамин С, выпущенный, например, не Unilever, практически ничем не отличается от прочих.

Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса. Их волнует совсем иное. Батлер объясняет:

«Несомненно, что на игру в бренды, поиск и выбор товаров сегодня потребитель готов тратить гораздо меньше времени, чем 20 лет назад. Только задумайтесь, что сейчас интересует людей? Что может заставить их тратить время на сравнение одной марки с другой? Раньше интерес вызывали мыло, зубные пасты, стиральные машины и т.п. Теперь это, скорее, переносные компьютеры, мобильные телефоны, туристские поездки и другие виды развлечений.

«Сегодняшние покупатели не склонны тратить много времени на выбор товаров повседневного спроса»

Теперь многое превратилось в рутину, и нужно сильно постараться, чтобы как-то выбиться из ряда. Это означает, что нужно пересмотреть наши представления о функциях брендов, возможно, нам придется использовать меньше марок для покрытия большей ниши; теперь мы не можем иметь один продукт только для мытья рук, а другой — для мытья посуды или производить продукт специально для мытья полов, не предназначенный для мытья сантехники.

На самом деле нужны бренды более обширной специализации, потому что потребители не склонны к кропотливому выбору. Я думаю, это очень большая проблема, поскольку чем шире товарная категория, которую бренд покрывает, тем менее специфичен его образ и тем он слабее, и это делает его похожим на бренд розничного торговца. Но в любом случае нельзя позволить себе иметь слишком много брендов… Потребителю не интересно выбирать из десяти одинаковых марок».

Unilever с того знаменательного дня сделала несколько шагов по приобретению новых брендов и продаже старых. В июне 2000 г. компания согласилась купить BestFoods, заключив лучшую сделку в 24,3 млн. долл. Основанная в США компания BestFoods продавала майонезы и соусы Hellman’s и BestFoods, кукурузное масло Mazola, арахисовое масло Skippy, супы Knorr, сдобы Thomas’s English и ряд других изделий. Unilever также польстилась на известный вермонтский бренд — мороженое Ben & Jerry’s Homemade и производителя диетических коктейлей Slim-Fast Food, а свой европейский пекарский бизнес решила продать.

Хотя Unilever все еще охотится за новыми брендами, ее уже причисляют к компаниям, сидящим на «марочной диете». Но как компания вообще получила изначальное «марочное ожирение»?

ФЕДЕРАЦИЯ UNILEVER

Чтобы понять, как Unilever собрала столь обширную коллекцию брендов, несколько сотен из которых имели весьма сомнительную ценность, потребуется сделать экскурс в историю, в те времена, когда мыло было в упаковках, а мороженое, консервированный горошек и — да! — даже порционный хлеб были новинками на рынке.

Компания возникла в 1930 г. в результате слияния молодого и агрессивного голландского производителя маргарина Margarine Unie и британского производителя мыла Lever Brothers, существовавшего с 1885 г. Обе компании вели конкурентную борьбу за одно и то же сырье. Обе были в числе первых компаний мира, развивающих глобальные маркетинговые и дистрибьюторские сети.

В то время как государства вооружались до зубов и грозили друг дружке пушками, Margarine Unie и Lever работали в 40 странах. В те дни компании, подобные тем, что сформировали Unilever, представляли «новую экономику» точно так, как сейчас компании, работающие в области высоких технологий.

С основания и по настоящий момент ее корпоративная структура была необычной. Управление шло из двух главных офисов — в Лондоне и Роттердаме. Акции тоже были разделены и продавались как в Лондоне, так и в Амстердаме. Совет директоров был единым, но председателя — равноправных — было два: Фицджеральд в Лондоне и Энтони Баргманс в Амстердаме. Unilever стала децентрализованной «виртуальной» корпорацией прежде, чем в бизнес-школах появился сам этот термин.

Она также была одной из первых по-настоящему мультинациональных компаний. Работая в 40 странах еще в момент образования, компания постепенно расширилась от Британского Содружества до Латинской Америки. На каждом новом рынке Unilever начинала с основания полуавтономной компании для ведения текущих дел и, таким образом, постепенно стала походить скорее на федерацию независимых государств, чем на централизованную империю. Сегодня товары компании продаются в 140 странах мира. Некоторые из ее крупных брендов, такие как маргарин Rama или стиральный порошок Omo, практически незнакомы англоязычным странам, но широко известны в таких странах, как Бразилия, Египет, Япония, Индия и Россия.

Примечательно, что во время интервью Батлер полушутя заметил: «Конечно, в Малави сейчас ситуация иная». Это брошенное на ходу замечание заставило меня задуматься: есть ли в мире еще одна компания, имеющая хоть какое-то представление о рынках Малави? Возможно, и нет.

Так как Unilever работала на рынках, разделенных тысячами километров, а иногда и веками экономического развития, ее центральным офисам хватило мудрости предоставить локальным менеджерам значительную свободу действий. Решения об увеличении ассортимента и приобретении новых марок исходили снизу. Продвижение и реклама осуществлялись также локализованно, но в рамках концепций, исходивших из центра.

Со временем Unilver превратилась в одного из крупнейших в мире покупателей на рынке рекламы. Сегодня на маркетинг, включая рекламу, она тратит примерно 3,5 млрд. ф. ст. (5,6 млрд. долл.) в год. Но большая часть ее брендов, без сомнения, даже один или два в Малави, локальными не являются.

Накопленные за счет приобретений или создания, многие бренды в портфеле Unilever существовали так долго, что никто уже и не мог вспомнить, какой цели они служили изначально. Эта проблема, принявшая экстремальные размеры в Unilever, известна, по наблюдению Капферера из НЕС, и другим компаниям: «Портфели часто перегружены марками, в основном благодаря постепенным приобретениям, а не планированию»1.

«Накопленные за счет приобретений или создания, многие бренды в портфеле Unilever существовали так долго, что никто уже и не мог вспомнить, какой цели они служили изначально»

В Unilever в конце 90-х годов на некоторые сложные вопросы о множественности брендов пришлось отвечать подразделению товаров бытовой химии и предметов личной гигиены. Батлер рассказывает:

«У нас была масса брендов, с разными названиями и по-разному оформленных, управляемых менеджерами локальных уровней. Но на более высоком уровне мы обнаружили, что многие из этих брендов предназначались для одних и тех же сегментов потребителей в разных странах. Вопрос, таким образом, состоял в том, действительно ли так важно, чтобы шампунь для рынка Франции разрабатывался местным производителем. Дает ли это что-то, что перевешивает синергетический эффект от продажи одного и того же шампуня как в Германии, так и в Австрии, Италии, Великобритании? В самом ли деле такая “локальность” дает преимущества?»

На заданный подобным образом вопрос многие европейские менеджеры, работающие с бытовой химией и предметами личной гигиены и имевшие в этих категориях пять лет назад 187 брендов, ответили «нет». «Те, кто управлял всем этим, сказали, что не могут процветать со 187 брендами и что лучше бы сосредоточить ресурсы на 25», — поведал Батлер.

Поставив перед собой цель, эта бизнес-группа стала первой избавляться от «хвостов» с помощью объединений, продаж и остановки выпуска марок, не соответствующих требованиям. «Это значительно улучшило показатели роста в Европе. Теперь, вообще говоря, они считают, что и 25 брендов — это слишком много. Хорошо бы довести их до 15», — сказал Батлер.

Аналогичная программа выбраковки была попробована и в Бразилии — еще одном стратегически важном для Unilever рынке — также для предметов личной гигиены. Батлер рассказывает:

«У нас было 27 брендов, но сейчас мы сосредоточили свои силы на пяти. Это значительно изменило показатели роста в 1998 г., да и в 1999 г. тоже. Мы теперь растем намного быстрее, потому что все деньги, все ресурсы, все усилия отдаются на локальном уровне этим пяти брендам. Не то чтобы все остальные совсем исчезли, но постепенно они исчезают».

Решение имело рациональную основу: получить больше прибыли от сужения ассортимента, используя схожесть брендов на более крупных рынках и уничтожая экономически неэффективные бренды. Но было ли так легко применить это к другим товарам компании, характеристики которых были более разнообразны? «Наш бразильский опыт был весьма многообещающим, но это было проделано только для товаров бытовой химии и предметов личной гигиены», — заявил Батлер.

БОРЬБА ПРОДОЛЖАЕТСЯ

Ответ на вопрос об эффективности сужения ассортимента других продуктовых категорий все еще остается открытым. Следующим большим экспериментом станут продукты питания — основная категория в ассортименте Unilever и источник половины ее доходов. Продукты питания как категория сильно отличаются от бытовой химии и предметов гигиены. Здесь предпочтения потребителей весьма зависят от национальной культуры. В угоду местным пристрастиям компании типа Unilever зачастую вносят изменения в рецептуру продуктов, хотя бренд при этом может и не меняться.

Одни продукты требуют бóльших изменений, чем другие. Продукты, основанные на традиционных рецептах и требующие домашнего приготовления, такие, например, как соус для макарон, нуждаются в адаптации ко вкусам разных потребителей. В конце концов итальянцы хотят, чтобы соус был похож на тот, что готовили их мамы, которые могли делать его совсем не так, как, например, американские мамы.

Мороженое нуждается в меньших вариациях. Ничьи мамы не корпели над пломбиром Winner Taco Ice Cream, так что ожидания покупателей куда менее строги. Даже менее строги, чем на рынке предметов личной гигиены. Тех, кто пользуется шампунями и дезодорантами, интересует эффективность и инновационность продукта. Ничто не мешает тому, чтобы подобные товары продавались везде одни и те же. Бóльшую часть своей истории человечество обходилось без геля для волос или, к примеру, салфеток. Можно сказать, что потребители от Тайваня до Техаса и Турции нуждаются примерно в одних и тех же товарах, что позволяет использовать меньшее количество брендов, но зато они будут сильнее. Фактически, бытовая химия и предметы гигиены были самой подходящей категорией для экспериментов империи Unilever в области выбраковки брендов. «В категории продуктов питания зачастую… локальные брендинг и символика приносят больше преимуществ, чем в предметах гигиены», — объяснил Батлер.

Но Unilever, столкнувшись в 1999 г. с резким падением стоимости акций и уменьшением дохода от продуктов питания, продолжила начатое и попробовала сфокусироваться на меньшем количестве брендов в производстве мороженого. Пока это приносило плоды. «В этой области также есть желание сузить ассортимент, и наш опыт в этом плане был положительным, — говорит Батлер. — Все, что мы сейчас делаем, мы планируем сделать в масштабе Unilever… со всеми нашими продуктами».

Проводимая в настоящий момент в Unilever программа выбраковки обширна и рассчитана на много лет. На пресс-конференции 22 февраля ее актуальность была еще раз подтверждена, когда, отвечая на агрессивные нападки репортера одного лондонского таблоида, Фицджеральд вынужден был заметить, что не знает все 1600 марок компании. Но, в общем-то, в центральном офисе, возможно, и никто не знал их все.

К счастью, центральный офис переложил полномочия на локальных менеджеров. Вот что сказал по этому поводу Батлер:

«Мы не знаем все эти 1600 марок, опутавших планету. Некоторые из них имеют местный статус, и невозможно вообразить себе управление ими без привлечения местных специалистов. Нашей задачей было установить принципы и сроки. Сейчас нас интересует следующее: будут ли эти бренды интересны потребителям в ближайшие 10 лет и насколько они обладают или способны обладать потенциалом, оправдывающим затраты на развитие, исследования, рекламу и персонал, необходимые для поддержания их конкурентоспособности… Каждый бренд Unilever рассматривался с этой точки зрения».

Политическая борьба вокруг происходящих процессов и воинственное стремление менеджеров защитить свои позиции были минимальны, хотя никто не считал, что урезание ассортимента пройдет гладко. Батлер рассказывал:

«Может быть, когда дойдет до дела, появятся протесты. Довольно странно, но сейчас — возможно, потому что мы начали скорее поздно, чем рано — все в основном согласны, что такая ситуация сохраняться не может. Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных. Конечно, возникнут споры вокруг брендов, возможно, довольно крупные в одной стране, но слабые в двух или трех соседних. Возможно, правильнее будет прекратить продажи в этих странах, хотя это сократит масштабы и снизит жизнеспособность товара в стране, где его позиции сильны. Такие вопросы тоже могут появиться».

«Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных»

В частности, по его словам, трезвый экономический взгляд должен сочетаться с интуицией. Многие компании обратились к комплексным методам оценки своих брендов, таким как предложенная консалтинговой фирмой Interbrand, чтобы иметь представление об их финансовой стоимости. Например, британский гигант Diageo, производитель спиртных напитков, недавно использовал тест «экономической стоимости» в рамках проведения своей программы сужения ассортимента, похожей на ту, что проводит Unilever, но только менее масштабной.

Procter & Gamble в 1993 г. отказалась от линии туалетной бумаги White Cloud, объединив ее с Charmin. То же самое произошло со стиральными порошками Solo и Bold. Beecham остановила производство товаров с падающей популярностью, таких как слабительное Serutan и молочко для тела Rose Milk. Несколько лет назад Unilever лишила маркетинговой поддержки свое мыло Pears, теряющее рыночные позиции, но за товаром сохранилась небольшая, зато лояльная группа потребителей, что, возможно, является некоторой иллюстрацией того, как у Unilever появляются «хвосты» одинаково малоуспешных брендов.

Как и другие владельцы брендов, Unilever приобретает новые марки, оценивая их с точки зрения финансовой пользы. Но компания стала строже относиться к собственным брендам. Она все еще продолжает сужать ассортимент, но в основу процесса легли не только показатели продаж и доля рынка. Батлер объясняет:

«Основа бизнеса — создание стоимости, которым мы занимаемся на уровне продуктовых категорий и бизнес-единиц. Возможно, мы перейдем на уровень брендов, укрупненных в ходе процесса. У нас, естественно, есть система измерения успешности и жизнеспособности бренда. В какой-то мере уменьшение числа брендов с 1600 до 400 свидетельствует о нашей ориентации на успешность и жизнеспособность. Так что дело не только в рыночной доле. Мы будем также отслеживать, как меняется отношение потребителей к бренду».

Кроме оценки жизнеспособности бренда, Unilever проводит исследования реакции потребителей на изменение бренда с помощью психографических тестов:

«Мы подкрепили весь процесс анализа ассортиментных позиций групп бытовой химии и предметов личной гигиены обширным рыночным исследованием, проведенным на ключевых, репрезентативных рынках. Мы пытаемся разобраться в основных требованиях потребителей, в том, чего они хотят от брендов, стараемся найти сходные черты. Мы изучали наши собственные бренды и бренды наших конкурентов».

Исследование касалось ключевых категорий. В каждой были выяснены текущее и желаемое состояние брендов Unilever. Потребители давали оценки названиям марок, ценам, упаковке и другим переменным. «Мы пытаемся создать приемлемый для потребителя вариант… но при этом желательно получить синергетический эффект от унификации бутылок, коробок, отдушек или рекламы», — сказал Батлер.

В результате сильные бренды Unilever, такие как Lipton и Dove, окажутся в выигрыше, а менее успешные — проиграют. Но большее количество брендов окажется в ситуации неопределенности. Принять решение относительно их судьбы будет нелегко. «Вот здесь и необходима шкала брендов. Она появляется, как только встает вопрос: сколько брендов мы можем себе позволить поддерживать на данном рынке? Ответы могут быть разными. На рынке средств по уходу за волосами мы, думаю, можем иметь три или четыре бренда для поддержания сильных позиций. А на других рынках, например зубной пасты… один бренд».

Специалист в области маркетинга профессор Дэвид Аакер сформулировал вопросы, ответы на которые необходимо получить, прежде чем решить перекрыть кислород неуспешному бренду:

• Происходит ли потеря рыночных позиций равномерно и предсказуемо? Есть ли лояльные к бренду группы потребителей?
• В чем причина потери позиций (возможно, это временная потеря)? Может ли спрос возродиться?
• Присутствуют ли на рынке сильные конкуренты с уникальными возможностями и активами?
• Много ли конкурентов не желают вступать в партнерские отношения или покидать рынок?
• Лояльны ли потребители бренда? Присутствует ли товарная дифференциация? Имеет ли место ценовое давление?
• Сильны ли позиции бренда? Какова его доля рынка и каковы прогнозы развития?
• Возможно ли использование стратегии «снятия сливок»?
• Есть ли синергия с каким-либо другим направлением бизнеса? Каковы барьеры на выходе?2

По поводу этих вопросов Батлер говорит следующее:

«Здесь объединены два момента: насколько бренд соответствует своей рыночной нише и запросам потребителя и сколько брендов можно себе позволить поддерживать в той мере, в какой это необходимо сильным современным брендам. Я полагаю… десять или, может быть, пять лет назад можно было выпустить на рынок США бренд, имея бюджет около 40 млн. долл. Сегодня же это потребует 80 млн. долл., а некоторые марки запускаются с затратами в районе 120 млн.

И сколько же брендов можно себе позволить? Конечно, в Малави сейчас ситуация иная. Но относительная стоимость пребывания на рынке растет, и становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет, не руководствуясь при этом шкалой брендов. Задача в том, чтобы занять правильную нишу и сконцентрировать мощь».

«Становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет»

В Unilever cписок брендов, которые будут исключены либо оставлены, еще не готов. Но компания предполагает сэкономить 1,6 млрд. долл. в течение следующих трех лет. Аналитики инвестиционных банков, следящие за делами компании, ожидают интересных результатов. В заключение Батлер сказал:

«Сегодня для поддержания конкурентоспособности на рынке потребительских товаров, где конкуренция так сильна и так дорого обходится, необходимо сответствовать более высоким требованиям. Стоимость достижения повышенных стандартов так высока, что стало невозможно содержать 1600 брендов. Никакими усилиями и ресурсами не найти 1600 различных способов достижения конкурентных преимуществ… Если между товарами нет реальной разницы, потребители не склонны приветствовать большое разнообразие. Оно их смущает. Существует давнее представление, что потребителям нравится выбирать, но я в этом не уверен. В отношении мобильных телефонов, может быть, это и так. Но среди зубных паст — точно нет!»

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 68.

2. David Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991.

 

 

12

СУЖДЕНО ЛИ ИМ ВСТРЕТИТЬСЯ?
DIAGEO И СЛИЯНИЕ БРЕНДОВ

Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь скорее работали на инстинктах.

Джек Кинан, заместитель генерального директора Diageo

В 1997 г. ветеран рынка потребительских товаров Джек Кинан задумал слияние двух крупнейших мировых брендов алкогольной продукции в один международный гигант Diageo и столкнулся с необычной проблемой — проблемой пристрастия к алкоголю. Нет, не с тем, о чем вы сразу подумали. Дело было в тех брендах, которые он планировал соединить. Johnnie Walker Red был самым продаваемым шотландским виски в мире, а J&B — его основной конкурент — наступал ему на пятки.

Оба бренда отчаянно боролись на одних и тех же рынках за одних и тех же потребителей. Теперь же им предстояло стать союзниками в результате стоившего 19 млрд. долл. слияния компаний United Distillers (UD), частично принадлежавшей Guinness, и International Distillers & Vintners (IDV), которая частично входила в Grand Metropolitan.

Задача Кинана как главы новой компании Diageo, объединившей UD и IDV, заключалась в перепозиционировании брендов таким образом, чтобы они действовали на рынке бок о бок, а не лоб в лоб. Необходимо было принять ряд сложных решений относительно их позиций, характеристик и стратегий.

Слияния и приобретения преподносят менеджерам такие задачки все чаще. Действительно, управление портфелем само по себе требует специальных знаний, и не много нашлось бы людей, имеющих в этом больше опыта, чем Кинан. Известный специалист в области управления, получивший образование в Гарварде, Кинан в свое время организовывал слияния General Foods c Oscar Mayer, General Foods с Kraft и Kraft с Jacobs Suchard.

И он прекрасно понимал, что проблема слияния брендов заключается совсем не в сделке. Любой служащий любого инвестиционного банка, если ему дать денег, сможет провернуть ее. Оцените взрыв популярности подобных сделок во всем мире: 32 000 в 1999 г. против 11 000 в 1989 г. Проблема начинается, когда банкиры уходят, и наступает период вытряхивания карманов.

«Классическим примером... был случай J&B и Johnnie Walker Red. Johnnie Walker Red был самым продаваемым в мире виски, а J&B — номером два», — рассказывает Кинан. Diageo не много выиграла бы, оставив на рынке оба бренда. Борясь за одних и тех же покупателей, они бы выхватывали рыночные доли друг у друга, а не у конкурентов, а все усилия по продвижению и рекламе только еще сильнее сталкивали бы их между собой. Было ясно, что изменения необходимы. Но какие?

В довершение родительские компании UD и IDV — Guinness и Grand Met — владели сотнями других марок, с которыми тоже нужно было так или иначе разбираться, и среди них была масса шотландских виски. Одни из них, такие как Dewar’s, Buchanan’s и Bell’s, были популярны, другие же — более чем посредственны.

И на других рынках компаниям Guinness и Grand Met принадлежала масса брендов, включая такие, как водка Smirnoff, ликер-крем Baileys Irish, пиво Guinness, Harp и Red Stripes, джин Tanqueray, Bombay, Gilbey’s и Gordon’s, вина Beaulieu и Blossom Hill, бренди Vecchia Romagna, Asbach и Metaxa, виски Black Velvet Canadian, текила José Cuervo и коньяк Hennessy, а на американском рынке продуктов питания — Pillsbury, Green Giant, Häagen-Dazs, Old El Paso и Burger King.

Со многими из этих брендов после объединения возникли проблемы, поэтому Diageo не так давно все-таки решила продать Pillsbury и избавиться от Burger King. Но самым лучшим примером проблемы слияния можно назвать вставшую перед Кинаном задачу разделения пересекавшихся линий спиртных напитков. Вот что он сказал по этому поводу:

«При слияниях, с которыми мне ранее пришлось иметь дело, бренды скорее дополняли друг друга, чем соперничали между собой. Интересным моментом объединения IDV и UD был... вопрос о портфеле. Мы изначально знали, что придется его урезать... Было много неприятных моментов».

НОВАЯ МЕРКА

Обычно при объединении портфелей играет роль не столько интуиция, сколько рекомендации финансового отдела, основанные на анализе массы различных показателей. Но и в этом случае не все предсказуемо. В зависимости от того, кто управляет процессом и о каких рынках идет речь, бренды могут рассматриваться с точки зрения занимаемых ими рыночных долей, объемов продаж, предельных показателей, ликвидности, прибыли, возврата на капитал или комбинаций всего вышеперечисленного.

Бренды, которые в чем-то превосходят остальные, получают львиную долю маркетинговой и исследовательской поддержки в новообразованной организации, в то время как более слабые обходятся меньшими ресурсами, репозиционируются, продаются или просто исключаются из производственных планов.

Проблема в том, что ключевые направления бизнеса и бренды нередко остаются недооцененными. Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными. И наоборот, высокая прибыльность может маскировать неадекватные маркетинговые усилия и исследования или, что еще хуже, более низкие, по сравнению с конкурентными, показатели возврата на вложенные средства. Более того, показатели успешности брендов могут весьма по-разному восприниматься работниками, акционерами и другими людьми, чьи интересы затрагивает слияние, и с этим ничего не поделаешь.

«Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными»

«Понимание специфики бренда при слияниях и поглощениях важно как никогда, а в будущем станет еще актуальнее», — пишет генеральный директор Interbrand Рита Клифтон. По ее мнению:

«Финансовые и организационные проблемы слишком часто не дают развиваться тому, что могло бы принести успех в будущем: новое общее видение бизнеса, четко определенные и проработанные характеристики брендов и сильный маркетинг. Понимание коренных свойств брендов является фундаментом для принятия решений о ранжировании характеристик, а также определения приоритетов внутри управляемого портфеля»1.

64-летний Кинан был известен как отличный стратег и как высокоэрудированный дипломат. И появился он как раз вовремя, чтобы справиться с типовыми проблемами, возникшими при слиянии. В Diageo он опробовал новую тактику, впоследствии взятую на вооружение многими компаниями.

Бывший глава IDV, сливавшейся с UD, руководствовался при оценке брендов и бизнес-направлений принципами «экономической стоимости» и «экономической прибыли». Те бренды, что обладали прибавочной стоимостью — нетрадиционным критерием оценки в бизнесе, — оставлялись в портфеле, получали новые роли. Остальные классифицировались как отстающие и нуждающиеся в реформировании, продаже или устранении. На рынке алкогольной промышленности такое было впервые. На интервью в своем лондонском офисе Кинан заявил:

«До этого я занимался продуктами питания, и там только начинали применять анализ прибыльности... IDV впервые стала его использовать, будучи частью Grand Met, примерно за три года до слияния. United Distillers не занималась оценкой экономической прибыли. Ее интересовала прибыль коммерческая... Так что из виду упускались особенности брендов, рыночной географии, экономическая прибыльность или ее отсутствие. И когда IDV объединялась с UD, мы послали наших финансистов к их финансистам и велели им... провести этот хитрый анализ экономической прибыльности всей алкогольной продукции наших компаний. И это в действительности стало клинической мерой».

Анализ экономической стоимости имеет более чем вековую историю. Впервые он был кратко описан экономистом Альфредом Маршаллом в 1890 г. Но инструментом в руках бизнесменов он стал только в 1990-х, когда его начали использовать такие крупные американские компании, как Coca-Cola Co., Eli Lilly & Co. и Monsanto. Основным приверженцем метода была нью-йоркская консалтинговая фирма Stern Stewart & Co., запатентовавшая термин «прибавочная экономическая стоимость».

«Многие компании не имеют ясного представления, какие из их бизнес-направлений результативны, поскольку полагаются на традиционные показатели»

Аргументом в пользу анализа экономической стоимости является то, что многие компании не имеют ясного представления, какие из бизнес-направлений результативны, поскольку полагаются на традиционные показатели, основанные на изначально некорректных или устаревших концепциях. Stern Stewart и ее последователи подсчитывают чистую прибыль, приносимую бизнес-направлением или бизнес-единицей, затем вычитают из нее стоимость использования капитала или затраты на обслуживание долгов и удержание инвесторов от продажи акций и вкладывания средств куда-либо еще.

Питер Друкер, известный специалист в области бизнеса, так писал в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review:

«Пока бизнес не начнет покрывать прибылью затраты на использование капитала, он убыточен. Неважно, что налоги с прибыли платятся, будто она действительно есть. Компания приносит экономике меньше, чем высасывает из нее... Если стоимость не создается — значит, она уничтожается»2.

Глава Diageo Джон Макграф и Кинан одобрили модель оценки экономической стоимости в Grand Met и IDV, затем использовали ее при слиянии Guinness и UD. Это «обрубало ветки» древу Diageo, но с точки зрения брендинга это был прорыв, поскольку таким образом Кинан получил рациональную основу для принятия наиболее сложных решений в отношении интегрирующихся бренд-портфелей.

В случае с Johnnie Walker, J&B и другими брендами объединившихся компаний анализ целевых сегментов, географических рынков и самих брендов с помощью новой строгой методики измерения экономической стоимости дал прекрасные результаты, хотя эта методика не всегда применялась Diageo так последовательно, как хотелось бы.

ИРЛАНДСКИЙ «КРЕПЫШ» ПРОТИВ АМЕРИКАНСКИХ ГРОМАДИН

Diageo — одно из тех образованных в результате слияния имен, которые говорят все и ничего. Составленное из латинского слова «день» и греческого «мир», оно «охватывает все, что из себя представляет компания», как говорилось в пресс-релизе, выпущенном в 1997 г.

Крупнейший в мире поставщик алкогольных напитков, имеющий сегодня оборот в 20 млрд. долл., увидел свет примерно полтора века назад в Дублине, где в 1759 г. Артур Гиннесс основал пивоварню. В 1821 г. его компания выпустила пиво Extra Superior Porter, позднее названное крепким портером — Stout. Бренд Guinness Stout лег в основу всего бизнеса компании, разместившей в 1886 г. акции на Лондонской бирже по решению представителей уже третьего поколения семьи Гиннессов.

Марочное темное пиво компании, известное своим горьким вкусом и густой пеной, экспортировалось во все концы света. В рекламе компания показывала спортсменов или бейсболистов в кедах и шлемах, поглощающих портер как волшебный элексир, поднимающий настроение. Даже сегодня Guinness — единственный представитель Ирландии в рейтинге 75 крупнейших мировых брендов, составляемым Interbrand, где он занимает 73-е место3.

В 1950-х коммерческий директор Хью Бивер выпустил «Книгу рекордов Гиннесса». Но в 1970-х у Guinness, как и у многих производителей потребительских товаров, начались неприятности. Компания приобрела более 200 фирм и была во многом разочарована результатами. Затем продала 140 из них, но вскоре ее снова охватила жажда приобретений. Она приобретала стенды новостей и салоны SPA, магазины и компании, производящие напитки. В 1986 г. она выиграла права на приобретение Distillers Co., предложив за нее 3,7 млрд. долл., и эта сделка принесла в компанию такие марки, как Johnnie Walker, Gordon’s и Tanqueray.

К сожалению, генеральный директор Guinness Эрнст Саундерс оказался замешанным в биржевой афере, что выявилось в ходе государственной проверки деятельности финансиста Айвена Боэски. В 1987 г. Саундерс был уволен, а позже понес и уголовное наказание за свои действия. В конце 1980-х компания вновь сосредоточила внимание на рынке напитков, продав побочные активы, и приобрела Schenley, владевшую брендом шотландского виски Dewar’s, а также небольшую долю LVMH Moёt Hennessy. Кульминацией охоты за сделками стало слияние в 1997 г. с Grand Met — компанией, весьма отличной от Guinness.

Grand Metropolitan была основана в 1931 г. агентом по недвижимости Джозефом Максвеллом, который в то время занимался скупкой лондонской недвижимости для перепродажи. В 1946 г. он приобрел поврежденный во время войны отель, а в последующие годы — еще несколько. В 1961 г. были выпущены акции. В 70-х годах настала пора диверсификации: были приобретены кейтеринговые компании, рестораны, тотализаторы. К этому же времени относится и самое крупное в Великобритании поглощение пивоваренной компании Truman Hanburg. Вскоре была приобретена Watney Mann, владеющая IDV и брендами Baileys, Bombay и J&B. Позднее Grand Met купила Liggett Group — известного производителя сигарет, а также сеть Intercontinental Hotels.

После смерти сэра Максвелла, посвященного в 1981 г. в рыцари, компания была реструктурирована и целиком переключилась на продукты питания и напитки, продав отели и права на все другие бизнес-направления. В 1987 г. была куплена Heublein, и в руках компании оказались бренды Smirnoff, Lancers и Cuervo. Два года спустя была приобретена Pillsbury; в результате этой сделки компания обрела вторую по величине в США сеть быстрого питания Burger King, а также производителей мороженого Häagen-Dazs и замороженных продуктов Green Giant.

Компании Grand Met и Guinness шли разными путями, но к началу 90-х годов испытывали рыночное давление в равной степени. Потребление крепких спиртных напитков снижалось по всему миру, а вино и пиво выходили на первый план. Бывшие конкуренты объединялись и были готовы на многое. Burger King старалась как могла, но все же не поспевала за McDonald’s, оставаясь номером два среди американских сетей быстрого питания. Большие прибыли приносили Guinness Stout, Johnnie Walker, Dewar’s, Häagen-Dazs и J&B. Но ни у Guinness, ни у Grand Met не было бренда, столь же успешного, как Coca-Cola или Marlboro. На рынке потребительских товаров производители постепенно теряли власть над ценами вследствие роста инфляции и консолидации розничных продавцов, а цены на рынке рекламы продолжали расти. Возможностей для инноваций становилось все меньше, а развивающиеся рынки, некогда столь многообещающие, все еще были нестабильны.

«Наши компании устали», — так как-то раз объяснил бывший глава Guinness Энтони Гринер причину их объединения4.

К концу 1996 г. оба гиганта стремились к слиянию. Официально о сделке было объявлено 12 мая 1997 г. Вслед за этим разгорелся публичный скандал с противившимся сделке миноритарным акционером Бернаром Арно из LVMH. Но в это время Кинан и его штат уже были поглощены настоящей проблемой слияния — совмещением огромных ассортиментов алкогольной продукции UD и IDV. То, как они справились с этим, — один из классических примеров грамотной интеграции, хотя их оптимистичные прогнозы оправдались не полностью.

DEWAR’S СО ЛЬДОМ — ВЫНУЖДЕННАЯ ЗАМОРОЗКА

Процесс интеграции с самого начала проходил под наблюдением властей. В Европе и США антимонопольные органы запретили обмен информацией между конкурентами на семь месяцев. Чтобы избежать такой задержки, компании наняли консалтинговую фирму McKinsey & Co. Важная информация о рыночных позициях компаний была передана экспертам для сопоставления и детализации. «Мы дали им реальные цифры, касающиеся оборота, рынков и покупателей. Мы дали им всю информацию о поставщиках, сколько мы платим за стекло, например, и все остальное, — вспоминает Кинан. — В McKinsey все это обобщили».

Пока в McKinsey пристально изучали бумаги, в Брюсселе и Вашингтоне тоже не дремали и пришли к выводу, что компания, получившаяся в результате слияния UD и IDV, будет доминировать на рынках скотча и джина. «Европейское законодательство главным образом упирало на то, что у нас слишком много виски и поэтому мы должны что-нибудь продать, причем что-то действительно значимое», — объяснил Кинан.

Требование Европейской комиссии помогло Кинану принять решение о том, какую марку продать — Johnnie Walker, J&B или Dewar’s. Все три марки приносили прибыль — и в традиционном, и в экономическом смысле. Цифровые показатели не могли помочь выделить из них какую-то одну, самую достойную. Но Johnnie Walker был самым продаваемым в мире скотчем, так что у него было явное преимущество. «Выбирать жертву в угоду бюрократам приходилось из J&B и Dewar’s», — сказал Кинан. Он продолжил:

«Объемы продаж их были равны. В мировом масштабе J&B был номером два, а Dewar’s — три или четыре... В каком-то смысле, Dewar’s был больше похож по успешности на Johnnie Walker Red. Марка Dewar’s больше подходила на роль основной и модной. Она как бы говорила людям: вы уже взрослые, так что переключайтесь на виски, ибо вы до него уже доросли. Такое вот позиционирование.

Мы решили расстаться с маркой Dewar’s, потому что она напоминала наши обычные марки шотландского виски. J&B, с ее необычным цветным лейблом, да и со всем остальным, куда более подходила традиционному портфелю United Distillers... Так что Европейской комиссии мы ответили: “О’кей, мы продадим Dewar’s”. Они сказали: “Отлично”».

Но не были удовлетворены американские власти. Их тоже смущало, что объединившиеся компании потенциально смогут доминировать на рынке виски. Но главным образом их беспокоила ситуация с джином, и они тоже требовали продаж. «Ясное дело, им нужно было повесить себе на пояс еще один скальп», — прокомментировал Кинан.

В конце 1997 г. 18 000 работников в обеих компаниях замерли в ожидании решения своей участи после объединения. В высших звеньях компании хотели избежать прений. Решение продать не только Dewar’s, но и джин Bombay, Кинан объяснил так: «Мы сказали: “О’кей, ладно...” Было довольно непросто удовлетворить их просьбы, но мы смогли». Обе марки были выставлены на продажу. Вскоре после этого их приобрел старый конкурент компании, Bacardi, заплатив за них чрезвычайно много — 1,9 млрд. долл. Кинан объясняет:

«Мы провели аукцион и получили огромные деньги. Мы были очень довольны результатом. Bacardi не устояла перед шансом слегка увеличить свой портфель... Она покупала главный шотландский виски Америки и самый перспективный джин класса «премиум» США, Великобритании и рынка duty-free. Для нее это была важная сделка, и она за нее отчаянно боролась. Когда что-то продаешь, то наслаждаешься отчаянной борьбой. Забавно, но эта продажа спасла нас от необходимости ломать голову над тем, что делать с Dewar’s».

Разрешение властей было получено 1 декабря 1997 г. Сразу после этого Кинан сказал: «На рождественские каникулы каждый унес домой огромную толстую папку с документами другой компании. Я это знаю, я сам тоже так сделал и провел три недели во Флориде, выясняя, как UD делает деньги». После каникул в новой компании для каждого регионального рынка были назначены главные управляющие, финансовые директора и менеджеры по персоналу. Каждый менеджер получил пакет, который Кинан назвал «интеграционным снаряжением». В пакете содержались данные анализа, проведенного McKinsey, описание метода измерения экономической стоимости и его применения к оценке брендов, продуктовых категорий и рынков. В помощь менеджерам локального уровня была создана интеграционная команда из 200 человек, и процесс слияния UD и IDV пошел полным ходом. Кинан сказал:

«Каждый менеджер не только получил наше “благословение”, но и инструменты для поиска источников экономической прибыли на своем рынке, сведения о марках, конкурентах, стратегиях формирования стоимости. Они получили возможность сформировать портфель на первый год и набросать трехгодичную стратегию. Затем они должны были организовать команду для ее реализации».

Благодаря анализу экономической прибыльности на многих уровнях проблемы интеграции были успешно решены. Но вслед за этим, по словам Кинана, интеграционная команда встретилась с предсказуемыми проблемами — проблемами политического характера.

СТРУКТУРА ROLLS-ROYCE ДЛЯ РЫНКА SKODA

«Мы видели, как люди пытались строить организацию. Они говорили: “Ладно, вот есть я, вот я нанял менеджеров по продажам и кадровика...” Новые управляющие, казалось, смотрели на все через старые очки и конструировали нечто схожее. В портфель включали все, просто потому, что больше — это не меньше, т.е. больше — это больше, а значит, и лучше, правильно? Как только мы это обнаружили, то попытались сразу их приостановить».

Чтобы поставить строительство империи на нужные рельсы, Кинан организовал семинары под названием «паузы для размышлений», которые заставляли менеджеров периодически согласовывать свои планы с консультантами из Лондона. Кинан рассказывает:

«Оказалось, это было чрезвычайно важно. Я помню первый семинар — в Чешской Республике. Они рассказали мне о своей структуре, и я прокомментировал: “Посмотрите, чего вы добились — вы построили структуру Rolls-Royce для рынка Skoda, так что придется все переделывать”».

Например, некоторые менеджеры заранее планировали работу с оптовиками, потому что они всегда работали с ними для снижения транзакционных издержек. Пришлось объяснить им: «Теперь вы можете работать напрямую, издержек будет меньше, чем при оптовом посредничестве. Подумайте о прямых поставках».

Пришлось бороться c привязанностью к сторонним брендам, особенно когда в 1998 г. процесс интеграции стал наращивать обороты:

«У обеих компаний было много сторонних брендов. Мы их использовали для увеличения оборота. Это помогало расширить ассортимент и покрыть накладные расходы. Если у вас широкий ассортимент, а вы еще включаете в него сторонние бренды, то накладные расходы легче покрыть. Но это начинает терять смысл, когда масштабы пересматриваются.

В общем, мы отказались от большинства наших сторонних брендов, кроме тех, в которых имели доли, таких как José Cuervo или Moёt Hennessy... Еще одним крупным исключением был Jack Daniel’s в Великобритании, где IDV продавала эту марку много лет и получала реальную прибыль».

Новая мера экономической стоимости быстро помогла обнаружить, что придется принимать нелегкие решения и в отношении некоторых крупных брендов, до этого казавшихся безупречными. Новая система оценки брендов выявила, что лучше всего продающиеся бренды на самом деле не так уж успешны. В хит-листе были самый популярный в Греции бренди Metaxa, самый продаваемый в Германии Asbach и номер один в Италии — Vecchia Romagna.

Также можно вспомнить активно покупаемый в США Christian Brothers. Желанны на рынке были вермут Cinzano и игристые вина, кое-какие американские бурбоны и некоторые сорта канадского виски, включая Black Velvet. «Мы решили продать все это, — рассказал Кинан. — Они не входили в основную часть нашего ассортимента. Это была категория товаров, давно известных на рынке и медленно теряющих позиции. У них не было перспектив, так что с точки зрения экономической прибыльности их ценность падала, хотя они и приносили стабильную прибыль».

Под прицелом экономического анализа оказались представительства компании в некоторых странах — как неэффективные и перегруженные кадрами. Например, в Италии был слишком раздут штат, что порождало высокие накладные издержки. Кинан прокомментировал:

«Большой штат объясняется тем, что в Италии 60 млн. человек. Cinzano и Veсchia Romagna продаются большими объемами. Но мы отметили, что лучше избавляться от стареющих брендов, которые снижают экономическую эффективность и увеличивают размеры компании. Мы сказали: вместо того, чтобы думать об объемах, подумайте об эффективности — ориентируйтесь на J&B, Johnnie Walker Red, Smirnoff, Bailey’s, Gordon’s и Tanqueray».

Компания нового стиля казалась юной, бережливой, агрессивной и сконцентрированной на тех девяти брендах, которые назвала своими «глобальными приоритетами». Конечно, некоторое сопротивление переменам было неизбежно. Кинан вспоминает:

«Генеральный директор итальянского представительства ушел из компании. Он не хотел ощущать себя частью скромной структуры. Ему нравились большие объемы. Были люди, которые утверждали, что им не нравятся перемены. И думаю, даже кое-кто из старожилов считал, что мы поступаем “не совсем правильно”. Когда были приняты решения на основе приоритета экономической прибыльности, некоторые будто застыли в недоумении. Однако меня позвали потому, что я не имел опыта работы с алкогольной продукцией, а они хотели человека извне, с более активным подходом к делу».

ДИСКО-ЖАР

Возможно, новый метод оценки брендов заставил молодую компанию Diageo узнать кое-что неприятное о себе, но все имело границы, как заметил Кинан, когда дискуссия вновь — как обычно — разгорелась вокруг шотландского виски.

Частично проблема виски была решена благодаря вынужденной продаже Dewar’s, но все еще было неясно, как поступить с Johnnie Walker и J&B. Кинан комментирует:

«Прежде всего, мы выяснили, насколько они экономически эффективны, в том числе относительно друг друга. Но эта математика не слишком помогла. Само собой разумеется, что если ты номер один в Испании, то здесь ты определенно более эффективен экономически, чем номер шесть или кто-то еще... Тогда мы решили по ставить вопрос по-другому».

Отчаянно сражаясь долгие годы за одних и тех же потребителей, оба бренда выступали на некоторых — если не на всех — рынках с разными призывами. Johnnie Walker в основном ассоциировался с изысканным стилем жизни, был символом джентльменства, очень схожим с Dewar’s, а J&B — скорее, напитком, полюбившимся завсегдатаям ночных клубов.

Контраст был не всегда очевиден. Кинан объясняет:

«Johnnie Walker Red иногда старался походить на J&B. Например, это наглядно проявлялось во Франции. J&B был напитком модной молодежи, брендом вечеринок, современного диско. Но за несколько последних лет нашей конкуренции с UD этот статус получил и Johnnie Walker Red. Понимаете, мы тоже были модными! И нам пришлось заявить: “Нет, вы не в моде. Вы — часть замечательной семьи Johnnie Walker, созданной в 1820 г. в компании Johnnie Walker & Sons. Вы тоже здесь, вы — часть традиции... J&B будет напитком вечеринок, диско и т.д., потому что он для этого подходит. У него мягче вкус и цвет. И его желто-красно-зеленые бутылочки больше подходят для молодежи. Это яркий бренд...” Так что в нашем портфеле есть роль и для Johnnie Walker Red, и для J&B».

Помимо проблем с виски возникли и другие, так как экономический анализ поднял проблемы, которые многие в компании предпочли бы не трогать. Во многих случаях менеджеры отдавали предпочтение своим обычным программам, но иногда все же склонялись к новой системе и меняли приоритеты.

В опасности оказались бывшие лидеры продуктовых категорий, потерявшие эффективность, такие как Vat 69. Виски все еще хорошо чувствовало себя на отдельных рынках: в частности, Black & White — в Ирландии, Bell’s — в Англии и Buchanan’s — в Латинской Америке. Но обороты не росли. То же можно было сказать о многих классических солодовых шотландских виски UD — Craggamore, Dalwhinnie, Glenkinchie, Lagavulin, Oban и Talisker. Кинан по этому поводу сказал следующее:

«Некоторые из них довольно слабы и в прошлом не создали никакой экономической прибавочной стоимости. Поэтому один из стратегов Diageo настаивал на их продаже. Это было бы ужасно — продавать бывших лидеров рынка шотландского виски! Купите Vat 69 — два отличных скотча по цене одного!

Для начала мы заявили, что ни одну из этих марок продавать не собираемся. Мы что-нибудь придумаем, потому что все они ценны... Они вполне замечательны, и сейчас показатели их удваиваются. Продажи у нас поднялись с нуля до 400 000. С этими марками все отлично. С ними ничего плохого случиться не может, и, конечно, ничего не случится, только цены на них слишком невысоки. Так что где-то придется поднять цены, чтобы сделать эти слабые марки виски более ценными».

Вместо урезания ассортимента и перехода к классическим солодовым напиткам и им подобным Кинан провозгласил тактику управления по категориям:

«Я вдруг понял, что никто бы не стал продавать бренды основных категорий. А у нас это джин, водка и ликер-крем. И я сказал: давайте не будем продавать их по низким или средним ценам. Давайте лучше посмотрим, какой от них будет толк как от категории... в противоположность брендам конкурентным».

В качестве примера управления по категориям Кинан привел ситуацию с шотландским виски в Греции:

«В Греции мы продаем шесть основных марок виски. У каждой из них своя роль на рынке, и все они прибыльны, их показатели растут. Управлять — значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки. Например, Johnnie Walker Red возглавляет категорию скотчей в Греции, задавая стандарты: здесь на Johnnie Walker Red тратят больше, чем где-либо еще в мире. Johnnie Walker Black предназначен для людей со средними и высокими доходами в возрасте 25–40 лет, которые готовы платить за скотч больше. C другой стороны, J&B представляется эдаким молодым «повесой», который можно использовать как коктейльный напиток — в частности, смешивать с колой. Это не совсем классический скотч, и предназначается он людям в возрасте от 21 до 24. Другие марки скотча в нашем портфеле тоже играют важные роли.

«Управлять — значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки»

Dimple — идеальный подарок, и это расчищает дорогу для Chivas, в то время как шотландское наследие помогает Haig, а также Famous Grouse и Grants. В завершение Cardhu отводится роль гида, знакомящего потребителей с солодовым рядом UDV».

Некоторые специалисты ставили концепцию управления по категориям под сомнение, считая, что из-за нее Diageo закрывает глаза на низкоэффективные бренды. Но Кинан полагает, что те, кто критикует Diageo за «хвост» неуспешных брендов, не понимают сути.

Компания выбрала девять брендов в качестве «глобальных приоритетов»: Johnnie Walker Black и Deluxe, Johnnie Walker Red, Smirnoff, J&B, Bailey’s, Cuervo, Gordon’s, Tanqueray и ром Malibu. Вдобавок были выбраны «локальные приоритетные бренды», такие как Buchanan’s — в Колумбии и Венесуэле, Bell’s — в Южной Африке и Великобритании и Pimm’s — в Великобритании. Кинан сказал:

«Созданный нами портфель был основан на девяти брендах глобальных приоритетов. Затем мы отобрали около 30 брендов в качестве локально-приоритетных. Остались и еще кое-какие, но их немного. Аналитики продолжали писать о нашем огромном “хвосте” из марок, но он того не заслуживал.

Мы понимаем, что некоторые любимые нами бренды экономически неэффективны, например классические солодовые напитки... Мы работаем над этим, рекомендуя в некоторых странах поднять цены на них, потому что с каждой проданной бутылкой экономическая эффективность снижается. На некоторых она с каждой бутылкой растет. Так что если вы не можете продавать их по высоким ценам, лучше вообще не продавать».

МЕЖДУ ЧЕРНЫМ И БЕЛЫМ

Программа ориентации на экономическую прибыль привела к элиминации некоторых брендов и созданию препятствий для многих других, а также, по крайней мере сначала, приостановила создание новых бренд-проектов. Кинан рассказывает:

«Я скажу, за чем приходилось следить. Любой новый продукт по определению убыточен на протяжении какого-то периода, экономическая прибыль не возникает в первые два или три года. Когда мы объяснили ребятам из UD наше отношение к экономической прибыльности, они заявили: “О, ужас, этот новый продукт убыточен, нам бы лучше от него избавиться”. А мы сказали: “Да нет, все нормально. Вам только надо придумать, как сделать его прибыльным”».

В качестве примера проблемы экономической эффективности нового бренда Кинан назвал проект Sheridan. Спрос на ликер-крем рос, и компания выпустила продукт в двойной бутылке: черный кофейный ликер в одной стороне и белый сливочный — в другой. Прослойка из стаута придавала необычный эффект и сохраняла вязкость содержимого. Кинан объясняет:

«Когда я пришел в IDV, Sheridan был весьма убыточен как в коммерческом, так и в экономическом смысле. Мы все время старались найти способ сделать его прибыльным. Мы дали ему год, потом два. В конце концов начали искать возможности снизить себестоимость стекла. Потом нашли этот необычный китайский наполнитель из сорока различных компонентов и пришли к выводу, что дешевле его делать в Швейцарии, что, вероятно, весьма помогло бы делу. Но в итоге даже значительные объемы продаж не дали необходимой положительной экономической прибыли. Бывают ситуации, когда нужно решить, имеет ли смысл продолжать. Будет ли когда-нибудь от всего этого толк или лучше все бросить?»

Объединение компаний и создание Diageo помимо введения анализа экономической прибыльности со всеми неожиданными последствиями привело к появлению новых организационных структур и разработке новых подходов к рекламе и продвижению. До объединения, по словам Кинана, все занимающиеся брендингом команды IDV Grand Met работали в Лондоне. Свои команды имели марки Smirnoff, J&B, Bombay и Malibu, а команда Bailey’s работала в Дублине:

«В больших командах, как у Smirnoff и J&B, было до 45 человек. Команда, например, разрабатывала рекламный ролик-блокбастер... Потом его снимали за миллион фунтов, а затем эти ребята садились в самолеты и отправлялись в Азию, Латинскую Америку, Европу и далее — представлять новый ролик Smirnoff».

Такая линейная организация нередко вызывала негодование, и подобные ролики иногда отвергались менеджерами национального и регионального уровней. Кинан говорил, что порой в шутку назвал разросшуюся структуру IDV «матричной неразберихой». Он объяснял:

«Менеджер в Токио мог сказать: “Мне очень жаль, но японец никогда не поймет такой рекламы, мы, видимо, не сможем крутить этот ролик...” Потом, конечно, ситуация обострится. Представитель вернется из Японии и напишет директору группы Smirnoff, что в Японии новый ролик принять не захотели. Директор группы Smirnoff доложит директору по маркетингу, а то и придет ко мне. В это же время региональный менеджер пожалуется, что к нему прилетал юнец с новым роликом, который был даже не на японском языке, отчего он вне себя. А директор по маркетингу заявит, что в Японии должны крутить этот ролик, поскольку они часть компании Smirnoff!»

Кинану потребовалось какое-то время, чтобы оценить сложившуюся неразбериху, и после провала попытки централизации принятия решений по продвижению он принял более радикальные меры. «Я, наконец, сказал, что это явное безумие», — вспоминает он. После слияния от лондонских групп брендинга отказались, и Кинан основал меньшие по размеру транснациональные управляющие группы, включившие в себя директоров брендинговых групп и ключевых менеджеров глобального уровня. Все вместе они разрабатывали единые программы. Таким образом, внутренние перипетии свелись к минимуму.

ОДИН БРЕНД ОТМЕРЬ...

В настоящий момент, хоть Diageo и не достигла таких темпов роста и такой прибыльности, на которые надеялась в первые дни после слияния, на рынке она получила признание своих успехов в области интеграционного менеджмента и систематической оценки брендов. Кинан говорит:

«Для нас настала пора отладки портфеля. Мы прекращаем производство некоторых незначительных брендов, но в целом наши региональные портфели нас устраивают. Сейчас мы ведем тестирование позиционирования наших брендов и рекламы.

Возможно, на некоторых рынках мы удвоим объем рекламы. Во многом сегодня мы придерживаемся классического маркетинга. Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь работали на инстинктах, и инстинкты редко подводили. Нам нужна интуиция. Но нужно знать меру, применяя ее в маркетинговых тестированиях и сегментировании».

Безусловным достижением Diageo можно считать использование метода оценки экономической прибыльности в качестве основы определения приоритетов бизнеса. «До слияния человеческие и финансовые ресурсы наших компаний в отношении брендов распределялись неправильно, — сказал Кинан. — Мы слишком снисходительно относились к экономической неэффективности».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Rita Clifton and Esther Maughan (eds), The Future of Brands: Twenty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 106.

2. Цитата Стерна Стюарта из раздела What is EVA? корпоративного сайта //, 2000.

3. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

4. Independent on Sunday, 14 March 1999.

 

 

13

ИМЯ, СТАВШЕЕ НАРИЦАТЕЛЬНЫМ:
3М И ТОРГОВЫЕ МАРКИ

В этом мире хуже, чем когда о тебе говорят, может быть только то, когда о тебе не говорят.

Оскар Уайлд

Посмотрите на столы любой конторы, и, скорее всего, вы тут же увидите два знакомых предмета: прозрачную клейкую ленту в пластиковой коробочке с ножичком и аккуратную стопочку бумаги для заметок, обычно желтых, с клейкой полоской на оборотной стороне. Называются они… Scotch (скотч) и Post-it (в отличие от других стран в России название не прижилось: их называют самоклейки. — Пер.).

И это вовсе не нарицательные названия. Это названия торговых марок, и принадлежат они Minnesota Mining and Manufacturing Co. (или 3М) — производственно-исследовательской американской группе и одной из немногих в мире компаний, названия марок которой прочно вошли в обиход.

Безусловно, о подобном грезит огромное количество бренд-менеджеров. Компании тратят миллиарды в надежде ввести названия своих товаров в бытовой лексикон. Некоторые маркетологи готовы пойти на убийство ради обладания теми возможностями, что получили 3М с брендами Scotch и Post-it, — и в какой-то степени они правы.

Владение маркой, имя которой прочно вошло в лексикон, не только открывает перед компанией массу возможностей на рынке, но и, как на собственном опыте поняла 3М, приносит головную боль, требуя очень внимательного к себе отношения. Главная опасность — что такое название начинает использоваться как описательное для всех аналогичных товаров, вне зависимости от того, произведены они владельцем марки или кем-то еще.

«Каждый раз, когда мы узнаем, что кто-то неправильно использует наше название или беззастенчиво его присваивает, мы принимаем меры. Сначала посылаем вежливое письмо. Если это не помогает, можно обратиться и в суд, но мы стараемся этого избегать», — утверждает Дэвид Пауэлл, вице-президент по маркетингу в 3М, рассказывая о важности для компании охраны названий брендов и о границах этого протекционизма.

Пассивное отношение к защите имени, настолько популярного, что вошло в обиход, может обойтись дорого. Вспомните ситуацию с американской фармацевтической компанией Bayer Co. До 1921 г. ей принадлежали права на использование названия «аспирин». Но она ничего не смогла поделать, когда это слово стало применяться ко всем жаропонижающим препаратам на основе ацетилсалициловой кислоты. Теперь аспирин уже больше не является названием торговой марки, подлежащим охране, и как обычное слово может использоваться в отношении любого анальгетика.

Такая же судьба постигла и целый ряд других имен, таких как целлофан, элеватор, эскалатор, гранола, керосин, линолеум, мимеограф, минеральное масло, нейлон, фонограф, трамплин, йо-йо, застежка-«молния» — и это еще не все.

Многие бренды в последнее время пострадали от чрезмерной «адаптации», которую юристы называют «непреднамеренным обобществлением», но им удалось отстоять свои права благодаря агрессивной разъяснительной работе и юридической грамотности своих владельцев. В качестве примеров можно назвать не только Scotch и Post-it. Здесь стоит также упомянуть Xerox, Jeep, Kleenex, Coke, Frisbee, Walkman, Band-Aid, Chapstick и White Out.

Защита имени марки от злоупотребления и потери прав требует затрат и времени. «У нас есть люди, которые занимаются исключительно мониторингом брендов», — признался Пауэлл. Но тут же добавил, что последние исследования показали, что каждый из этих брендов стоит примерно 1,3 млрд. долл. «Если ваши активы стоят таких сумм, вам придется их защищать, даже если потребуется обращаться в суд и тратить большие суммы на судебные разбирательства».

«Защита имени марки от злоупотребления и потери прав требует затрат и времени»

НАЖДАЧНАЯ БУМАГА И МАШИНЫ В ДВА ТОНА

Minnesota Mining & Manufacturing была основана в 1902 г. в небольшом городке у озера Верхнее в той части США, что славилась обилием железных рудников, а не исследовательских лабораторий. Первые попытки компании создать наждачную бумагу потерпели неудачу, но ее водостойкий вариант заинтересовал владельцев многочисленных автомобильных мастерских в регионе озера Верхнего, использовавших эту бумагу для обработки кузовов перед покраской.

Ричард Дрю, молодой сотрудник лаборатории 3М, обратил внимание, что рабочие красильного цеха мучаются, окрашивая автомобиль в два тона: тонкая бумага, которую они использовали для изолирования одной окрашенной зоны от другой, быстро пачкалась и рвалась. Так родилась идея бумаги-маски.

Рабочим автомастерских она понравилась, но их не устраивало, что клейкая полоса была нанесена только на один край бумаги. Из-за этого она отрывалась. Красильщики попросили 3М оставить эту «шотландскую (Scotch) скупость» и нанести клей на всю заднюю поверхность бумаги. Требование было выполнено, а имя «приклеилось».

Позже Дрю удалось применить эту идею к прозрачным полоскам целлофана — материала, изобретенного DuPont. В 1930 г. прозрачная лента Scotch появилась на рынке. С ней произошло то, что и со многими другими изделиями 3М: в США название марки стало синонимом самого товара.

В Великобритании и Британском Содружестве название отказались регистрировать, так как слово «Scotch» считалось нарицательным для описания всего «шотландского». Вдобавок основанная в Великобритании компания Sellotape Co. в 1937 г. выпустила похожую целлофановую ленту, ставшую общеупотребительной в Великобритании. С годами законодательная благосклонность вернулась к Scotch, но даже сегодня многие британцы называют прозрачную ленту Sellotape.

Scotch принес 3М финансовый успех, став необходимым предметом в каждом доме, и производится уже чуть ли не полвека. Компания внедрила и другие свои разработки, в числе которых автомобильная грунтовка, изоляционная лента, отражательная бумага, магнитная лента для аудио- и видеозаписи, материал под маркой Scotchgard и обивочный протектор, одноразовые защитные маски и хирургические костюмы.

В конце 60-х годов химик Спенс Силвер изобрел клей, который не слишком хорошо приставал к поверхности, но сохранял клейкие свойства при переносе с одной поверхности на другую. Он не сразу сообразил, как его использовать, но 3М все равно запатентовала формулу. Применена она была другим химиком 3М, Артом Фраем, который нанес клей на полоски бумаги, используемые им как закладки для сборника церковных гимнов. Однажды он написал на такой бумажке записку и прикрепил к докладу, предназначенному для коллеги.

Фраю пришло в голову, что с помощью таких записок удобно оставлять сообщения, но в 3М его идею мало кто разделял. После длительных дебатов он получил право провести тестирование новой бумаги для записок под девизом «Прилепи и отлепи». Тестирование не принесло положительных результатов, однако эту бумагу покупали те, кто имел возможность ее апробировать. Тогда 3М устроила широкую раздачу бесплатных образцов, и в 90% случаев бумагу покупали. В 1980 г. ее официально вывели на рынок — уже под названием Post-it. Сегодня 3М производит 400 разных вариантов самоклеющейся бумажной продукции.

ЗАЯВЛЕНИЕ ПРАВ

В начале XX века, когда 3М только выпускала свои первые товары, в США было официально зарегистрировано всего несколько сотен марок. Через 80 лет, к моменту появления Post-it, их было уже около 1,5 млн., и число это росло, а компании активно боролись за возможность зарегистрировать права на свои марки. Арену сражения подготовило законодательство о торговых марках. Эта излюбленная дорогостоящими юристами и прочими специалистами сфера постоянно претерпевает изменения, но основные моменты известны каждому, кто имеет дело с торговыми марками, креативом, администрированием и маркетингом.

Название марки — это название товара, так или иначе узаконенное. Вообще говоря, название автоматически попадает под официальную защиту, если оно используется на открытом рынке регулярно и только своим владельцем. Но официальная регистрация наделяет марку большими правами во всех странах, где ее владелец ведет бизнес. Первой в мире зарегистрированный торговой маркой была марка британского пива Bass — красный треугольник. Права на нее регулярно подтверждаются с 1876 г.1

В США связанные с торговыми марками права защищает появившийся в 1946 г. Закон о торговых марках, определяющий статус марки и судебные процедуры. В Великобритании соответствующий закон вышел в 1994 г., систематизировав предыдущие акты и подогнав их под стандарты Евросоюза, определенные в 1993 г.

Страны Европы, Азии и Латинской Америки имеют и собственные системы защиты торговых марок, иногда весьма несхожие. Международная регистрация марок проходит в соответствии с Мадридским соглашением 1891 г., которое было обновлено в 1989 г. Но в эту систему не входят США, Великобритания и Япония. Так что она имеет в каком-то смысле ограниченное применение.

При регистрации марок любая из этих систем требует предварительной проверки на наличие возможных дубликатов, внесения заявки и получения через определенный период времени официального подтверждения, основанного на стандартах, различных в разных странах, но имеющих сходные параметры.

Официально различают три типа торговых марок, какими бы сложными и неконкретными эти марки ни были, и каждый тип имеет свою степень гарантированной защиты. Самую мощную защиту получают новые марки. Обычно это слова, которые ранее не использовались и были впервые применены как названия товаров: например, автомобили Jeep, пленка Kodak или ткань Dacron. Марками признаются также слова, которые существовали в языке, но никогда не применялись как названия товаров и никак с ними не ассоциировались. Например, компьютеры Apple (яблоко) или сигареты Camel (верблюд).

Самую слабую защиту имеют названия, созданные на основе слов, существующих в языке, и тем или иным образом относящиеся к описанию самого товара. К таковым относится название салфеток Kleenex, в основе которого — слово сleаne (очищать), относящееся к предназначению товара. Аналогично, название Everyday (ежедневный) отражает потребительские свойства батареек. Эти названия имеют право быть зарегистрированными, а вот названия исключительно описательного или обобщающего характера, как правило, регистрации не подлежат: например «английский чай» или «оливковое масло».

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРОТИВ ОПИСАТЕЛЬНОСТИ

Заложенная в законе о торговых марках иерархичность прав совершенно очевидно может быть основанием для конфликтов — определенность против описательности — и стать камнем преткновения в спорах внутри компании.

«Конфликт определенности и описательности может стать камнем преткновения в спорах внутри компании»

Закон отдает предпочтение определенности названий. Иными словами, необычное, не связанное по значению с самим товаром или услугой название защитить легче. Однако раскрутка такой марки обойдется дороже, потому что потребителям понадобится больше времени на ее запоминание и распознавание. Поэтому маркетологи чаще склоняются к описательным названиям. Чем понятнее и информативнее название марки, тем легче и дешевле проходит внедрение на рынок, пусть даже долгосрочная устойчивость и конкурентный потенциал при этом будут ниже.

Найти компромисс нелегко. Эксперты маркетинга советуют принимать во внимание обе стороны вопроса при поиске названия для новой марки. Множеству новых брендов удается балансировать между определенностью и описательностью, в частности Post-it. Хотя многие хорошо запоминающиеся названия были результатом творческих усилий, в том числе, кстати, и Xerox. Чтобы защитить однажды придуманное название, его надо использовать постоянно и последовательно. Специалисты по торговым маркам предлагают следовать таким правилам:

• Необходимо официально зарегистрировать марку.
• Название должно начинаться с заглавной буквы, желательно использовать жирный курсив, цвет и знаки препинания.
• Не рекомендуется использовать название марки вместо слова, описывающего сам товар, а также образовывать от него другие части речи.
• Желательно использовать название марки в паре со словом, обозначающим товар, возможно, даже указывая дополнительно, что является названием марки: например, «бумага Post-it» или «клейкая лента Scotch».
• Имеет смысл добавлять специальные символы, например Xerox^® или Shredded Wheat™.
• Произносить название марки стоит всегда одинаково, а при написании его использовать постоянные цветовую схему и стиль.
• Все, кто работает с торговой маркой, должны обучаться правильному обращению с ней.
• Необходимо пресекать некорректное использование марочного названия.
• Следует собирать информацию об использовании вами данного названия, чтобы, если понадобится, доказать факт его принадлежности именно вам.

В последние годы с появлением Интернета защищать названия торговых марок стало намного трудней. Море нерегулируемой и неотслеживаемой информации, гуляющей по Сети, затрудняет мониторинг и контроль. Незаконное и некорректное использование названий марок неизбежно. Вдобавок участились случаи пиратства и производства контрафактной продукции, более дешевой за счет низких издержек производства в Китае и России.

В довершение торговые марки испытывают нападки со стороны общественных активистов и защитников окружающей среды, привлекающих за счет популярных брендов внимание к самым разным проблемам — от защиты прав животных до упадка семьи. Зачастую в процессе нападок на марки и их имена используют иронию или сатиру. Такие нападки можно часто встретить в Интернете, а оттуда информация попадает на уличные щиты и в листовки.

«Прежде чем развивать бренд, необходимо увериться, что его права, визуальное представление и стилистические особенности защищены, — советует специализирующийся на торговых марках адвокат Джэнет Фогг. — Владельцы марок наделяются правами и должны защищать собственность интеллектуальную столь же тщательно, как и осязаемую: она тоже является ценным активом»2.

ПРОСНУТЬСЯ В МИРЕ БРЕНДОВ

Пауэлл утверждает, что 3М начала рассматривать свои бренды типа Scotch и Post-it как активы компании только шесть или семь лет назад. Как всякий уроженец Индианы, он говорит медленно, растягивая слова:

«Все изменилось. С годами бренды окрепли благодаря уникальности самих товаров. Когда Scotch был изобретен, он был единственной прозрачной клейкой лентой на рынке… Наши товары были уникальны, очень отличались от других, вот поэтому их названия со временем и стали нарицательными».

То, что слова Scotch и Post-it вошли в обиход, вынуждает компанию, по мнению Пауэлла, еще строже следовать перечисленным выше правилам и не только заниматься разъяснительной работой, но и использовать все возможности для защиты марки, вплоть до обращения в суд. Он продолжает:

«Нам очень сложно заставлять людей… использовать названия марок корректно и предотвращать их проникновение в обиход. Но мы можем контролировать себя и то, как мы их используем. Если люди повсеместно называют клейкую ленту скотчем, тут уж мы ничего поделать не можем, но это не так уж плохо. Нам только нужно самим правильно использовать название каждый раз, когда мы продвигаем, рекламируем товар, упоминаем его устно или письменно. Нужно говорить “лента Scotch” и “самоклеющаяся бумага Post-it”».

«Мы можем представить документы, подтверждающие корректное использование нашей компанией этого названия»

Было бы весьма странно начинать учить всему этому людей, даже внутри компании, лет пять-семь назад. Но теперь все свыклись с таким положением дел. Когда люди говорят о Scotch, они имеют в виду бренд, и когда упоминают Post-it или Scotchgard, или даже 3М… о них говорят как о брендах. Так что если кто-нибудь попробует возмутиться и сказать, что Scotch — это слово нарицательное, мы знаем, в том числе и по опыту, как себя защитить, и можем представить документы, подтверждающие корректное использование нашей компанией этого названия».

3М постоянно напоминает прессе, дистрибьюторам и все тем, кто имеет дело с названиями ее марок, что они не являются словами нарицательными. Пауэлл говорит:

«Мы подготовили буклет, посвященный бренду Scotch, и раздаем его своим дилерам. В нем разъясняется, как правильно использовать названия наших марок, включая Scotch, и как этого делать нельзя. И это действительно помогает. Хотя все же иногда случается, что кто-то неправильно использует наши названия. Тогда мы посылаем вежливое письмо, в котором благодарим за содействие в продвижении наших брендов, но отмечаем, что были бы признательны, если бы названия наших марок использовалось определенным образом. Обычно это хорошо воспринимается. Конечно, если ради удовлетворения наших требований им приходится перепечатывать рекламные материалы за свой счет, они этому не особенно рады. Но по крайней мере в следующий раз они все сделают правильно».

Конкуренты пока не были замечены в воровстве названий Scotch и Post-it для присвоения их товарам, произведенным не 3М. И вот что говорит Пауэлл:

«Самая большая наша проблема — это проблема бренда 3М как такового. Многие пытаются его как-то использовать. Порой дилеры, не имеющие официального разрешения, используют название 3М в своих рекламных материалах… Была одна компания, которая назвала себя 2М, использовала тот же красный цвет и шрифт, что и в нашем логотипе. Многие путали ее с 3М. Нам пришлось пойти с ними на контакт и попросить изменить свое поведение».

Как и многие другие компании, 3М борется с проблемами, которые создает для брендов Интернет. «Интернет открывает новый мир», — говорит Пауэлл. Компании пришлось пройтись по всем web-доменам и зарегистрировать адреса с упоминанием своего названия в разных вариациях, типа mmm.com, 3m.com, mmm-co.com, threem.com и т.д., дабы предотвратить их регистрацию людьми, ничего общего не имеющими с 3М. «Для нас это новое огромное поле, требующее мониторинга и контроля, — объясняет Пауэлл. — Законодательство в этой области совершенно неопределенно».

То, что названия Post-it и Scotch вошли в обиход, повлияло на корпоративную стратегию продвижения и позиционирования. Пауэлл рассказывает:

«Частично наша стратегия заключается в том, чтобы акцентировать внимание на уникальности брендов… Мы считаем Post-it оперативным, симпатичным и ярким средством коммуникации. На это мы обращаем внимание, когда рекламируем и продвигаем данный товар. Scotch — удобная, надежная вещь, которая никогда не подводит. Этот бренд тоже имеет определенные личностные характеристики. Все бренды выпускаются под “зонтиком” основного бренда — 3М, и его мы считаем главным. Мы позиционируем 3М как инновационную компанию, которой можно доверять. Если вы можете доверять компании, значит, можете доверять и ее продуктам. А все наши марки имеют индивидуальные черты».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Accountants’ Digest, March 1999.

2. Janet Fogg, «Brands as Intellectual Property», in Susahhah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 81.

 

 

14

Отправить