УПРАЖНЕНИЯ НА «РАСТЯЖКУ»

«Растягивание» бренда, иными словами, выпуск под имеющейся маркой продуктов или услуг, которые могут быть никак не связаны с оригинальным брендом, — привычная практика бренд-менеджеров нашего времени. «Растягивание» до того прижилось, что большинство появляющихся сегодня брендов на самом деле представляют собой модификации старых.

Эксперты маркетинга выделяют два типа «растягивания». Один из них известен как «линейное растягивание» и заключается в расширении ассортимента, выпускаемого под конкретным брендом. Например, сигареты Marlboro имеют модификацию в виде Marlboro Lights. Менее распространенным и более рискованным является «диверсификационное растягивание», т.е. введение бренда в совершенно новую для него товарную категорию. Это часто называют «переносом имиджа», «кросс-брендингом», «прыжком» или «удлинением».

Кроме Caterpillar в качестве примеров «растягивания» можно привести переход бренда Mars от шоколадных батончиков на мороженое, BiC от одноразовых ручек к одноразовым лезвиям и зажигалкам или мегабренда Virgin oт звукозаписи к безалкогольным напиткам, поездам, водке, радио, финансовым услугам, косметике… практически ко всему, что могло приглянуться Ричарду Брэнсону. «Большинство новых товаров — это модификации старых. В 1990 г. 63% рыночных новинок были линейными модификациями, а еще 18% — диверсификациями», — утверждает Кевин Келлер из Дартмутского колледжа1.

Оба вида «растягивания» дают компаниям огромные преимущества, в частности появляется возможность экономии на издержках. В статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1994 г., декан Лондонской бизнес-школы Джон Куэлч и рыночный аналитик Дэвид Кенни оценивают стоимость выведения нового бренда на рынок в 30 млн. долл., в то время как запуск модификации — лишь в относительно скромные 5 млн.2

Как считают Куэлч и Кенни, модификации могут охватывать более узкие рыночные сегменты, обеспечить очень быстро прирост продаж и нейтрализовать конкурентов; сам бренд получает столь важные для него дополнительные площади на полках магазинов и удовлетворяет потребительскую жажду «чего-то нового», при этом они сохраняют лояльность, а компания получает возможность более полно использовать свои производственные мощности. Однако есть и подводные камни такой тактики, среди которых — риск запутать потребителя, нарушить покупательские привычки призывами попробовать новое; усложнение системы сбыта, производственной и распределительной логистики; подогревание конкуренции и, возможно, что хуже всего, сужение потенциала бренда.

Примеры рискованного «растягивания» бренда — Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Tailored Classics, BiC Perfume, охладители вин Harley Davidson или Cadillac Alante — на них указывает Дэвид Эндрю, управляющий консалтинговой фирмой Interbrand Pacific3.

«Конечно, прежде чем “растягивать” бренд, нужно хорошо его изучить. Каковы его атрибуты? Чем он отличается от других? Что он из себя представляет для покупателей и пользователей?» — говорит Жан-Ноэль Капферер из НЕС4.

Если на эти вопросы есть ясные ответы, то «растягивание» можно предпочесть созданию нового бренда — это будет дешевле и даст возможности для синергии брендов, как считает Аакер из Калифорнийского университета в Беркли. Он пишет: «Рождение нового или не связанного с имеющимися бренда дорого и непросто… Такой бренд имеет смысл создавать или развивать только в крайних случаях»5.

В случае с Caterpillar создание нового бренда, конечно, не имело бы смысла. В основу успеха легла мощь самого бренда, а не нового продуктового направления.

ЖЕЛТАЯ КРОВЬ

Компания Caterpillar, известная своим осторожным отношением к технологическим нововведениям, тщательно изучила особенности собственного бренда, прежде чем запустить в 1998 г. линию обуви. О тщательности изучения можно было судить по информационным материалам, посвященным новому направлению и распространенным среди работников компании и дистрибьюторов.

Один из буклетов назывался «Люди знают о нас то, что видят: основы индивидуальности Caterpillar» и был посвящен «системе корпоративной индивидуальности» Caterpillar, в нем предлагался список ассоциаций, которые должен вызывать бренд. Некоторые из них, такие как «надежность», «честность», «профессионализм», «лидерство», достаточно банальны. Другие же были связаны с истинным и неповторимым характером бренда: например, «сила», «реализм», «жесткость», «прочность», «мощь», «приземленность».

Буклет делал акцент на сути бренда, что не оставляло сомнений в серьезности отношения Caterpillar к своему бренду. К примеру, в буклете можно было прочитать следующее:

«Подумайте, что для вас значат Cat и Caterpillar. Наши мнения обязательно совпадут. Вот вы идете мимо стройплощадки и видите большую желтую машину. Вы замедляете шаг и принимаетесь выискивать знакомый логотип. Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга. Вы с ним одной крови — желтой. Вас объединяет личная гордость за то, что вы имеете отношение к одной из самых успешных и уважаемых компаний в мире».

«Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга»

Буклет инструктировал, как сотрудникам следует обращаться с марками компании, ее стилистикой, логотипом, корпоративной цветовой схемой, маркировкой и упаковкой. Второй буклет — «Распространение Caterpillar: гласом единым» — рассказывал о корпоративных ценностях, достижениях, особенностях, атрибутах, позиционировании, коммуникативной политике, покупателях, образах и индивидуальности. И он сам, как заявил Джостес, составил список 16 атрибутов бренда, дабы каждый день напоминать себе о них и руководствоваться ими при принятии решений. Половина из 245 работников компании Overland прошли тренинги при Caterpillar с целью знакомства с ценностями компании и атрибутами ее бренда. «Они должны были пройти через это. Как и все, кому мы даем лицензии», — сказал Джостес.

Безусловно, Caterpillar — ничто без своего бренда. Однако встает естественный вопрос: что этот миллиард от продаж обуви и одежды по сравнению с 20 млрд. долл., что приносят ежегодно продажи оборудования? Смысл в том, объясняет Джостес, чтобы повлиять на «будущие решения» сегодняшних покупателей, даже если часть из них никогда не столкнется с рынком полуприцепных скреперов или автопоездов. Он продолжает:

«Когда мы говорим о будущих решениях покупателя, этого молодого паренька, который, возможно, носит серьгу и красит волосы в зеленый цвет, а может быть, просто выглядит как все, мы понимаем, что, вероятно, он никогда не захочет купить бульдозер и никогда не купит. Но если ему как-нибудь вздумается вложить средства в акции и он посмотрит на индекс Доу — Джонса для 30 ведущих компаний, то, может быть, воспоминания об одежде или обуви Caterpillar… повлияют на его решение».

Джостес надеется, что будущие покупатели одежды или арендаторы техники будут более благосклонны к марке Caterpillar, если ранее имели дело с ее товарами.

Но Джостес понимает, что производство обуви и одежды имеет и обратную сторону. Например, неказистая пара ботинок за 90 долл. может произвести отрицательное впечатление на человека, который когда-нибудь соберется приобрести бульдозер за миллион долларов. Возможность появления таких ситуаций угрожает всему бизнесу Caterpillar. Во избежание этого Джостес и его соратники осуществляют строгий контроль над Wolverine и Overland, следя за качеством, надежностью и долговечностью продукции. И, конечно, к любому расширению ассортимента подходят со всей внимательностью и осторожностью.

Caterpillar отказал многим производителям, желающим приобрести лицензию. Джостес объясняет это так:

«Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы. К выбору продуктовых линий нужно подходить осторожно. Надо постоянно напоминать себе и тем, кому даешь лицензию, чем ты на самом деле являешься. Я имею в виду, что не надо жадничать. Я могу позвать завтра моего партнера и сказать, что теперь хочу охватить все торговые каналы Европы. Но это было бы недальновидным решением… Нужно чувствовать свою ответственность. Нельзя просто взять бренд и быстренько растянуть его на все сразу: например, производить под нашим именем компьютеры или скейтборды, белье или духи. Какой аромат мы бы им придали — дизельного горючего? “Растягивание” бренда имеет пределы, особенно на ранних стадиях».

Однако Caterpillar и в самом деле планирует продолжить захват рынка потребительских товаров, и не только с помощью обуви, рубашек, сумок, поясов и кепок. Она уже начала выпускать под своей маркой пиджаки, шорты, наручные часы, а вскоре перейдет и к солнечным очкам. Продолжается выпуск игрушечных копий техники, компьютерных игр и разных мелочей. «Нас интересуют крупные магазины. Лондон — несомненно, как и ряд других городов. Хотя это все же не совсем наше, — говорит Джостес и добавляет: — Очень скоро мы, возможно, выйдем на рынок детской одежды».

Лицензированные распространители продукции Caterpillar тратят более миллиона долларов в месяц на рекламу бренда для молодежи — на улицах и в метро. «Это наша аудитория, и мы идем с ней на визуальный контакт, — говорит Джостес. — Подростки сегодня стали наблюдательнее прежнего… Это частично объясняет эффективность размещения желтого логотипа на обуви. Это ярко, это символично».

ВОЗМОЖНОСТЬ ПОТОЛКАТЬСЯ

Все компании, работающие на рынке неспециализированной одежды, воспринимаются Caterpillar как конкуренты. По мнению Джостеса, «идет конкуренция с The Gap, с Tommy Hilfiger, с Abercombie & Fitch, с Diesel. Мы ведь выпускаем товары той же категории и вынуждены сражаться за свою долю рынка, чтобы удержаться на плаву».

Молодые бренды появляются и исчезают, чему свидетельство — история таких производителей обуви, как Sperry Top-Spider или Fila. Caterpillar понимает, что оседлала волну, которая может схлынуть в любой момент. «Мир, в котором мы живем, меняется со скоростью Интернета. Мы же считаем себя жизнеспособным брендом. И я не уверен, что мы будем наращивать производство обуви так же, как в первые годы», — говорит Джостес.

Действительно, в самом начале годовой рост продаж составлял 35–50%. «Сейчас мы немного снизили темпы, но все еще крепко стоим на ногах. Глобализация дает новые возможности, и мы пользуемся лучшими из них».

Самое хорошее в затее выхода на рынок потребительских товаров для Caterpillar — это отсутствие риска: даже если этот рынок вдруг по какой-то причине отвернется от компании, она все равно будет процветать как производитель тяжелого оборудования. Джостес объясняет:

«Если завтра придет новый директор и скажет, что мы больше не будем выпускать обувь, то мы легко уйдем с этого рынка; дилеры будут на какое-то время разочарованы, но, скорее всего, это не окажет негативного влияния на наш имидж как мирового производителя строительного оборудования. По крайней мере я так думаю, и это радует. Так что мы ничего не теряем, скорее наоборот».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.

2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.

3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.

4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.

5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.

 

 

 

6

ПЕВЕЦ ОДНОЙ ПЕСНИ: HEINEKEN
И ПОСТОЯНСТВО БРЕНДА

Я считаю некачественную бутылку Heineken личным оскорблением.

Фредди Хайнекен, бывший председатель совета директоров Heineken

Загляните в холодильник ближайшего к вам магазина спиртных напитков, и вы увидите потрясающий пример «растягивания» бренда. Известное имя, ранее принадлежавшее только одному сорту пива, теперь присвоено множеству других — от легкого до ледяного — сухому, отборному, красному, ягодному, медовому, светлому, крепкому и т.д.

Miller, самое популярное на массовом рынке Америки пиво, выпускаемое Miller Brewing в Милуоки, имеет семь разных сортов. Его вечный конкурент Budweiser — четыре; лидер канадского рынка Molson — семь. Пиво — не единственный пример. Подобное можно наблюдать среди безалкогольных напитков и продуктов питания, среди чистящих средств и в электронике. Даже банки и представители сферы коммунальных услуг играют в «растягивание» с поразительной эластичностью.

Но вернемся к Heineken. За крайне редким исключением Heineken остается Heineken, где бы вы его ни встретили и каким бы причудливым образом оно ни было сварено. Это хорошо известное пиво в зеленой бутылке с красной звездой и немецкими корнями. На протяжении 140 лет бренд игнорировал тенденции к расширению ассортимента, но это один из сильнейших пивных брендов, подобный Budweiser или Guinness.

Не имеющая себе равных распределительная сеть, позиционирование в классе «премиум», взаимодополняющая структура ассортимента, в котором и менее сильные бренды могут быть «растянуты», а также продуманный менеджмент в сочетании с искусным брендингом годами позволяли Heineken избежать ослабления бренда в погоне за быстрыми доходами. И даже при появлении компромиссных вариантов развития и новых возможностей роста Heineken оставалась верна себе, с самого входа компании в новую, начавшуюся после Второй мировой войны, маркетинговую эру под руководством директора третьего поколения Фредди Хайнекена.

Результатом стало постоянство — тот самый критерий успешности бренда, о котором говорят многие, но который способны поддерживать лишь некоторые. Действительно, немного фирм может похвастаться таким постоянством и в то же время гибкостью и ростом, как Heineken, в отношении своего основного бренда, занимающего второе место по продажам на мировом рынке пива после Budweiser.

Рене Хофт Граафланд, директор по маркетингу Heineken NV, утверждает, что попытки «растянуть» бренд Heineken предпринимались в прошлом, но с переменным успехом. В отличие от многих владельцев брендов Heineken относится к подобным затеям скептически. «Бренд способен перейти и на другие продукты, но в настоящий момент мы еще ничего не решили», — сказал он мне дождливым весенним днем, когда я посетил его офис в Амстердаме. Он продолжил:

«Мы можем себе позволить не заниматься линейным расширением ассортимента. До нынешнего момента Heineken имела возможность расширяться географически. К тому же мы смогли перейти из узкой рыночной ниши в более широкую. Мы вышли в верхние эшелоны рынка и постепенно привлекаем все больше потребителей… Нам незачем выходить с нашей маркой в иные сферы».

Heineken, одна из крупнейших мировых пивоваренных компаний, подобно Anheuser-Busch из Сент-Луиса (Миссури) и бельгийской Interbrew производит дюжину других марок пива, в частности Amstel, Murphy’s Irish Stout, популярные в Азии Tiger, Anchor и др., в том числе Primus, Kaiser, Aguila и Piton. У компании более 100 заводов в более чем 50 странах. Ни одна компания не может похвастаться такой интернациональностью. Но главная жемчужина в ее короне остается неизменной. Никогда на ее месте не стояли ни Heineken Light, ни Heineken Ice, ни Heineken Dry. Не то чтобы Heineken не задумывалась об этом, — нет, она задумывалась, особенно глядя на успех таких сортов, как Miller Light или Asahi Dry. Хофт Граафланд говорит:

«Мы это обсуждаем и будем продолжать обсуждать. И хорошо, что обсуждаем. Но у нас есть и другие возможности проникнуть на эти рынки. Heineken является объединяющим звеном для всей продукции компании, хотя обеспечивает только 20% товарооборота. У нас есть другие сильные марки, с помощью которых мы используем потенциалы новых рынков».

Например, Heineken преуспела с Amstel Light, низкокалорийным пивом, особенно в США, где оно на сегодняшний день опережает по продажам другие сорта. Heineken также выпустила Amstel Malt и активно продвигает на ряд рынков безалкогольный вариант Buckler. Но основной бренд остается неприкосновенным. Капферер из НЕС отмечает: «Наблюдая бум низкокалорийных продуктов, многие компании “рванули” в эту категорию в надежде резкого увеличения прибылей. Но для некоторых это было ошибкой, вот почему не был выпущен сорт Heineken Light»1.

Хофт Граафланд рассказал:

«Мне не встречалось слишком много успешных модификаций популярных брендов при сильном отходе от оригинала… На пивном рынке основой марки являются такие характеристики, как содержание алкоголя, вкусовые свойства и рецептура. И если мы выпускаем облегченное пиво — почему не Heineken Light?.. Но его характеристики, скажем так, не подходили бы к имиджу бренда.

Не так уж много найдется примеров удачной модификации бренда. И мы все еще не видим причин для этого. Но зато видим огромные возможности для нашего основного бренда».

ТОРГОВЛЯ ПО-ГОЛЛАНДСКИ, ПРОИЗВОДСТВО ПО-НЕМЕЦКИ, МАРКЕТИНГ ПО-АМЕРИКАНСКИ

Heineken была основана в 1863 г., когда Герард Адриан Хайнекен купил пивоварню под названием De Hooiberg («Стог сена») в Амстердаме. Эта существовавшая с XVI в. пивоварня была самой большой в городе, и новый владелец начал с нее историю Heineken & Co. Наняв немецкого пивовара и купив еще одну пивоварню в Роттердаме, Хайнекен использовал культуру специально разработанных особо чистых пивных дрожжей, которая и по сей день применяется при изготовлении пива Heineken.

В 1893 г., в год смерти Герарда, его компания числилась среди крупнейших пивоварен Голландии, наравне с Amstel. В начале Первой мировой войны правление перешло к его сыну — Генри Пьеру. Компания переживала тяжелые времена в 1920–1930-е годы — в период экономического спада и снижения спроса на немецкое пиво. Поэтому совет директоров компании принял решение об увеличении экспорта Heineken преимущественно в Бельгию, Британию, Западную Африку, США, голландскую Ост-Индию и Вест-Индию.

Сухой закон вскоре уничтожил пивоварение в США. Но одной из ярчайших страниц истории компании было возобновление в 1933 г. поставок на рынок США — всего через три дня после отмены государственного запрета на алкогольные напитки. На протяжении 65 лет после первых поставок в Хобокен (Нью-Джерси) Heineken оставался для США заграничным поставщиком пива номер один.

Примерно в то же время Heineken впервые вышла на рынок Азии, открыв свою первую заграничную пивоварню в Индонезии и основав пивоваренную компанию вместе с производителем безалкогольных напитков Fraser & Neave — предшественницей нынешней Asia Pacific Breweries.

Производство приостановилось в период Второй мировой войны во время оккупации Голландии. В это же время руководство компании поставило под сомнение свою систему распределения на основе предоставления эксклюзивных прав на продажу через бары и таверны. Одним из главных сторонников переориентации в сторону розничной торговли и экспорта был Альфред (Фредди) Хайнекен, внук основателя компании.

Сразу после освобождения Голландии и окончания войны Фредди уехал в США на работу и учебу. Там он стал свидетелем роста популярности супермаркетов и воочию убедился в силе рекламного воздействия. По возвращении домой в 1948 г. он самолично прикрепил к двери своего офиса табличку «Отдел рекламы». Такое случилось в Heineken впервые.

В 1950-е годы Heineken стала пионером голландской пивоваренной индустрии, смело занявшись маркетингом. Идея брендинга охватила Фредди Хайнекена. Он предложил зеленую цветовую гамму, фирменный шрифт с «улыбающимися» буквами «е» и стандартизированную упаковку. Но захват контроля над компанией потребовал времени. А между тем Heineken решилась на один из немногих примечательных компромиссов, которые когда-либо допускала в отношении своего основного бренда.

УСТУПКИ РАДИ БРИТАНИИ

Как только голландская компания достаточно разрослась, она сразу же кинула жадный взор на рынок Великобритании по ту сторону Ла-Манша. Но надежды пошли прахом при виде любви британцев к национальному элю и горькому пиву, а также из-за налоговых ставок, препятствующих развитию столь сильных брендов, как Heineken.

Для проникновения на рынок Британии Heineken в 1950-х годах создала пиво класса «премиум» с пониженным содержанием алкоголя. Вначале дела шли хорошо, и все больше британских поклонников эля склонялись в сторону нового бренда. Но когда рынок разросся и на нем появились другие мощные бренды, бренд Heineken обесценился буквально и фигурально. Позже Heineken вывела на британский рынок свое пиво в классическом варианте, но предыдущий опыт уже не позволил создать прочного имиджа там, где еще недавно компания не выдерживала конкуренции с бельгийским Stella Artois и австралийским Foster’s. Хофт Граафланд объясняет:

«В Великобритании мы столкнулись со странной ситуацией. Теперь, глядя в прошлое, можно удивиться, как мы могли допустить такое? Но в то время [в 1951 г.] нам очень не терпелось выйти на новый рынок. Чтобы удовлетворять требованиям нового рынка, надо идти на множество уступок — иначе он тебя не примет. Так нам тогда казалось».

Другим примечательным случаем отхода от строгого постоянства бренда стало создание суббренда Heineken Dark для некоторых рынков США:

«В прошлом мы были менее последовательны и серьезны, чем сейчас. Так в некоторых штатах, но только в Америке, появился Heineken Dark. Да и в Голландии мы продаем несколько сезонных сортов пива, вполне в духе традиций голландских пивоваров».

Хофт Граафланд считает опыт выхода на британский рынок и выпуска Heineken Dark хорошим уроком для компании, которая с приходом к власти Фредди Хайнекена стала более ответственно подходить к брендингу:

«Теперь мы наблюдаем совсем иное отношение к созданию брендов, чем 30, 40 или 50 лет назад. Мистер Хайнекен имеет ясное представление о бренде. Он действительно понимает, как строятся бренды. В молодости он посетил Штаты. Он изучал маркетинг тогда, когда в Европе люди вряд ли даже знали, как пишется это слово. Он привез знания и соединил их с огромной фантазией… и решимостью делать все так, как ему казалось правильным. Наличие во главе компании человека с творческими идеями и достаточно решительного для того, чтобы их реализовать, привело нас к истинному постоянству… Отец и дед Альфреда Хайнекена строили компанию, но он воистину построил бренд».

В 1950–1960-х годах Heineken стала лидирующей голландской пивоваренной компанией, и экспорт ее вырос, особенно в США и Францию, что потребовало строительства третьего завода в Голландии. Для укрепления позиций в Дании был в 1968 г. приобретен бывший конкурент — Amstel. Через два года она купила пивоварню James J. Murphy в Ирландии. Одновременно с этим росли поставки в Южную Африку, на Карибы, в Персидский Залив и на рынок duty-free, шли переговоры о лицензионных соглашениях с Францией, Ирландией, Испанией и Италией.

На протяжении 20 последующих лет компания развивалась по привычному сценарию, построенному на часто цитируемом высказывании Фредди о том, что «пиво может путешествовать». В 1971 г. он был назначен председателем совета директоров. Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности. Экспорт сопровождался глубинным изучением рынка. С ростом объемов продаж лицензия на производство могла передаваться местным пивоваренным компаниям, чья деятельность тут же попадала под строгий контроль. И если дела шли хорошо, Heineken могла предпринять последний шаг и купить полностью или частично местную компанию или построить собственную. Все зависело от местных законов, рыночной конъюнктуры, издержек, партнерского потенциала и, конечно, конкурентной среды.

«Обычно выход Heineken на рынок начинался с информационной поддержки и создания образа качества и престижности»

Покоряя страну за страной, Heineken руководствовалась одним и тем же планом, в результате к началу 1980-х компания доросла до размеров, которые ее основатели не смогли бы себе представить без содрогания. Объемы сваренного под контролем Heineken пива достигали в 1960 г. 3,8 млн. гектолитров. К 1970 эта цифра увеличилась до 11,3 млн., к 1980 — до 25,9 млн., в 1990 г. было 53,5 млн., а в 1997 г. — 73,8 млн.

Успех принес богатство и известность Фредди Хайнекену, который стал одной из самых известных фигур деловой жизни в Западной Европе. В 1983 г. произошло непредвиденное: его взяли в заложники, потребовав выкуп в 10 млн. долл. Как и другие компании Западной Европы в 80-х, Heineken подверглась шантажу и вымогательству. В 1989 г. Фредди Хайнекен ушел с поста председателя совета директоров и стал председателем наблюдательного совета. Но хотя он и отошел от рутинных дел, его участие в управлении бизнесом все еще было значительным.

В 90-х годах, после серии крупных приобретений, Heineken оказалась самой крупной в Европе и второй в мире пивоваренной компанией, пионером отраслевой консолидации. Так, в 1991 г. была приобретена компания Van Munching & Co. — американский дистрибьютор Heineken. Затем Heineken завладела массой европейских пивоваренных компаний средней руки, включая итальянские Interbrew Italia (1994 г.) и Birra Moretti (1996 г.), французскую Fischer Group (1995 г.), польскую Zywiec (1998 г.) и испанскую Cruzcampo (1999 г.), а также полностью или частично — пивоварнями Венгрии, Швейцарии, Италии, Словакии и Юго-Восточной Азии.

Приобретения изменили ассортиментную структуру компании, так что в 1999 г. основной бренд Heineken обеспечивал только 20% общих продаж группы — меньше, чем в 1997 г., когда этот показатель достигал 25%. Важные позиции заняли Amstel и Murphy’s, а также региональные бренды. Хофт Граафланд говорит:

«Мы считаем, что процветание Heineken обеспечивается комплексностью ассортимента, потому что взаимоподдержка марок укрепляет позиции в целом. Мы часто задумывались о том, к чему бы пришла компания, имея только один бренд. Наши рыночные и деловые позиции были бы слабее, снизился бы синергетический эффект в сфере дистрибуции, так что ни к чему хорошему это не привело бы».

В 90-х годах начались трудности, с которыми Heineken справлялась не так уж успешно. В 1994 г. в компании впервые случился трудовой конфликт, окончившийся, правда, с минимальными потерями. А в 1995 г. Heineken предпочла выйти из совместного предприятия в Мьянме (бывшая Бирма) по причине политической нестабильности и репрессивного государственного режима. Кстати, множество других компаний поступили так же.

На другой год огласке был предан один из внутренних документов Heineken, в котором должностное лицо компании выражало свое недовольство спонсируемым Heineken британским телевизионным шоу для молодежи. Автор документа жаловался на «слишком высокий процент негров среди зрителей шоу». Представитель компании объяснил, что в документе выражались сомнения в пригодности шоу для показа в Италии, где доля черного населения невелика, а были они выражены неподобающим образом исключительно вследствие слабого знания автором английского языка. Тем не менее общественный резонанс вынудил Heineken выступить с формальным извинением.

Долго длившиеся отношения компании с американскими любителями импортного пива несколько охладели в течение последнего десятилетия. Позиции Heineken пошатнуло мексиканское Corona — пиво более дешевое и легкое, да и потребители продемонстрировали снижение лояльности в отношении пивных брендов. К концу века, несмотря на все трудности, Heineken получала огромные прибыли и продавала свою продукцию более чем в 170 странах мира (рис. 6.1). Даже будучи значительно меньше, чем мировой лидер Anheuser-Busch, Heineken, по мнению отраслевых рыночных аналитиков, имела бóльший потенциал и лучшие позиции по основным категориям при более высокой прибыльности.

«Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным»

В рейтинге самых дорогих брендов мира, составляемом консалтинговой фирмой Interbrand, бренд Heineken занимал 64-ю позицию в 2000 г., оцениваясь в 2,2 млрд. долл.2

БОЛЬШЕ, ЧЕМ КАЧЕСТВО

С момента появления на свет и до конца века высокое качество считалось отличительным свойством бренда Heineken. Эта характеристика играла важнейшую роль в период, когда стандарты на рынке менялись, особенно во время мировых войн и в послевоенные времена, а также на слаборазвитых рынках, которые в значительной степени обеспечили послевоенный рост компании. В 1980-х годах качество оставалось необходимым условием, но только этого уже было недостаточно.

«Бренд Heineken во всем мире основывается на качестве, — говорит Хофт Граафланд, — но со временем уровни качества сравнялись. Стало трудно выделяться только за счет качества. И теперь мы перешли к аспектам эмоциональным».

В отличие от более агрессивно продвигаемых крупных брендов 80-х годов, таких как Marlboro, Coca-Cola или McDonald’s, голландская пивоваренная компания воплотила в своих зеленых бутылочках образ продукта, менее дорогостоящего, более скромного, адекватного национальным культурам и зрелого в своем отношении к миру. Хофт Граафланд говорил:

«Heineken не нужен статус мощнейшего мирового бренда. Сильные бренды — при всем уважении к достижениям американских брендов — слишком уж круты. Мы не такие. Хоть я и завидую иногда тому, чего эти ребята достигли в брендинге, мне кажется порой, что в общении с потребителями они жмут не на те кнопки. Мы больше все же придерживаемся локального уровня. Мы не считаем, что нам следует строить бренд, рекламируемый во всем мире одинаково. Наоборот, мы хотим быть ближе к местной культуре».

В этом контексте, упирая, как и раньше, на качество, Heineken начала ловко играть на европейском, если не специфически голландском, происхождении бренда, особенно в США. Вот как высказался по этому поводу Хофт Граафланд:

«В США мы пишем на лейбле: “Сварено в Голландии”, хотя люди там думают, что Голландия — это часть Германии. Но все же это Европа, какие-то далекие края. Формула нашего бренда несет на себе отпечаток европейского происхождения, хотя мы не привлекаем к этому много внимания. Это присуще природе бренда. Название похоже на немецкое. Мистер Хайнекен всегда говорил, что счастлив иметь такое имя, так как оно прекрасно подходит пиву. И я думаю, он прав».

«Зеленая свежесть» — это еще одна характеристика бренда, которую пытается культивировать Heineken. В Британии успех принес созданный компанией образ бренда как освежающего источника веселья — в противоположность ханжеским и индифферентно-теплым местным сортам пива. В последнее время компания стала активнее экспериментировать с этим имиджем «гостя вечеринок». В Амстердаме Heineken построила киноконцертный зал и приняла участие в ряде других музыкальных проектов. Оба начинания идут вразрез с привычной политикой компании, и пока их будущее неясно.

ГОЛЛАНДСКИЙ ПРАГМАТИЗМ

Подобные эксперименты для компании в новинку. Зато она не страдала от карьеризма бренд-менеджеров, как это случалась со многими другими. «Иногда амбициозность бренд-менеджера заставляет его думать о росте собственной карьеры и пытаться как-то изменить бренд, чтобы было видно, что он принял в нем участие», — говорит Хофт Граафланд.

Этого изо всех сил пытались избегать и в главном офисе компании в Амстердаме, и во всех других, хотя менеджеры по маркетингу с годами получали все бóльшую свободу (в определенных пределах, конечно) и ответственность их росла. Хофт Граафланд поясняет:

«Если раньше в функции маркетолога входило рисование картинок и придумывание историй, причем дело это было весьма далеко от практики, теперь маркетологи должны превращаться в управленцев. Без этого бренд не продвинуть. Отдел маркетинга должен иметь больше рычагов, чем просто группа великолепных рекламистов или промоутеров».

Как это обычно бывает в компаниях, чьи продукты становятся брендами, исследования рынка и потребителей во многом определили выбор стратегии. Но и здесь, опять же, инициатива в определении направлений исследований исходила из центрального офиса:

«Одно из наших преимуществ заключается в том, что у нас есть только один основной продукт. Не один основной бренд, а только пиво в качестве продукта, что делает возможным действительно глубокое изучение своего рынка, культуры потребления и самих потребителей. И мы проводим много исследований. Но стараемся, чтобы эти исследования не диктовали нам решения».

Heineken также старается не часто использовать в брендинге общеупотребительные чисто технические методики, такие как экономическая оценка бренда и бизнеса или те методы оценки, которые обычно использует Interbrand. «В управлении мы руководствуемся принципами типа EVA [измерение добавленной экономической ценности — метод финансовой оценки торговых марок, разработанный нью-йоркской консалтинговой фирмой Stern Stewart]. Мы стараемся, чтобы наши решения базировались на этих принципах, хотя вряд ли наша стратегия не может быть вся выражена в цифрах», — говорит Хофт Граафланд.

Наконец, Heineken добралась и до Интернета. В отличие от многих других производителей на рынке потребительских товаров, компания рано вышла в Сеть, хотя, по мнению Хофта Граафланда, еще многое предстоит сделать. «Никто не знает, как это будет работать. Но приходится об этом задумываться. И нужно готовиться к регулярному пересмотру наших принципов».

Heineken начала с создания корпоративного web-сайта и отнеслась к нему как к новому средству распространения рекламной информации. «Мы были довольны, потому что стали одними из первых, — сказал Хофт Граафланд. — Сначала это был просто еще один канал распространения рекламы… И через какое-то время мы увидели: все так… но люди не возвращаются на наш сайт. Смотря в прошлое, понимаешь, что это логично: зачем им заходить туда еще раз?»

Для того чтобы сделать сайт более привлекательным для потребителей, Heineken добавила некоторые web-сервисы, такие как заказ концертных билетов и чаты:

«Это хорошо работало, и мы были довольны. Ежемесячно к нам заходило до 300 000 человек. Так что теперь у нас один из самых посещаемых сайтов на потребительском рынке. Но если сравнивать, конечно, с посещаемостью America On-Line или Amazon.com — это крохи, это ничто. Поэтому мы и сказали себе: мы сделали все неправильно».

В последнее время Heineken начала налаживать связи в интернет-среде, намереваясь создать порталы и каналы, нацеленные на более широкие слои общества, а не только на потребителей Heineken. В процессе разработки сайта и его увязывания с другими Heineken иными глазами взглянула на Интернет. Посредством интернет-технологий можно не только привлечь внимание людей к марке Heineken, не менее актуальна, считает Хофт Граафланд, и идея привлечения людей в Интернет посредством Heineken:

«Мы обнаружили, что обладаем тем, что есть далеко не у каждой компании: возможностью контактировать с потребителем. Если вы взглянете на основных игроков новой экономики, то обнаружите, что им просто-напросто не хватает контакта с потребителями. Мы же с нашим брендом имеем каждую минуту до 10 000 контактов по всему миру. Если использовать эти контакты с целью привести людей на сайт, станешь очень сильным игроком».

СТРОИТЕЛЬСТВО БРЕНДА С ВЕРХА

Вообще говоря, пример Heineken ясно показывает, как компания может сохранить постоянство в отношении своего основного бренда, успешно развивая свою коммуникационную стратегию. Она выстроила взаимоподдерживающую ассортиментную структуру и вошла в элиту отрасли в основном благодаря приверженности руководителей компании, по крайней мере с 50-х годов, постоянной политике брендинга. В этом сказывалось, конечно же, влияние Фредди Хайнекена, который и в семьдесят не оставлял без внимания ведение дел в компании, хотя в 2000 г. он был уже скорее стратегом, чем менеджером. Вот что говорит по этому поводу Хофт Граафланд:

«Это важно, когда строительство бренда начинается с верхушки компании. Управление брендом требует внимания верхов. Нам всегда очень везло. Даже когда мистер Хайнекен отошел от дел, его преемники всегда заботились об этом. Они понимали, что компания Heineken — это и есть ее бренд, что это ее самый ценный актив. И потому бренд никому нельзя препоручить. Это не значит, что совет директоров или исполнительный директор должен делать все сам. Но должно присутствовать ощущение, что все исходит от верхов».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, р. 266.

2. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

 

 

 

7

ТРАДИЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ:
CADBURY И СЕМЕЙНЫЕ БРЕНДЫ

Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас.

Алан Палмер, директор по международному маркетингу Cadbury Schweppes

Когда я сказал британским друзьям и коллегам о моем намерении посетить 122-летний офис Cadbury и получить там кое-какую информацию для моей книги, реакция их была весьма показательной. Все до единого улыбались и говорили: «Ах да, Бурнвилль».

Будучи американцем, я удивлялся, ведь я знал о Cadbury очень немного, сталкиваясь с этим названием только в автоматах, продающих шоколадки на станциях лондонского метро. Но Cadbury — это бренд, имеющий прочные связи с потребителями в тех странах, где он доминирует на рынках кондитерских изделий, как, например, в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Южной Африке.

Долгое время казалось, что компания, построившая образцовый рабочий городок в Бурнвилле, в окрестноcтях английского Бирмингема, забыла о своем бесценном наследии. Но в последние годы она стала возвращаться к бурнвилльским истокам в брендинговой политике. Стратегия Cadbury, осуществляемая до сих пор и набирающая обороты, — пример того, как может выиграть бренд от продвижения в рамках зонтичной концепции под сильным и раскрученным семейным именем.

Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда — такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft — и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.

Специалисты по брендингу глубоко проработали эту концепцию и выделили такие ее модификации, как цепной брендинг, линейный брендинг, индоссаментный брендинг, зонтичный брендинг и прочие иерархические структуры, но все они поддерживают идею семейственности.

Противоположностью данной концепции является концепция единичных брендов, примерами которых могут быть сотни брендов, выпускаемые на рынок потребительских товаров гигантами рынка, такими как Procter & Gamble, Unilever, Diageo или Philip Morris. Единичные бренды — как, например, Ariel и Tide от P&G или Marlboro от Philip Morris — могут быть «растянуты», но, как правило, все же не объединены каким-либо общим символом, названием или идеей.

Единичные бренды в наши дни становятся редким явлением вследствие серьезных трудностей и издержек, с которыми приходится сталкиваться при создании совершенно нового бренда, по крайней мере в традиционном варианте. Компания по раскрутке нового бренда в США оценивается более чем в 80 млн. долл., почти в два раза дороже, чем пять лет назад. В результате большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств. По статистике, 17 из 20 совершенно новых брендов терпят крах. Неудивительно, что из более 16 000 новых товаров, выпускаемых ежегодно на американский рынок, 95% представляют собой потомков уже существующих, как отметил Джон Мерфи, основатель консалтинговой фирмы Interbrand1.

«Большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств»

Стремление сэкономить на издержках с помощью семейных брендов и «растягивания», с одной стороны, сдерживает рост количества разных марок, существующих на рынке, и облегчает выбор потребителя, но, с другой стороны, появляется опасность недоиспользования собственного потенциала продукта и негативного влияния на него материнского бренда. Бренд-менеджеры вынуждены бороться с этим постоянно, и это будет длиться до тех пор, пока рекламная инфляция не превратит семейный брендинг в экономную политику.

Для Cadbury, по словам Алана Палмера, директора по международному маркетингу кондитерских изделий, разрастание семьи брендов шоколадной продукции было частью политики возвращения к семейным ценностям. «Я полагаю, было бы замечательно, если бы Cadbury рекламировала по телевизору 25 разных марок, каждая из которых несла бы потребителю что-то свое. Но рекламная бухгалтерия начала меняться», — сказал мне человек, сделавший карьеру в маркетинге, когда согласился дать мне интервью в офисе, выходящем на зеленые просторы исторического промышленного городка Cadbury в Бурнвилле. Он продолжил:

«Рекламная инфляция заставила производителей продуктов питания, в сущности и нас, пересмотреть коммуникативную динамику. Мы не можем себе позволить рекламировать на телевидении все 25 марок… И в начале 80-х годов отделом рекламы был осуществлен пересмотр нашей политики с точки зрения того, что компания должна и может сделать, имея такие прочные отношения с потребителями, как у нас. Бренд Cadbury был весьма силен, сильнее других наших рыночных позиций в то время. В каком-то смысле в последние 18 или 20 лет мы, сохраняя бренд, лишь меняем его роль, делая основной акцент на выразительности и целостности рекламной политики Cadbury».

АХ ДА, БУРНВИЛЛЬ

Предприниматель Джон Кэдбери начал продавать чай и кофе в бирмингемском магазинчике в 1824 г., но вскоре добавил в ассортимент какао и жидкий шоколад, сделав торговлю своим единственным бизнесом. К Джону присоединились его братья, и все вместе они занялись производством шоколада. В середине века к управлению пришли его сыновья, начавшие рекламировать новый созданный ими какао-напиток без добавок. Зерновой пресс, использовавшийся для производства какао-масла, давал много отходов — таким образом появилась счастливая возможность производить больше шоколадных изделий высокого качества. К концу 1870-х семейное предприятие стало лидером британского рынка и «выросло» из своего бирмингемского гнезда.

Не любящее шумного общества семейство Кэдбери вывело производство в 1878 г. из тесного и дымного Бирмингема на новую территорию в окрестностях города, имевшую размер 14,5 акров. Там они построили современную фабрику, подсобные помещения, офисы, раздевалки и читальни для рабочих, кухню, молочную и общий холл, организовали игровые площадки и разбили сады. Все это стало ядром одного из самых грандиозных и самых первых британских промышленных городков — Бурнвилля.

Рост потребления шоколада обеспечивал благоденствие Cadbury. Компания вышла на рынки Канады, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африки, Франции, Индии и США. Повышение эффективности производства позволило сократить рабочий день и выплачивать рабочим заработную плату выше средней по стране. Прогрессивная организация труда и благоустроенность промышленной зоны привлекали тысячи рабочих Бирмингема. Бурнвилль был известен как образцовый промышленный городок.

В 1905 г. компания выпустила продукт, призванный стать ее основным брендом, — Dairy Milk. Повышенное, по сравнению с конкурентами, содержание молока и рекламная поддержка с впечатляющим в то время промо-бюджетом в 40 000 фунтов сделали этот продукт хитом на много лет вперед. «Взгляд Cadbury на маркетинг опережал маркетинг как таковой. Компания начала заниматься маркетингом до того, как узнала, что это такое», — говорит Палмер.

Объемы продаж Dairy Milk выросли в 10 раз за первое десятилетие. В 1918 г. Cadbury была основным производителем шоколада и какао в Великобритании. В 1928 г. в рекламе Cadbury впервые появилось изображение «полного и полупустого стаканов», ставшее символом компании, а также витиеватый шрифт в написании ее названия и фиолетовый фон. Географическая экспансия продолжалась, кроме того, компания предложила экскурсии по Бурнвиллю. Они были особенно популярны у школьников, поскольку впервые они могли увидеть, как работает фабрика, а это только способствовало укреплению бренда.

Вторая мировая война помешала дальнейшему развитию дела. После возвращения в национальный рацион молока, сахара и шоколада в 1953 г. компании пришлось вновь наращивать обороты. Она стала пионером рекламы на телевидении. Восстановление спроса на сладости обеспечило Cadbury активный рост. Но в 60-х годах компания увлеклась диверсификацией. Она выпустила на рынок сухое молоко Marvel и картофельное пюре Smash. Вот что говорит по этому поводу Палмер:

«Это было несколько необычно. Название Cadbury стало появляться на продуктах, изготовленных не из шоколада и даже без шоколада вовсе. Так что установившаяся к тому времени ассортиментная логика была немного нарушена. Имя Cadbury было уважаемо… но возникло противоречие. Какая там связь с шоколадом? Никакой, кроме названия бренда».

В 1969 г., под влиянием очередной волны моды на диверсификацию, Cadbury купила британскую промышленную группу Schweppes, производившую напитки, и таким образом вернулась на рынок безалкогольных напитков, чая и кофе, который покинула сто лет назад. К тому времени реклама Cadbury стало высокоспециализированной: иногда даже имя бренда оставалось как бы за кадром, а корпоративный фиолетовый цвет и символические «стаканчики» практически игнорировались.

В 70-х годах выросли налоги и повысились цены на какао-бобы. В то же время покупатели сладостей стали чаще ходить в супермаркеты, чем в кондитерские, что повлияло на упаковку продуктов и изменило систему их дистрибуции, представления и продажи. Эти изменения негативно сказались на финансовых показателях Cadbury, и она начала уступать рыночные позиции своим более расторопным конкурентам, таким как Nestlé и M&M/Mars. Cadbury пыталась выпускать воздушную кукурузу. Она даже планировала уменьшить толщину своих шоколадных плиток, но поток жалоб от покупателей заставил отказаться от этого решения. В 1978 г. она приобрела американскую кондитерскую группу Peter Paul. А в 1980 г. управляющим директором по кондитерскому направлению стал Доминик Кэдбери.

РАСЧИЩАЯ ФИОЛЕТОВЫЙ ТУМАН

Взяв находящийся под угрозой бизнес в свои руки, потомок его основателей открыто заговорил о «маркетинговой пропасти», в которую Cadbury может упасть, оставаясь на своих рыночных позициях. Он заставил компанию пересмотреть свое положение и заняться радикальными переменами. «Его замечания вдохновили на пересмотр идей о том, чем Cadbury должна быть и что она должна нести потребителям», — сказал Палмер, добавив, что теперь под иным углом стала рассматриваться и традиционная политика брендинга.

Компания пошла по пути превращения марки Cadbury в основной актив бизнеса. «Было много разговоров о том, как это следует делать, — рассказывает Палмер. — Одни говорили: “Хорошо, конечно, но мы же продаем не имя, мы продаем шоколад…” Поэтому нам нужно было понять мотивационные основы корпоративного бренда и истинные побудительные мотивы приобретения продуктовых брендов».

«Компания пошла по пути превращения бренда Cadbury в основной актив бизнеса»

В это время в Бурнвилле произошли неблагоприятные перемены. Часть отделов была закрыта, кое-какие должностные позиции упразднены, а значительная часть работы выполнялась контрактниками. «Множество продуктовых линий упростилось, рационализовалось, изменилось так, чтобы можно было использовать новое современное эффективное оборудование — механизация пришла в отрасль, которая ранее требовала интенсивного труда», — прокомментировал Палмер.

Первый продукт реструктурированной компании оказался очень удачным — это был шоколадный батончик Wispa, появившийся в 1983 г. при активной рекламной поддержке. «Этим продуктом был сделан революционный шаг к массовому маркетингу — почти блиц-маркетингу, который буквально вытолкнул бренд на рынок, что и послужило толчком к росту потребительского признания и доверия, — сказал Палмер. — Это был успех на годы вперед».

Доминик Кэдбери стал главой компании. Он продал права на Smash и другие продуктовые линии, работавшие годами. А также убрал название Cadbury с продуктов, не связанных с шоколадом. «Мы вернулись к узкой специфике, связанной с именем Cadbury, которое отныне вновь ассоциировалось лишь с какао-продуктами», — пояснил Палмер.

В 1985 г. компания начала экспериментировать с марочной семейственностью, пытаясь распространить благоприятное влияние образа основного бренда на целую линию продуктов. Палмер пояснил:

«Мы старались уловить то, что олицетворял бренд Cadbury… Мы хотели “размножить” Cadbury. Так, мы специально сделали акцент на фиолетовом цвете, на корпоративном шрифте, на наличии корпоративного фиолетового тона в упаковке всех наших продуктов. Процесс идет с конца 80-х. Мы начали укреплять ассоциации с Cadbury в каждом нашем рекламном ролике».

В 1995 г., в подтверждение новой политики, имя Cadbury в компании стали называть «главным брендом». Как говорит Палмер:

«Мы присвоили ему новый титул — титул главного бренда, и это видение является главенствующим по сей день. Затем мы начали репозиционирование от самого основания. Мы разработали политику главного бренда… в которой акцентировали внимание на эмоциональных ценностях Cadbury и великолепном вкусе нашего шоколада. Но в ней не было никакой специфики. Это была политика двойного действия. Мы использовали ее для повышения стоимости бренда».

Компания заключила контракт на спонсирование британского телевизионного шоу Coronation Street:

«Это стало отличным решением. Мы вновь повернулись лицом к потребителю. Это помогло нам вернуть позиции. Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас, так как именно в нем наше конкурентное преимущество — как в главном бренде категории. Это пример того, как можно поддерживать жизнеспособность и адекватность бренда в XXI в., даже если он пришел к нам из XIX в. Как и раньше, сегодня он должен быть по-прежнему необходим».

На международном уровне компания продвинулась в сторону унификации стиля в рамках общей тенденции к глобализации. «Единая маркетинговая программа реализуется во всех странах, где мы представлены», — говорит Палмер, показывая шоколадки из России, Пакистана и откуда-то еще, упакованные в стандартную фиолетовую обертку с одинаковым дизайном, шрифтом и логотипом в виде «стаканчиков».

«Недавно мы занялись интернационализацией графической стороны того, что называем мегабрендом Cadbury Diary Milk… Теперь во всем мире наши продукты оформляются одинаково», — рассказывает Палмер. Глобальная стандартизация продуктовой линии вызвала опасения со стороны тех, кто ссылался на опыт компании Coca-Cola, частично отказавшейся от глобализации. Палмер добавляет: «Люди спрашивают, не теряем ли мы локальных симпатий, слишком увлекаясь глобализацией. Мне лично кажется, что нужно сохранять баланс».

БЛАГОДАРЯ ШОКОЛАДУ

Реализации концепции семейного бренда Cadbury способствовала многофункциональность применения шоколада. Он может применяться не только в кондитерских изделиях, но в выпечке, например в пирожных и тортах, в напитках, в молочных продуктах и т.д. Палмер объясняет:

«Именно поэтому Cadbury является самым крупным брендом Британских островов в этой продуктовой категории… Мы достигли этого, просто придав особую ценность всем кондитерским изделиям, всей выпечке… огромному ассортименту продуктов. Фиолетовый цвет и графическое оформление связывает их всех воедино».

Постоянство имиджа Cadbury и его политики укрепляет и тот факт, что шоколад как продукт мало изменился за столетний период. Палмер подытоживает:

«Тридцатку основных брендов на рынке шоколада возглавляют те, которые существуют уже более 50 лет. Большую часть имиджа Cadbury составляют ценности семейные, вытекающие из самой сути бренда. Они не могут быть созданы просто так, за один вечер. Вот почему Cadbury — это в первую очередь бренд, а уж потом — корпорация. Nestlé, например, всегда будет восприниматься потребителями как корпорация, особенно здесь, в стране, которая считает Cadbury чем-то более значимым… Люди ассоциируют себя с ценностями, которые несет бренд, и, как ни странно, я полагаю, с самой компанией».

«Cadbury — это в первую очередь бренд, а уж потом — корпорация»

ПРИМЕЧАНИЯ

1. John Murphy, «What is Branding?» in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan Business, 1998, р. 5.

 

 

8

БРЕНД, ЗАШЕДШИЙ СЛИШКОМ
ДАЛЕКО: COLUMBIA/HCA
И ГРАНИЦЫ БРЕНДА

Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными.

Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент HCA-The Healthcare Co.

Любой ли товар может стать брендом? Любая посвященная бренд-менеджменту и маркетингу книга задает этот вопрос гипотетически, а потом дает утвердительный ответ. Но на самом деле ответ — «нет». Доказательством наличия границ в этом вопросе служит история бывшей корпорации Columbia/HCA Healthcare Corp., крупнейшей частной медицинской компании США, где здравоохранение представлено уникальной и находящейся в вечном движении смесью государственных и частных структур.

Columbia/HCA, основанная в Нашвилле (штат Теннеси), находилась в авангарде этого бизнеса, когда в 1996 г. запустила глобальную (90 млн. долл. в год) кампанию по раскрутке бренда сети из 350 госпиталей, распростершейся от одного побережья до другого. Месяцы ушли на то, чтобы каждый госпиталь этой сети принял корпоративное название Columbia; так, в частности, Hoffman Estates Medical Center стал называться Columbia Hoffman Estates Medical Center. Была развернута интенсивная рекламная программа, включавшая рекламу на телевидении и радио, печатную продукцию, значки и щиты, рекламу в аэропортах, а также спонсирование спортивных мероприятий и интернет-проектов.

Однако через несколько месяцев после начала кампании несколько офисов Columbia/HCA были подвергнуты официальной проверке, произведенной в рамках государственного контроля за ее деятельностью, осуществление которой затянулось надолго и в середине 2000 г. привело к выплате компанией 742 млн. долл. для урегулирования вопроса. Но главным в этом деле было то, что ситуация вызвала много разговоров вокруг Columbia/HCA, что подтверждает основной тезис данной книги: крупные бренды в наш век информации несут своим владельцем вместе с рыночной силой также социальные и политические риски. Если какая-то компания и заплатила хорошую цену за известность своего бренда — так это Columbia/HCA.

Сегодня компания восстанавливается после пережитого ею трехгодичного кошмара. Она отказалась от названия Columbia, поменяв имя на HCA-The Healthcare Co. С телевидения и журнальных страниц ушла ее реклама. Много госпиталей было продано. И примерно из 200 оставшихся только один сохранил слово Columbia в названии. «Это программа дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными», — сказал Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент компании, в своем интервью.

Из саги Columbia/HCA можно вынести два урока. Во-первых, отношения между пациентом и врачом в Америке представляют собой сферу столь необычную, что брендинг в медицине надо вести с большой осторожностью. Лучше вообще оставить здравоохранение свободным от брендов.

Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям»

«В сегодняшнем мире брендам в некотором смысле сложнее конкурировать. Они прочно привязаны к своим компаниям. Теперь им больше ничего не сходит с рук», — прокомментировала в интервью Линда Вульф, генеральный директор рекламного агентства Leo Burnett USA из Чикаго.

ДВА ГОСПИТАЛЯ И ОДНА ИДЕЯ

Рик Скотт, амбициозный 35-летний техасский юрист, и форт-уэртский финансист Ричард Рейнуотер организовали в 1987 г. товарищество, куда вошли 120 местных врачей, и выкупили два госпиталя в Эль-Пасо. Госпитали стали первой собственностью Columbia Hospital Corp. В последующие шесть лет компания приобрела еще несколько десятков госпиталей. Многие из них раньше не принадлежали частному сектору и управлялись местными общинами или благотворительными организациями. Columbia жестко сократила их расходы, и вскоре госпитали стали крупными прибыльными центрами. В 1990 г. компания разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже и быстро превратилась в звезду фондового рынка.

Американское здравоохранение славилось в те годы неэффективностью. Издержки достигали космических масштабов. Medicare и Medicaid, две федеральные программы субсидирования здравоохранения, казалось, только усугубляли несостоятельность системы. Миллионы американцев не были застрахованы или имели только частичные страховки, в то время как врачи жили в особняках и ездили играть в гольф на роскошных автомобилях. Билл Клинтон, губернатор Арканзаса, выиграл президентские выборы в 1992 г. в некоторой степени благодаря своим обещаниям покончить с тем, что получило название «кризис здравоохранения».

В этой обстановке Columbia процветала как типичный представитель новой системы ведения бизнеса в здравоохранении — системы свободного предпринимательства. Пока ряд реформаторов в области здравоохранения (среди которых были и Хиллари Клинтон, первая леди государства, и ее муж) призывали к решениям на государственном уровне, сторонники свободного рынка предлагали отдать здравоохранение во власть конкуренции. Columbia была главным действующим лицом такого сценария, многим удалось за счет нее разбогатеть, но одновременно она приобрела и врагов.

С самого начала, еще с Эль-Пасо, Скотт понимал, что наличие единого бренда у всей сети госпиталей обеспечило бы компании конкурентное преимущество. Он не был первым, кто пытался это сделать. В начале 1980-х луисвиллская (штат Кентукки) компания Humana Corp. предприняла попытку создать бренд для своей относительно небольшой сети частных госпиталей и достигла определенных успехов. Но в 1990-х Humana переключилась, главным образом, на медицинское страхование, и госпитали были переданы в управление компании, названной Galen Health Care.

Приобретение Galen, осуществленное Columbia в 1993 г., позволило Скотту расширить свою программу брендинга. Но звездный час для него и его идеи бренда национального масштаба настал год спустя, когда произошло слияние Columbia и гигантской корпорации Hospital Corporation of America (НСА). «Когда мы стали присваивать имя бренду, все получило марку Columbia, но не Columbia/НСА. Это было названием компании, но брендом стала Columbia. Это имя появилось в названии госпиталей и рекламе», — вспоминает Кэмпбелл, назначенный после слияния в 1994 г. ответственным за отношения с инвесторами. Он пришел из корпорации НСА, никогда не пытавшейся создать единый бренд для своих госпиталей.

Был набран отдельный штат маркетологов, который подчинялся Скотту, возглавившему новообразованную компанию Columbia/HCA. Дорогостоящие программы брендинга были разработаны с целью революционизировать область услуг здравоохранения, в которой практически не существовало брендов.

ТО, ЧТО ДОКТОР ПРОПИСАЛ

Здравоохранение в США, как и любая другая сфера профессиональных услуг, работает на принципах свободного рынка, в отличие от социалистической системы здравоохранения в Европе и Азии. Американские потребители сталкиваются с проблемой выбора из массы примерно одинаковых способов удовлетворения одной из основных жизненных потребностей. С первого взгляда кажется, что такая ситуация благоприятна как для компании, решивший внедрить собственный бренд, так и для потребителей, получающих таким образом представление о качестве, доступности и надежности услуг.

Но американские потребители не привыкли критически подходить к выбору медицинских услуг. Главная причина этого кроется в поведении самих врачей. В США терапевты (как и дантисты, хирурги, психиатры и т.д.) порядочно натренированы в брендинге, продуктом которого являются они сами и их консультации. Даже доктора с небольшой клиентурой обеспечены высокой лояльностью пациентов. Болен человек или здоров, он обычно следует всем указаниям врача, начиная от приема лекарственных препаратов и заканчивая стационарным лечением. Доверительные отношения между врачом и пациентом способствуют этому. А кроме того, бюрократическая трясина американского здравоохранения прочно привязывает пациентов к своим врачам, поменять которых стоит больших усилий.

Терапевты работали при такой системе десятилетиями, и, когда Columbia начала внедрять программу брендинга, многие из них восприняли ее как угрозу собственной автономии. И конечно, не они были правы. Скотт правильно подметил, что образованные пациенты к началу 1990-х испытывали крайнее недовольство постоянно растущими счетами за оплату медицинских услуг и пытались принять более активное участие в выборе варианта получения таких услуг. Columbia обратилась к пациентам напрямую с заявлением, что одни медицинские учреждения лучше других. Целью было переманивание пациентов, что заставило бы врачей либо присоединится к Columbia, либо остаться за бортом.

Призыв компании прозвучал еще громче в контексте мобильного общества, в котором пациенты вынуждены были все чаще сталкиваться с проблемой выбора медицинского учреждения при переезде на новое место жительства. Кэмпбелл говорил:

«Рик был убежден в растущем желании людей быть более свободными в выборе медицинских услуг. Идея состояла в том, что через какое-то время бренд Columbia станет основным символом качества в сфере здравоохранения… и компания росла по мере того, как охватывала новые штаты и страны, и предлагала новые медицинские услуги. Все эти факторы способствовали продвижению бренда Columbia».

Исследования потребителей и фокус-группы, проводившиеся до начала внедрения программы брендинга, показали, что американцы не знают и не пытаются выяснить, кому принадлежат их госпитали. Вдохновленный этим незнанием и безразличием потребителей, Скотт решил сделать Columbia именем известным и почитаемым.

Кампания стартовала в августе 1996 г. По прошествии нескольких месяцев все госпитали компании добавили имя Columbia к собственным и сменили вывески. В магазинах и газетах появились рекламные объявления, расхваливающие госпитали Columbia как лучшие, чему вторили телевизионные и радиоролики. Компания распространяла сувенирную продукцию со своим брендом и выступила спонсором теннисного турнира на курорте Хилтон-Хед (Южная Калифорния). Реклама появилась и в аэропортах, и в Интернете. Были даже предприняты усилия по назначению Columbia компанией, обеспечивающей официальную медицинскую поддержку командам Национальной Футбольной Лиги.

Анекдотичность ситуации заключалась в том, что реакция потребителей на действия Columbia была в значительной степени нейтральной. Некоторые практикующие терапевты почувствовали это. Но журнал Time назвал Скотта одним из 25 самых влиятельных людей Америки, а рыночные аналитики, инвесторы и топ-менеджеры проголосовали за Columbia как за «самую привлекательную» медицинскую компанию в опросе журнала Fortune. Началось детальное исследование реакции потребителей, которое так и не было закончено вследствие поворота в истории Columbia, глубоко потрясшего всю сферу здравовохранения.

НАЛЕТ В ЭЛЬ-ПАСО

Раним утром в среду 19 марта 1997 г. федеральные агенты ворвались в два госпиталя Columbia/HCA и несколько офисов компании в Эль-Пасо, приказали находившимся там работникам отойти от своих компьютеров, передать им пароли и покинуть помещение. И через несколько минут они уже грузили на тележки коробки со счетами, медицинскими и финансовыми записями. Так началось обширное государственное расследование дел Columbia/HCA.

Скотт, находившейся в то время в Нашвилле, сначала расценил произошедшее как обычную плановую проверку. Однако спустя девять дней в The New York Times появилась серия статей, посвященных делам компании, которые выставляли ее уже отнюдь не как героическую фигуру американского здравоохранения, а скорее как нарушительницу. В то время как правительство молчало о полученных в ходе проверки данных, The Times подняла вопрос о незаконных действиях компании, о сомнительных финансовых взаимоотношениях между компанией и врачами, о ненадлежащем использовании благотворительных фондов компании и так называемой ее «кастетной» политике1.

Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда. То, что могло бы в ином случае остаться неприметной историей в далеком Эль-Пасо, прогремело на всю Америку. Columbia в то время владела почти 350 госпиталями, раскиданными по всей стране. Каждый носил имя Columbia и мог потенциально подвергнуться проверке. Кампания по продвижению бренда приносила свои плоды от Флориды и Техаса до Иллинойса и Калифорнии, хотя и не совсем такие, как предполагалось.

«Columbia/HCA моментально стала основной темой новостей, чему способствовала и широкая известность бренда»

В июле 1997 г. сотни агентов атаковали еще 35 госпиталей и офисов Columbia в семи штатах, захватив еще больше документов и записей. Выяснилось, что проверка была направлена на выяснение правильности составления отчетов об издержках по программе Medicare и лабораторных счетов, на раскрытие финансовых отношений с врачами, выявление жульничества при постановке диагнозов и прочие стороны деятельности компании. К работе была привлечена многочисленная правительственная агентура, включая ФБР, Комиссию по безопасности, Департамент здравоохранения, Службы государственной почтовой инспекции и представителей официальных властей.

Проверка национального масштаба угрожала положению Columbia/HCA, акции которой резко упали в цене. Скотт старался не придавать большого значения происходящему, но совет директоров начал искать выход из ситуации. Доктор Томас Фест-мл., бывший глава НСА, попросил Скотта об отставке, но, когда дела стали выходить из-под контроля, его призвали обратно. Но в конце июля Скотт и его помощник Дэвид Вэндуотер были вытеснены из совета. Фест был назначен председателем и исполнительным директором.

Одним из первых предпринятых им шагов стало увольнение начальника отдела бренд-маркетинга и большей части его сотрудников вместе со многими другими людьми Скотта. Ответственным за коммуникационную политику был назначен Кэмпбелл, получивший указание свернуть брендинговую кампанию, имевшую к тому времени годовой бюджет в 90 млн. долл. «Мы все отменили», — вспоминает Кэмпбелл, проработавший на Феста 30 лет.

Госпиталям было приказано убрать слово Columbia с вывесок. Многие сделали это незамедлительно. Борясь с наплывом судебных разбирательств с акционерами, Фест провел радикальную реструктуризацию Columbia/HCA, продав более ста госпиталей и их бизнес по оказанию медицинских услуг на дому.

Четыре менеджера среднего звена Columbia/HCA были обвинены в мошенничестве, вина двоих впоследствии была подтверждена судом. В момент написания книги они как раз подали на апелляцию. Через два года, в мае 2000 г., Columbia/HCA объявила о своем согласии выплатить 745 млн. долл. на удовлетворение исков, касающихся диагностической программы Medicare, счетов за амбулаторное лечение и прочих нарушений, чего и следовало ожидать. Еще неделю спустя компания объявила о смене названия на НСА-The Healthcare Co.

Решение о смене названия было принято с подачи одного консалтингового агентства, занимающегося брендингом. Кэмпбелл объясняет:

«Мы хотели знать, как нам стать неизвестными нашим клиентам… Я сказал тогда тому парню из агентства, что это должен быть проект дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными. Это даже интересно. Именно в этом состояла его задача».

К августу 2000 г. название Columbia сохранил лишь один госпиталь, а общее число госпиталей компании составило 200. «Мы реорганизовали компанию в соответствии с принципами, на которых она и была изначально основана, и это изменение отражено в нашем новом названии, — сказал Фест в своем пресс-релизе. — Медицинские услуги оказываются на местном уровне и должны быть сосредоточены на нем». В отличие от времен Скотта, компания теперь не имеет маркетинговой программы общенационального масштаба и корпоративного отдела маркетинга. Отдел по связям с общественностью поддерживает инициативы госпиталей на местном уровне.

Вместо того чтобы пытаться убедить потребителя в привлекательности услуг компании с помощью традиционных методов брендинга и рекламы или масштабных промоушен-программ, Кэмпбелл предпочитает подтверждать репутацию компании практикой.

Оглядываясь в прошлое, некоторые в компании негласно отмечают, что брендинговая программа Скотта втянула в грязное пятно скандала даже те госпитали, которые не были затронуты расследованием. Это был не тот результат, к которому стремился Скотт, но показало, как все может пойти поперек в сегодняшнем мире брендов. Columbia/HCA допустила ряд нарушений и привлекла внимание правительства, что со скоростью света получило огласку в деловой прессе и Интернете, доведя компанию до кризиса и уничтожив ее бренд за каких-то три года.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. The New York Times, 28 March, 6 April, 27 April, 11 May 1997.

 

 

 

 

 

 

ЧАСТЬ 2

БРЕНД И КОМПАНИЯ

Управление брендом все больше похоже на попытку управления всеми делами компании.

Ли Клау, председатель совета директоров TBWA Worldwide

 

 

Попробуйте представить себе, каким должен быть бренд-менеджмент компании, чтобы она выбрала название типа Pschitt для цитрусового лимонада или Creap для кофейных сливок, или Pocari Sweat для спортивного напитка[5]. Однако это реальные названия товаров из Франции и Японии. Возможно, в намерения их производителей никогда не входил экспорт в англоязычные страны, а может, и входил, но, скорее всего, они никогда об этом не задумывались. В любом случае лингвистическая близорукость — не столь уж редкое явление в среде неанглоязычных компаний. Американские и британские компании, использующие слово «туман» в названии таких товаров, как легочные ингаляторы и щипцы для волос, вынуждены были назвать их иначе, прежде чем вывести их на рынок Германии, так как обнаружили, что английское слово «туман» звучит на немецком, как «навоз».

Но эта путаница, однако, пустяк по сравнению с опытом Quaker Oats Co., которая в 1994 г. заплатила 1,7 млрд. долл. за Snapple[6], безалкогольный напиток, который после стремительного взлета популярности начал приносить убытки. В результате чикагский производитель продуктов питания и напитков продал этот бренд в 1997 г. всего за 300 млн. долл.

Примечателен также и случай с Volkswagen, которая купила в 1998 г. за 645 млн. долл. британскую компанию Rolls-Royce, но забыла прибрать к рукам ее популярный бренд. Вечный конкурент Volkswagen, компания BMW, ловко перехватила права на бренд в начале 2003 г. отдельной сделкой всего за 60 млн. долл.

Надо сказать, что, когда нужно выбрать название для будущего бренда, при определении его характеристик и конкурентных преимуществ менеджерам приходится принимать крайне рискованные решения, и ситуация только усугубляется по мере того, как бренды сталкиваются с проблемами внутри самой компании.

Все — финансовый отдел и бухгалтерия, инвесторы и маркетологи, ключевые менеджеры и генеральный директор со всеми своими подчиненными — предъявляют к бренду собственные требования. Бухгалтеры требуют прозрачности рекламного бюджета, а менеджеры по продажам — ясного представления ценности продукта. Инвесторы жаждут точных аналитических отчетов, а юристы хотят, чтобы название было таким, какое проще запатентовать. Отдел персонала грезит о внутренней ротации менеджеров в целях повышения их квалификации, но это идет вразрез с потребностью маркетингового постоянства бренда. Отдел исследований и развития говорит, что не может работать быстрее, а отдел продаж стонет по поводу отсутствия технических инноваций, которые сделали бы продукт более конкурентоспособным.

И самое главное, высокую заинтересованность проявляет глава компании. Очень часто в наши дни менеджеры высшего звена смотрят на брендинг с любопытством и узнают о нем все больше. На вопрос, кто же является главным бренд-менеджером в компании, многие генеральные директора гордо отвечали мне: «Я!»

Поскольку значение брендов на рынке и в обществе растет, их владельцы вынуждены искать все более эффективные способы управления ими. Это привело к пересмотру теории брендинга как в компаниях, так и в академических кругах. В бизнес-школах ведется много дискуссий, но смысл их сводится к нескольким простым идеям:

• Кто-то в компании должен заниматься брендингом вплотную, будь то специально назначенный бренд-менеджер, так называемый местный «знаток» маркетинга или коммуникаций, комитет (обычно этот вариант критикуется), координатор коммуникаций, генеральный директор либо рекламное или брендинговое агентство. Как бы то ни было, этот кто-то должен осознавать, что бренду необходимо сохранять свою целостность и не быть жертвой персональных желаний внести в него изменения ради изменений. В бренд-менеджменте карьеризм такого рода представляет собой постоянную опасность.
• Важность стратегии брендинга должна осознаваться на всех уровнях компании — от отделов маркетинга и продаж до бухгалтерии и финансового отдела, и глава компании должен постоянно этого добиваться.
• Стратегия брендинга, имидж и составляющие бренда должны быть ясно проработаны, соответствующие материалы должны быть доступны для ознакомления, управление и финансирование должно осуществляться скоординированно как в географическом рыночном разрезе, так и в соответствии с иерархией корпоративной бизнес-структуры. Даже в тяжелые времена не должно возникать искушения урезать расходы на брендинг. Бренд требует постоянной и последовательной поддержки.
• Бренд создается не только ради продаж и прибыли. Он становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает. При принятии всех ключевых решений менеджерам необходимо принимать во внимание их возможное влияние на бренд.

Аакер из Калифорнийского университета в Беркли отмечает, что эти принципы часто провозглашаются, но редко применяются, особенно в трудные времена. «В некоторых организациях бренды традиционно строятся только на словах. Если вслушаться, то можно заметить, что за бренд берутся всерьез только тогда, когда видят “реальные цифры”»1.

«Бренд становится символом всего, к чему стремится компания и что она делает»

Компании, подходящие к брендингу основательно и серьезно даже в те времена, когда их пытаются смешать с грязью, в итоге выигрывают.

ИСТОРИИ ИЗ ОКОПОВ

Часть 2 нашей книги — это восемь историй о проблемах, с которыми бренд-менеджерам приходится сталкиваться внутри компании. Познакомиться с каждой из них удалось благодаря интервью, которое мне дали наиболее активные лидеры в области брендинга:

• Алан Харрис, президент европейского отделения американского производителя продуктов питания Kellogg Co., рассказавший о трудно решаемых проблемах брендов эксклюзивного распространения, о стремлении к экспериментам, а также о мудром умении отступать при появлении неблагоприятных результатов;
• Бернар Арно, генеральный директор французского конгломерата производителей товаров роскоши LVMH, описавший, как ему приходится управлять огромным портфелем брендов, действуя из-за кулис, от имени малоизвестного холдинга, демонстрируя творческое чутье и талант в управлении структурированной сетью;
• Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию англо-голландской группы производителей товаров народного потребления Unilever, рассуждавший о последовательности политики брендинга и продемонстрировавший свою готовность пересмотреть при необходимости основы бизнеса, несмотря на узы корпоративной бюрократии;
• Джек Кинан, заместитель генерального директора британского производителя продуктов питания и напитков Diageo, поведавший об опыте слияния двух крупных ассортиментных групп спиртных напитков на принципах экономической прибыльности и о применении нового подхода к проблеме брендинга в условиях такого слияния;
• Дэвид Пауэлл, вице-президент американского широкоспециализированного производителя Minnesota Mining & Manufacturing (3М), вспоминавший о своих попытках защитить права на два принадлежащих 3М бренда, вошедших в обиход как нарицательные имена — желанное, но рождающее проблемы достижение;
• Рита Клифтон, генеральный директор самой уважаемой в мире консалтинговой фирмы Interbrand, специализирующейся на брендинге, и ее коллега Ян Линдеманн, рассказавшие о последних концепциях оценки брендов, появлением которых в 1980-х мир обязан борьбе, разгоревшейся вокруг покупки британской компании Ranks Hovis McDougall;
• Доменико де Соль, генеральный директор итальянского Дома моды Gucci Group, описавший удивительное восстановление бренда Gucci практически из руин, осуществленное благодаря грамотному маркетинговому контролю, дисциплине и соблюдению ключевых принципов брендинга: эксклюзивности и высокому качеству;
• Димитрий Катсакниас, глава Parfumes Cacharel, подразделения мирового лидера косметического рынка французской группы L’Oréal, рассказавший о создании нового бренда духов и своем скептицизме по отношению к способности рыночных исследований оказать помощь в творческих поисках, хотя они и незаменимы при измерении маркетинговой эффективности.

ПОЛУЧАЯ ТО, ЧТО ПРОСИШЬ

Бренд-менеджеры часто жаловались на то, что слишком малое значение придается брендам. Долгое время единственными носителями традиций брендинга были компании, работающие главным образом на рынках потребительских товаров либо автомобилей, такие как Procter & Gamble, Coca-Cola, General Motors и Heineken.

Сегодня ситуация меняется. Во многих компаниях бренд-менеджеры начинают пользоваться авторитетом, которого так давно пытались добиться. Компании, работающие в области современных технологий, такие как IBM и General Electric, теперь активно взращивают и лелеят свои бренды, так же как и финансовые компании типа Merrill Lynch и Citibank. Но вместе с авторитетом приходят и проблемы. Одна из них — необходимость оценивать и анализировать бренд. Другая заключается в необходимости сохранять последовательность при внесении изменений в бренд, а также координировать весь маркетинговый комплекс на всех географических рынках и во всех подразделениях компании.

Внутрикорпоративная борьба за контроль над брендом и власть на протяжении многих лет изучалась и описывалась как экспертами, так и в академических кругах. Так, Аакер и Эрих Йоахимсталер писали:

«Когда коммерческая индивидуальность стала основным предметом дискуссий 1980-х, это казалось просто очередной модой, не способной продержаться больше чем несколько лет. Но вместо этого одна отрасль за другой стали понимать, что известность бренда, высокое качество, потребительская лояльность и создаваемые им четкие ассоциации — необходимые условия для успеха на рынке»2.

Одни представители топ-менеджмента, интервью с которыми вы встретите в этой части книги, начали свою карьеру в бренд-менеджменте, придя к нему интуитивно, в то время как другие изучали его профессионально. Но и у тех, и у других есть чем поделиться.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. David Aaker, Building Strong Brands, New York: Free Press, 1996, р. 343.

2. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, р. ix.

 

 

9

РОЗНИЧНЫЕ ВОЙНЫ: KELLOGG
И БРЕНДЫ ЭКСКЛЮЗИВНОГО
РАСПРОСТРАНЕНИЯ

Сегодня мы определенно не готовы стать мировым поставщиком эксклюзивных брендов.

Алан Харрис, президент Kellogg Europe

После многолетнего первенства на накрытых к завтраку столах громадный великан Kellogg Co. наконец в 2000 г. дал слабину. Изготовитель широко известных продуктов из злаков объявил в феврале того года о своем согласии производить ряд продуктов специально для Aldi, германской сети супермаркетов. Сделка была заключена на год в качестве пробы и распространялась только на пять продуктов, которые должны были продаваться исключительно в немецких супермаркетах Aldi, но, тем не менее, мировой рынок потребительских товаров был потрясен.

Kellogg — мировой лидер рынка продуктов из злаков — компания с 15-миллиардным оборотом раньше никогда не занималась эксклюзивным распространением, которое обычно идет под лозунгом «Не можешь победить — присоединяйся». В конце концов давление оказалось слишком сокрушительным даже для владельца марки «Тигр Тони» (Tony the Tiger), да и конкуренты год за годом откусывали кусочки от рыночной доли компании. Но уже через шесть месяцев, к удивлению многих и огорчению Aldi, со сделкой было покончено.

Kellogg заявила, что контракт с Aldi создал больше проблем, чем решил, и порвала отношения, осознав трудности эксклюзивного распространения на быстроменяющемся рынке потребительских товаров: там можно бежать, но нельзя спрятаться.

Бренды эксклюзивного распространения — их порой также называют частными или магазинными брендами — представляют для маркетологов, работающих на рынке потребительских товаров, вечную и досадную проблему. Как бы ни старались они ее игнорировать — избавиться от проблемы не удается. Более того, все оборонительные стратегии сводятся к одним и тем же маркетинговым принципам: инновационность, качество и сила бренда. Никакая частичная кооперация, ассортиментная диверсификация и прочие фланговые маневры не помогают.

Лучший, по мнению экспертов и практиков, способ борьбы с торговым брендом — это создание продукта с уникальными потребительскими свойствами и привлекательным имиджем, за который потребители готовы платить более высокую цену. Впрочем, даже лидеры в области брендинга не всегда следуют этой рекомендации, возможно, потому, что на словах все кажется легче, чем на практике.

«Производители розничных товаров удивительно медленно реагируют на складывающуюся ситуацию», — писала Сюзанна Харт, директор британской консалтинговой фирмы Interbrand. И после этого добавила: «Мы не удивимся, если обнаружится, что множество известных сегодня брендов станут не чем иным, как частными брендами эксклюзивного распространения»1.

Бренды эксклюзивного распространения — это бренды, разработанные специально для конкретного розничного торговца; примерами могут служить специализированные товары, такие как Wal-Mart’s Sam’s Choice, Tesco Own или Safeway Select[7]. Подобная схема долгое время использовалась для таких товаров, как консервированный горошек или собачий корм, но лет тридцать назад завоевала большую популярность, перейдя в более прибыльную рыночную нишу, служившую плодородной почвой для брендинга в целом: безалкогольные напитки, косметика, медикаменты и сухие завтраки.

Товары эксклюзивного распространения закупаются розничными торговцами у производителя по оптовым ценам в соответствии с договором, а затем продаются в магазинах по ценам на 10–40% ниже, чем аналогичные товары других производителей. Как правило, и те и другие лежат на полках рядом. Иногда это могут быть и товары одного производителя, только покупатели редко об этом знают. Кстати, товары эксклюзивного распространения производят даже такие гиганты, как Unilever, Nestlé, Procter & Gamble.

Розничным сетям нравится иметь дело с товарами эксклюзивного распространения, так как это увеличивает их прибыль. Но компании, поставляющие товары на обычных условиях, ненавидят эксклюзивные бренды, ослабляющие их рыночные позиции, захватывающие лучшие места на магазинных полках и снижающие покупательскую лояльность.

«Безусловно, количество брендов эксклюзивного распространения на рынке продуктов из злаков, как и вообще во всей бакалее, за последние 30 лет возросло… В некоторых странах это определенно накалило ситуацию», — сказал Алан Харрис, президент Kellogg Europe, принимая меня в офисе огромного промышленного комплекса в Манчестере, в графстве Мерсисайд, в самом сердце промышленного пояса Англии. Он продолжил:

«В Соединенных Штатах это составляет меньшую проблему, чем в Европе… Но сейчас в Америке она становится актуальнее в связи с торговой консолидацией, которая набирает обороты и, думаю, вряд ли скоро остановится. Это приведет к росту значения брендов эксклюзивного распространения. Так что, я бы сказал, в Штатах ситуация обостряется».

Растущая популярность брендов эксклюзивного распространения ставит владельцев обычных брендов в тяжелое положение. Если они не соглашаются на предложение со стороны розничных сетей об эксклюзивных поставках, то рискуют потерять долю рынка и прибыль в угоду менее принципиальным компаниям. А если соглашаются, то рискуют ввести в заблуждение своих потребителей, ослабить положение своих брендов, а также ухудшить отношения с теми розничными компаниями, которым не предлагают эксклюзивных поставок, — и все это ради побочной низкоприбыльной линии продуктов, выпускаемых с целью защиты бизнеса.

«Растущая популярность брендов эксклюзивного распространения ставит владельцев обычных брендов в тяжелое положение»

Kellogg, как и многие другие лидеры рынка, годами не могла решить эту дилемму, пока, наконец, Харрис не принял решение действовать и не предложил контракт с Aldi. Он вспоминает:

«Я выступил на совете где-то в июле [1999] и сказал, что надо попробовать. Все будет идти в определенных рамках, с конкретным клиентом и в конкретном регионе. Эксперимент рассчитан на год, а через год я вернусь и расскажу, как идут дела… Если выявится чрезмерный покупательский антагонизм, мы не станем продолжать».

Покупательский антагонизм — это как раз то, с чем и столкнулся Харрис, причем менее чем через год. Уже через шесть месяцев сделка с Aldi начала так раздражать остальных покупателей Kellogg, что Харрис без излишних церемоний заявил о досрочном расторжении контракта. Комментируя это решение после всех тех усилий, которые пришлось затратить на заключение контракта, Харрис сказал: «Все же эта игра указала нам правильный путь. Сегодня мы определенно не готовы стать мировым поставщиком эксклюзивных брендов».

Популярности брендов эксклюзивного распространения способствует много факторов, включая усиление роли розницы, повышение потребительской грамотности, рост цен и слабый менеджмент компаний — владельцев обычных брендов, развитие рынков некоторых розничных товаров и наращивание производственных мощностей, приводящее к простою.

Однако распространение эксклюзивных брендов не означает, что пришла «Смерть брендам!», как периодически провозглашают газетные заголовки, но свидетельствует о тенденции к продвижению одних брендов за счет других, а зачастую и за счет потребителей. Эксклюзивные бренды никогда не смогут вытеснить обычные. Некоторые розничные сети, зашедшие слишком далеко с эксклюзивными поставками, уже испытали это на своей шкуре. Но волна нахлынула, а в мире только несколько компаний отчетливо представляют себе, что теперь делать.

Уже через месяц после расторжения сделки с Aldi компания Kellogg объявила, что ее чистые доходы за второй квартал составили 150,9 млн. долл., включая и разовый прирост от сделки с европейской розничной сетью. Это было на 2,1% ниже, чем за соответствующий период предыдущего года, а годовой доход в 1,8 млрд. долл. был ниже прошлогоднего показателя более чем на 1%.

ХЛОПЬЯ ИЗ ПРОШЛОГО

Компания Kellogg, производитель-гигант сухих завтраков, базируется в небольшом городке Бэтл-Крик в штате Мичиган, расположенном в долине реки Каламазу на полпути из Детройта в Чикаго. Городок, окруженный полями и фруктовыми садами, около века назад стал пристанищем протестантской секты адвентистов седьмого дня, отмечавших субботу, презиравших алкоголь и верящих во Второе пришествие.

В надежде популяризировать свою доктрину здорового образа жизни, в 1866 г. церковь основала в Бэтл-Крике Институт Здоровья (Western Health Reform Institute). Угощая блюдами из овсянки, адвентистской теологией и советами, институт привлекал множество гостей из тех, кто в наше время поехал бы в санаторий или на пляж. Для поддержания своего имиджа институт отправил одного местного адвентиста на платное обучение в медицинскую школу Нью-Йорка и затем, в 1876 г., когда тому исполнилось 24 года, принял обратно на должность институтского терапевта. Это и был доктор Джон Келлогг — мечтатель, пропагандист, шарлатан, гений и гипнотизер, как о нем говорили.

Как и любой инноватор, Келлогг имел собственные взгляды и продемонстрировал огромную способность влиять на окружающих его людей, поведение которых в наши дни кажется слегка наивным. Он считал здоровый кишечник основой хорошего самочувствия и говорил в своих лекциях о «самоинтоксикации», т.е. отравлении тела продуктами, которые не могут правильно перевариваться в пищеварительном тракте. Он был сторонником вегетарианской диеты, активных тренировок и частого очищения кишечника.

Под его руководством гости института — а среди них были и будущие знаменитости — Генри Форд и Томас Эдисон, исследователь Ричард Берд, авиатор Амелия Эрхард и страдавший сильным ожирением президент Уильям Говард Тафт — занимались гимнастикой, делали многократные ежедневные клизмы, плавали в электризованных бассейнах и выполняли под музыку аэробные упражнения. Спустя несколько лет Келлогг выпустил ряд товаров для здорового образа жизни, включая гранолу[8], арахисовое масло и механическую гимнастическую лошадь. Все товары имели собственные марки, и некоторые из них довольно быстро приобрели популярность. Для управления этой стороной деятельности института Келлогг нанял своего младшего брата, Уильяма, на должность менеджера.

Вместе, во многом благодаря случаю, они нашли способ изготовления хлопьев из зерен пшеницы с помощью выпаривания и прессования их между массивными цилиндрами вместо растирания в муку. Они поджаривали хлопья и предлагали их гостям института.

Когда на хлопья стали приходить заказы по почте, Келлогг решил основать компанию Sanitas Nut Food Co., управлять которой стал Уильям. Младший брат тоже занимался экспериментами, и в 1898 г. открыл способ получения хлопьев из кукурузы. Доктора Келлогга, однако, это достижение не заинтересовало. И Уильям покинул его в 1906 г., чтобы основать собственную компанию — Battle Creek Toasted Corn Flake Co. Позже она была переименована в Kellogg Co. Кукурузные хлопья были основным продуктом компании, и упаковывались они в коробки с надписью: «Истинность подтверждает сия подпись — У.К. Келлогг». Десятки почти одновременно возникших в Бэтл-Крике конкурентов стали пытаться копировать товары Kellogg, среди них была и компания C.W. Post Co. — предшественница General Foods.

Келлогг вывел отрасль на путь инноваций, выпустив в 1914 г. Waxtite, в 1915 г. — Bran Flakes, в 1916 г. — All-Bran и в 1928 г. — Rice Krispies. К 1938 г. поставки охватили Канаду, Австралию и Англию. Доктор Келлогг скончался в 1943 г., Уильям — в 1951 г.: оба дожили до 91 года.

В маркетинге Kellogg Co. стала пионером в использовании семейных брендов, скрупулезно добавляя основное марочное название к индивидуальным, более информативным и броским названиям отдельных продуктов. Например, почти всегда говорили «Kellogg’s Corn Flakes», гораздо реже — просто «Corn Flakes». Компания также взяла на вооружение рисованных персонажей. В 1930-х на свет появились олицетворявшие Rise Krispies гномы Снэп, Крэкл и Поп. Позже они стали первыми мультипликационными фигурами, появившимися в рекламе. Следующими были тигр Тони в 1953 г. и тукан Сэм в 1963 г.

Ассортимент Kellogg расширился за пределы злаковых продуктов с появлением Pop-Tart в 1964 г. и приобретением вафель Eggo в 1970-х. Но, получив статус крупнейшего мирового производителя продуктов питания, Kellogg столкнулась с непредвиденными затруднениями, что открыло наиболее тяжелый период ее истории.

ЧАША СМЯТЕНИЯ

Бренды эксклюзивного распространения впервые появились в США больше века назад на полках Great Atlantic and Pacific Tea Co. (A&P). Пионерами в этом деле были торговые фирмы Sears Roebuck и Montgomery Ward. Но к началу 1950-х обычные бренды специализированных производителей, обеспечивавших лучшее качество и использовавших более прогрессивные методики брендинга, завоевали больше потребительских симпатий, чем эксклюзивные. Совсем иной была ситуация в Великобритании, где огромное влияние имели такие розничные сети, как Sainsbury и Marks & Spenser, привлекавшие потребителей с помощью своих эксклюзивных брендов. Но в середине века и обычные бренды там тоже лидировали.

Затем на долю компаний выпала серия экономических потрясений и затяжная инфляция 70-х — начала 80-х годов. В этот период производители стремились к регулярному повышению оптовых цен, и потребителям приходилось с этим мириться. Естественно, этот рост цен был продиктован не только стремлением к компенсации инфляционных потерь, но и желанием получить несколько бóльшую прибыль.

Американская розничная торговля, особенно это касалось супермаркетов, была слишком фрагментирована, чтобы противостоять росту цен. Когда мультинациональные титаны типа Kellogg или P&G просили розницу поднять цены, в ответ слышали только: «На сколько?» В результате цены на злаковые продукты в эти годы взмыли вверх, и потребители чувствовали себя обворованными.

В Великобритании, где розничная торговля была более концентрированной, производители обладали меньшей властью. Британские сети супермаркетов, такие как Sainsbury и Tesco, почувствовав давление со стороны поставщиков, ответили укреплением сотрудничества в области эксклюзивных поставок, которое имело многолетнюю историю. Они быстро обнаружили, что это дает им мощный рычаг воздействия на производителей, таких как Unilever или Nestlé, в переговорах по принципу «ты мне — я тебе».

Вдохновленные британским примером и вынужденные бороться с недовольством потребителей, американские розничные торговцы в 1970-х стали продавать «безмарочные» или так называемые «бело-коробочные» товары, а также новые серии товаров эксклюзивного распространения. Такое решение шокировало производителей, и эта практика скоро сошла на нет, тем более, что покупатели часто выражали недовольство качеством товаров. Однако бренды эксклюзивного распространения захватили свою долю рынка и удерживают ее по сей день.

По оценке Джона Куэлча, декана Лондонской бизнес-школы, и Дэвида Хардинга, консультанта по маркетингу, которую они привели в опубликованной в Harvard Business Review статье, в период рецессии 1981–1982 гг. американские бренды эксклюзивного распространения занимали 17% рынка2. К 1994 г. это доля уменьшилась до 14,8%, так как рост покупательной способности позволил обычным брендам перейти в наступление в этот период самой долгой в истории США экономической экспансии. И все же, как отмечают Куэлч и Хардинг, к 1996 г. в 77 из 255 ассортиментных категорий супермаркетов бренды эксклюзивного распространения имели лучшие позиции по отдельным товарам, чем обычные бренды. И одной из наиболее благоприятных категорий были сухие завтраки.

Присутствие брендов эксклюзивного распространения было более заметным в Британии, где розничная торговля агрессивно развивала программы эксклюзивных поставок. По данным Куэлча и Хардинга, к середине 90-х годов общие продажи Sainsbury на 54% обеспечивались за счет эксклюзивных брендов, а у Tesco этот показатель достигал 41%.

Вот как прокомментировал ситуацию специалист в области маркетинга Эндрю Сэт:

«Маятник между производителем и дистрибьютором резко качнулся в сторону розницы на многих западных рынках, особенно в Великобритании, Скандинавии и большинстве стран Северной Европы. Это поубавило самоуверенности у владельцев недавно сильных брендов, которые усугубили свои проблемы еще и тем, что не только стали сильно ориентироваться на розницу, но и позволили розничным сетям продавать их товары под собственными брендами»3.

«Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев»

С укреплением позиций эксклюзивных брендов в 1990-х годах розничные торговцы начали воспринимать их как нечто большее, чем просто ценовой ориентир и средство давления на оптовых поставщиков. Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев. Харрис объясняет:

«Множество розничных торговцев стали воспринимать бренд [эксклюзивного распространения] как способ выделиться среди конкурентов, так что дело здесь не только в цене. Я думаю, бренд Sainsbury, каким бы он ни был, держится не только за счет низкой цены… Он помогает им отличаться от Asda и от Tesco. Он имеет свои особенности».

УТРЕННЯЯ СУМАТОХА

Помимо экспансии брендов эксклюзивного распространения компанию Kellogg болезненно затронула и смена привычек питания у населения — еще одно наследие 70-х и 80-х годов.

По мере появления все большего количества работающих женщин, увеличения времени на ежедневные поездки на работу и обратно и ускорения темпов деловой жизни вообще, привычка с утра лакомиться чашкой Corn Flakes стала уходить в прошлое. Многие посчитали, справедливо это или нет, что на это у них теперь нет времени.

Возникли новые проблемы. Следуя примеру компании McDonald’s с ее Egg McMuffin, многие рестораны быстрого питания стали открываться раньше и предлагать утреннее меню. Люди заглатывали рогалик и кофе, стоя в пробках. Появление продуктов быстрого приготовления и утренних закусочных встряхнуло рынок. Родители теперь отправляли детей в школу с пакетом чипсов и лимонадом.

После десятилетий быстрого роста продаж Kellogg и прочие компании, производившие сухие завтраки, столкнулись в 80–90-х годах с падением спроса. В США валовые продажи готовых к употреблению злаковых продуктов в 1999 г. не превышали 7,3 млрд. долл., что, по предварительным оценкам, было на миллиард долларов меньше, чем в 1995 г.4

Борьба Kellogg с двумя угрозами — потерей доли рынка и сменившимися привычками потребителей — шла вяло и была не очень эффективной. За период с 1983 по 1991 г. компания не вывела на рынок ни одной сильной новинки, хотя явно потеряла какую-то долю рынка сухих завтраков. Объединившись с производителем продуктов питания ConAgra в 1994 г., Kellogg создала отдельное подразделение продуктов быстрого приготовления Healthy Choice, что способствовало появлению рыночной ниши злаковых продуктов класса «премиум».

Но к 1996 г. компании пришлось резко снизить цены на 16 из производимых ею товаров в связи с уменьшением продаж, что было вызвано снижением цен у конкурентов и активным распространением эксклюзивных поставок. Затем были попытки экспансии на зарубежные рынки и восстановления высоких цен на лидирующие бренды, сокращение на 25% рабочих мест в Северной Америке и уход нескольких менеджеров высшего звена в 1998 и 1999 гг.

И вот в начале 2000 г. случилось то, чего никто не ожидал. Вечный конкурент Kellogg, компания General Mills, основанная в Миннесоте, объединилась с европейским отделением Nestlé и захватила половину американского рынка сухих завтраков как раз в то время, когда Харрис занимался программой эксклюзивных поставок в Германию.

Эксперимент Харриса и определенные успехи развития направления продуктов быстрого приготовления наконец-то показали компании, что необходимо искать новые пути развития. Нужно было также развивать программы брендинга, учитывающие конкуренцию со стороны эксклюзивных поставок.

В последние годы нескольким производителям потребительских товаров, таким как Gillette и L’Oréal, удалось продемонстрировать, в чем исследования и инновации могут оказать помощь в противостоянии брендам эксклюзивного распространения. Другие получившие известность бренды, такие как Starbucks, Tropicana и Ben & Jerry’s, с триумфом одолели эксклюзивные бренды благодаря удачной коммуникативной политике, изменившей ценовую структуру их товарных категорий. Успех был достигнут за счет возвращения к самым основам брендинга — к тому, что реклама товара должна быть чем-то бóльшим, чем простое его описание. «Бренд — это не просто название продукта, — обобщает вышесказанное эксперт по маркетингу Жан-Ноэль Капферер из НЕС. — Я бы сказал, что это эталон высокого качества и лучшей цены, что достигается за счет постоянных инвестиций в ноу-хау»5.

Досконально изучившая динамику рынка эксклюзивных поставок, компания Kellogg уверена, что может достичь заданных показателей, следуя идеям Капферера о постоянном мониторинге рынка. «Если наш продукт вкуснее и лучше представлен, чем конкурент эксклюзивного распространения, мы сразу увидим это по показателям розничных продаж», — говорит Харрис.

Лучшее, что производители могут предложить в противовес брендам эксклюзивного распространения — это постоянное повышение качества и, соответственно, привлекательности своих товаров. Теоретически, компания Kellogg, специализируясь сугубо на злаковых продуктах и получая огромные доходы, могла бы вкладывать больше средств в разработку товаров, чем розничная сеть Sainsbury или какая-нибудь небольшая компания, производящая для Sainsbury товары эксклюзивного распространения с очень низким уровнем прибыльности. Проблема такого продукта, как Corn Flakes, по мнению экспертов, состояла в том, что продукт был так хорошо известен, что уже и само название сделалось нарицательным, и в то же время его можно было легко скопировать, так что масса компаний-имитаторов легко выбивали Corn Flakes с рынка.

Поведение производителей таких товаров-подражателей близко к каннибализму: они вгрызались в рыночную нишу, годами заботливо пестуемую Kellogg. «Я не думаю, что они привлекли к Corn Flakes новых потребителей, доселе и не помышлявших о Corn Flakes… И не думаю, что они увеличили объемы потребления. На самом деле это больше напоминает мелкое воровство у конкурента», — сказал Харрис.

Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, — это не всегда люди с низкими доходами. «Проведенные нами исследования показывают, что не все так просто. В действительности круг их шире», — говорит Харрис. Товары эксклюзивного распространения привлекают определенную категорию потребителей, называемую «профессиональными покупателями», которые испытывают гордость, когда им удается сэкономить даже крохотную сумму, и склонны экспериментировать. Часто в эту категорию входят люди с доходами выше среднего. К тому же покупатели товаров эксклюзивного распространения не склонны сохранять им преданность навеки. Как сказал Харрис: «Люди могут переключиться на товары эксклюзивного распространения из желания попробовать, под влиянием окружающих, привлеченные ценой, а другие, кто раньше предпочитал покупать такие товары, могут переключиться на бренды. Все это очень зыбко».

«Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, — это не всегда люди с низкими доходами»

СИЛА БРЕНДА KELLOGG

Когда в 1999 г. пост исполнительного директора Kellogg занял Карлос Гутьеррес, он сделал следующее заявление: «Я убежден, что ключом к росту нашей компании и развитию ассортимента являются инвестиции в продуктовые инновации, во франчайзинг и более активную экспансию продуктов быстрого приготовления»6.

Хотя стратегия компании в отношении сухих завтраков была не совсем ясна, у Харриса не было сомнений в достаточной силе самого бренда Kellogg. Исследования потребителей также говорили о том, что этот бренд вызывает стойкие ассоциации с продуктами высокого качества.

Говоря о силе своего бренда, Харрис в качестве примера рассказал о новом продукте, названном Pastry Swirls:

«Это было печенье с начинкой, высшего сорта, жирное, вкуснющее. Ужасно. Мы задумались, какое же дать ему название. В конце концов решили, что назовем его Mendelson’s — весьма причудливое имя. Мы не хотели называть его печеньем. И вот, мы назвали его Mendelson’s и решили не ставить в название имя Kellogg, так как нас беспокоило высокое содержание жиров. Результаты тестовых продаж были положительными. Они были положительными, так как продукт действительно был хорош, но, тем не менее, не все шло хорошо. Поэтому мы убрали его с полок и сказали: «А не вернуться ли нам к реальности? Давайте назовем его… Pastry Swirl, и пусть на нем будет слово Kellogg». Вроде бы небольшие изменения, но... был бум. Продажи моментально подскочили вверх, так как потребители доверяли нам, и этим мы очень, очень обязаны бренду Kellogg».

Interbrand, консалтинговая фирма, специализирующаяся на брендинге, в 2000 г. поставила Kellogg на 33 место в ежегодном рейтинге основных мировых брендов, оценивая его в 7,4 млрд. долл., на 4% выше, чем в 1999 г.7

Однако переход Kellogg к производству продуктов, которые основатели компании могли бы и не одобрить, — для Бэтл-Крика проблема деликатная. Харрис прокомментировал это так:

«Одна из задач хранителя бренда состоит в том, чтобы не пустить его в те области, где ему может быть нанесен вред. Но, мне кажется, все яснее обнаруживается, что этот бренд универсальнее, чем мы можем себе представить».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Susannah Hart, «The Future for Brands», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 208.

2. John Quelch and David Harding, «Brands versus Private Labels: Fighting to Win», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 25.

3. Andrew Seth, «Managing the Brand», in Brands: The New Wealth Creators, p. 198.

4. US News & World Report, 30 August 1999.

5 Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 45.

6. Reuters, 22 April 1999.

7. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

 

 

10

СПЕЦИАЛИСТ ПО ГОЛОВОЛОМКАМ:
LVMH И ПОРТФЕЛЬ БРЕНДОВ

Каждый, кто управляет брендом, ведет себя так, словно он его владелец.

Бернар Арно, генеральный директор LVMH

Когда 23-этажная башня офиса LVMH открылась в декабре 1999 г. в центре Манхэттена, только немногим было знакомо имя на вывеске, хотя им наверняка были известны многие бренды этой компании, специализирующейся на предметах роскоши, чьи товары продавались буквально за углом, на Пятой авеню.

Louis Vuitton, Moёt & Chandon, Christian Dior, Givenchy, Celine, Guerlan и Dom Pérignon — это бренды, контролируемые французской компанией LVMH, председатель совета директоров которой, Бернар Арно, стал настоящим профессионалом в области управления крупными брендами из-за кулис — силами малоизвестной холдинговой компании.

Управление таким большим портфелем брендов — занятие рискованное. С одной стороны, набор брендов, особенно в соседних рыночных категориях, дает дополнительные возможности для экономии на издержках, достигаемой за счет продуманной комбинации продвижения, дистрибуции и планирования работ. С другой стороны, слишком сильная консолидация может привести к потере брендами своей индивидуальности и, таким образом, конкурентных преимуществ на рынке.

Более того, бренды в портфеле не должны пересекаться и бороться за одни и те же сегменты рынка. Они должны получать равное внимание со стороны менеджмента, иметь одинаковые права на исследования, развитие и финансовую поддержку, даже если одни из них более успешны, нежели другие.

Нигде эти принципы не важны так, как на рынке предметов роскоши. Тем более, что здесь все осложняется важностью таких неценовых факторов, как имидж бренда, престиж и уникальность, — всего того, что отличает роскошь от убогости.

«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», — сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил:

«Если не даешь свободы дизайнерам, то не получишь ни нужного продукта, ни творческого прогресса. Но, с другой стороны, если у менеджеров не будет достаточно рычагов управления, то бизнес не станет работать как машина по производству наличности… Таким образом, успех заключается в нашей способности соединять эти две очевидно противоположные стороны бизнеса».

Бренд-менеджеры получают в LVMH замечательный урок поддержки и развития любого бренда, а не только тех, которыми отмечены дамские сумочки ценой в 500 долл. и 200-долларовое шампанское, причем в строгом соответствии с принципами ведения бизнеса — не правда ли, непростая задача! Арно в этом преуспел, несмотря на репутацию одного из наиболее агрессивных предпринимателей Европы, чья фирма выросла за счет серии слияний и поглощений, и беспокойство некоторых аналитиков Уолл-стрит по поводу его способности справиться со столь быстрорастущей империей LVMH.

«Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда»

Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда, привлекать и выбирать подходящих людей для развития этих аспектов и в то же время грамотно строить политику издержек и роста в соответствии с уникальной корпоративной шкалой, формируя конкурентоспособность продуктов. Вот что он говорит об этом:

«Для нас это краеугольный камень на рынке. Мы предоставляем каждой компании независимость, но в то же время даем возможность стать номером один в мире. Если компания нуждается в инвестициях, мы можем помочь. Мы можем давать деньги год за годом, пока не будут получены хорошие результаты. С некоторыми брендами сложнее, чем с другими. Но на то есть мы, и мы не пускаем бренды на самотек, мы создаем их».

ОТРЫВАЯ ПО КУСОЧКУ

LVMH, подобно другим компаниям, имеющим портфель самых разных брендов (например, как ее конкурент швейцарский производитель предметов роскоши Richemond или американский конгломерат Fortune Brands, ассортимент продукции которого включает как бурбон, так и мячи для гольфа), была сформирована за относительно короткий срок благодаря серии агрессивных поглощений и приобретений более старых компаний, что быстро вывело ее в лидеры по продажам (рис. 10.1).

Парижский плотник Луи Виттон стал производить товары для путешествующих в 1854 г. К началу Первой мировой войны его сын владел самым крупным в мире магазином товаров для путешественников, и монограмма LV наносились на высококачественные портфели, сумки и чемоданы, которые продавались по всей Франции, в Англии и США.

В 1977 г. управление делами Louis Vuitton (LV) перешло к Анри Ракамье, бывшему топ-менеджеру, который вошел в семью благодаря женитьбе. Он трансформировал имидж LV, превратив его из символа для людей определенного круга во всемирно известный символ для гораздо более многочисленной группы тех, кто стремился принадлежать к этому кругу. Годовой оборот вырос примерно до 2,5 млрд. долл. с 420 млн. долл. всего лишь за одно десятилетие его правления.

В 1984 г. Арно находился далеко, во Флориде, и возглавлял строительную компанию, основанную его отцом. Узнав об одной слабой текстильной группе, выставленной на продажу, он вернулся на родину и купил ее. Он знал, что среди ее активов был бриллиант — бренд Christian Dior.

В то время Ракамье, возглавлявший LV, стал волноваться, что его компания может стать жертвой поглощения. Это была середина 80-х — бум поглощений. В 1987 г. LV прибегнула к спасительному слиянию с Moёt Hennessy, производителю престижных коньяков и шампанских вин. Однако Moёt Hennessy обладала правами на ароматы Christian Dior, привлекшие внимание Арно.

Почти с самого начала компания LVMH сталкнулась с проблемами: Ракамье и председатель совета директоров Ален Шевалье не могли договориться, кто и как должен управлять компанией. В поисках поддержки в противостоянии Шевалье, Ракамье пригласил Арно и его инвестиционного партнера, британского производителя напитков Guinness, принять участие в LVMH. Они согласились и вскоре получили контроль над 43% компании. Лишенный возможности манипулировать, Шевалье покинул компанию, и Арно смог получить права на ароматы Christian Dior. Восемнадцать месяцев спустя Ракамье пришлось тоже покинуть компанию, и ее LV-часть перешла к Арно.

В своем ежегодно составляемом рейтинге основных мировых брендов консалтинговая фирма Interbrand в 2000 г. отвела Louis Vuitton 34-ю позицию, оценив этот бренд в 6,9 млрд. долл., а Moёt & Chandon — 59-ю с оценкой в 2,8 млрд. долл.1

Кровопролитное сражение за управление LVMH стала началом империи Арно, и скоро он укрепил свои позиции с помощью приобретения таких известных в модной индустрии и на рынке предметов роскоши брендов, как Celine, Givenchy, Christian Lacroix, Kenzo, Berluti, Loewe и Fred, а также торговой сети DFS и контрольного пакета издательства Desfossés International.

Арно долго противился слиянию Guinness и GrandMet, британской компании, производящей напитки и продукты питания, контрольный пакет акций которой принадлежал ему. Наконец в 1997 г. была создана Diageo, самая крупная в мире винодельческая компания, принесшая Арно значительные прибыли. В это же время LVMH получила контроль над двумя ведущими французскими компаниями, торгующими парфюмерией, — Sephora и Marie-Jeanne Godard, а заодно и приобрела фешенебельный магазин Le Bon Marché.

В 1999 г. Арно вступил в переговоры о поглощении Gucci, итальянского Дома моды, специализировавшегося на товарах из кожи. Но французская торговая компания Pinault-Printemps-Redoute (PPR), возглавляемая другим французским миллиардером, Франсуа Пино, примчалась на спасение Gucci, подобно рыцарю на белом коне. В момент написания этой книги сделка между PPК и Gucci опротестовывалась Арно, все еще имевшим долю Gucci, в суде.

После этой неудачи LVMH устремилась на рынок престижных наручных часов, приобретя Ebel, Chaumet и частично TAG Heuer, и стала, таким образом, третьей в мире часовой компанией. LVMH также получила контроль над британским текстильным брендом Thomas Pink, несколькими небольшими косметическими компаниями, одним аукционом, легендарным винным домом Château d’Yquem и, по слухам, вошла в число потенциальных покупателей известного итальянского Дома моды Giorgio Armani.

В 1999 г. доходы LVMH достигли 8,2 млрд. долл. — на 23% выше, чем в 1998 г. Если не брать в расчет приобретения, продажи выросли на 15%. Чистая прибыль за год более чем удвоилась и достигла 665 млн. долл. Акции компании, котирующиеся в Париже, выстояли в период азиатских экономических неурядиц и в 1999 г. резко пошли вверх (рис. 10.2).

Помимо рынка предметов роскоши и моды Арно интересует и рынок интернет-компаний, в который он сделал ряд вложений, в основном через семейный холдинг. Первые акции интернет-проекта LibertySurf наряду с «голубыми фишками» котировались на Парижской бирже в марте 2000 г. и принесли Арно чистый доход в миллиард долларов. Правда, провал проекта boo.com, интернет-магазина, занимавшегося продажей одежды и обуви, принес убытки, но остальные его вложения в интернет-компании оказались прибыльными. Арно также вывел в Сеть бренды Sephora и LVMH под именами sephora.com и Eluxury.

В начале 2000 г. LVMH расширила свою дистрибьюторскую сеть за счет приобретения Miami Cruiseline Services — владельца сети судовых магазинов duty-free. Она также завладела большой долей акций итальянского Дома моды Emilio Pucci. Завершающим штрихом к портрету стиля Арно как собирателя брендов можно считать создание в 1999 г. совместного предприятия с итальянским магнатом Патрицио Бертелли, главой легендарной группы Prada, специализирующейся на изделиях из кожи, с намерением выкупить престижный римский Дом моды Fendi — одно из самых известных и влиятельных имен на мировом рынке предметов роскоши.

УХАЖИВАЯ ЗА СЕСТРИЧКАМИ ФЕНДИ

Ухаживание за пятью сестрами Фенди, каждая их которых владела долей в семейном бизнесе, напоминало долгое и драматическое состязание, победа в котором досталась в конечном счете Арно и Бертелли, частично благодаря их согласию оставить в деле Фенди и знаменитого дизайнера Дома Карла Лагерфельда — еще один пример, демонстрирующий стиль действий Арно.

Основанный в 1925 г. Эдуардо и Адель Фенди, Дом моды начал с производства меховой верхней одежды. Родители в 1980-х передали управление делами Дома дочерям, которые и прибегли к помощи Лагерфельда. В 1999 г. сумочки Fendi были обязательной частью гардероба таких звезд, как Мадонна, Шэрон Стоун и Элизабет Херли. Одежда, обувь, часы, галстуки и безделушки Fendi были нарасхват.

Однако, когда Дом моды Jean-Paul Gaultier был куплен France’s Hermes за 23 млн. долл., сестры почувствовали, что на рынке складывается благоприятная ситуация для продажи компании, и выставили бизнес на продажу. Вначале согласие четырех сестер на продажу бизнеса получил глава Gucci Доменико Де Соль, однако одна из сестер отдавала видимое предпочтение американской частной фирме Texas Pacific Group (TGP), пообещавшей оставить в руководстве компанией двух ее детей.

Арно и Бертелли, обычно конкурирующие между собой, появились на сцене чуть позже. Но они поймали момент, когда можно было вытеснить Gucci и TGP, и приобрели 51% акций Дома Fendi за 850 млн. долл. Семья Фенди сохранила за собой 49% и «важнейшие должностные позиции, включая место председателя совета директоров и генерального директора, оставив за собой функции определения стиля, планирования и коммуникативной политики», как было сказано в извещении о заключении сделки.

Принятие окончательного решения о сделке сестры оставили на усмотрение Лагерфельда, а он предпочел управленческую команду Арно/Бертелли командам Gucci и TGP, как заявили осведомленные о сделке лица. В интервью Арно рассказал мне об отношениях, сложившихся с Лагерфельдом и семьей Фенди с самого дня заключения сделки и по настоящий момент. «Fendi сегодня является одним из самых завидных брендов, — сказал он. — Мы об этом знали, когда начинали переговоры о приобретении. Это была небольшая компания, и их возможности были ограничены».

Арно пообещал распространить сеть магазинов Fendi по всему миру, утверждая — и не без причины, — что ни одна другая компания не справилась бы с этим столь же хорошо. Он также заявил, что LVMH и Бертелли эффективнее всего увеличат производительность Fendi в Италии. Но возможно, наиболее важным было то, что он пообещал семье Фенди и Лагерфельду оставить их в деле, и они остались. «Семья осталась в компании. Они все еще с нами, занимаются творчеством, дизайном», — говорит он.

Он никогда не опасался, что бренд Лагерфельда и Фенди займет ту же рыночную нишу, что и LVMH. Правильнее сказать, что он позволил им самим определяться в этом вопросе, доверившись их видению: «Имидж Fendi ясно определен. Он сильно отличается от Vuitton и Dior. Карл и Фенди имеют свой собственный творческий почерк и знают это. И останутся ему верны. Они не намерены изменять образ Fendi».

УПРАВЛЯЯ ИНИЦИАТИВОЙ

В этом состоит главная загадка Арно и его философии управления брендами. Как правило, менеджеры брендов, входящих в портфель LVMH, наделены значительной автономией. Они получают финансирование соответственно своей роли в бизнесе. Они имеют поддержку огромной организации и обязаны вносить в нее свой вклад, но им позволено развиваться творчески на собственное усмотрение. Арно говорит:

«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный. Многие из этих брендов вышли из семейств и семьями были созданы. Это чувство является для них залогом успеха, даже если они принадлежат первому производитель предметов роскоши в мире. Тут большая свобода предпринимательства. Все, кто работает в LVMH, ощущают себя как бы частью менее крупной компании со всеми преимуществами, которые это дает. Они не чувствуют, что работают в сверхкрупной организации, а-ля P&G [Procter & Gamble], вовсе нет… Мы их поддерживаем и вдохновляем, к тому же, будучи крупнейшей и лучшей компанией в мире, мы можем привлечь самых талантливых, подающих надежды менеджеров, художников, молодых дизайнеров».

«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный»

Чтобы избежать внутренней конкуренции брендов, по словам Арно, необходима определенная основательность:

«Когда мы добавляем в портфель новые бренды, мы стараемся, чтобы они занимали те рыночные ниши, в которых нас еще не было… Когда мы с Prada купили Fendi, мы охватили новые для нас сферы… Мы стараемся пополнять и развивать портфель, избегая прямой конкуренции, совпадения сегментов, пытаемся позиционировать бренды по-разному. Учитывая вышесказанное, тот факт, что покупатель может пойти в Vuitton и что-то приобрести, а затем купить что-то у Fendi, не означает прямой конкуренции».

По словам Арно, некоторые компании совершают ошибку, стремясь «унифицировать» свои бизнес-направления, когда «один дизайнер занимается множеством разных вещей».

«Это неправильно. Лучше всего предоставить каждому бренду полную творческую независимость, свободу в развитии и создании образа. Мы так и делаем. Мы полностью децентрализованы, что означает независимость каждого бренда».

Размышляя далее, он заметил, что само имя LVMH служит главным образом для привлечения и вдохновления работников, а также играет свою роль в построении отношений с инвесторами.

«Это корпоративный бренд, но он не является брендом, под которым продаются наши товары. То, что Vuitton, Givenchy, Fendi или Celine принадлежат одной и той же группе, не беспокоит покупателей, они об этом даже не знают, да им и не надо этого знать. Каждый из этих брендов совершенно самостоятелен. С точки зрения компании, ее целостности очень важен факт, что все эти бренды принадлежат крупнейшему в мире производителю предметов роскоши и что нанимаемые нами люди об этом знают. Я думаю, ключ к успеху LVMH лежит в целостности компании как владельца всех этих брендов».

Таким образом, вывеска LVMH на манхэттенской башне имеет большее значение для Уолл-стрит, Мэдисон-авеню и Швейного квартала (Garment District)[9], чем для покупателей.

КАЧЕСТВО, ИМИДЖ И ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Вдобавок к децентрализованному менеджменту Арно считает крайне важным уделять огромное внимание качеству — этого принципа придерживаются и другие компании индустрии моды, например Gucci. «Потребители привыкли к качеству. Когда они покупают предметы роскоши, их интересует не только известность и модность товаров… Их интересует и качество. И для нас качество столь же важно, как инновационность и креативность», — говорит Арно.

Забота об имидже бренда жизненно необходима — вот почему LVMH тратит более 10% доходов на рекламу (рис. 10.3). Арно объясняет:

«Образы наших брендов составляют часть нашей культуры. Необходимо поддерживать и охранять имиджи брендов. Имидж — это то, над чем мы работаем на всех уровнях, не только в области рекламы, но и с точки зрения представления товара и общения с покупателями vis-à-vis. Это то, что нужно строить каждый день, на каждом уровне компании».

В завершение Арно заявил, что считает глобализацию реальностью рынка предметов роскоши, а не просто темой для обсуждения, как это имеет место для большинства компаний.

«В нашей области стремление к глобализации становится все сильнее и сильнее. Мы оперируем брендами мирового масштаба. С ростом покупательской способности, в том числе и в развивающихся странах, люди станут путешествовать все чаще и чаще. И они хотят в отношении брендов, подобных нашим, видеть те же товары в Париже, Токио, Нью-Йорке. Во всем мире наши товары одинаковы. А в нашей области особенно важно, чтобы во всем мире бренд имел один и тот же имидж, везде означал одно и то же. Конечно, 20 или 30 лет назад все было иначе, но тогда и покупательская способность была другой».

В частности, когда Christian Dior вышла 40 лет назад на рынок Японии, экономическая ситуация отличались от сегодняшней, а покупательская способность была низкой.

«Японские покупатели не могли позволить себе приобретать импортные товары, потому что они были слишком дорогими. И тогда компания занялась передачей лицензий и заключением договоров с местными производителями, чтобы товары стали доступными для японского потребителя. А теперь мир полностью изменился. Сегодня покупательская способность японского потребителя — одна из самых высоких в мире. И наша стратегия его привлечения должна быть совсем иной.

Теперь, когда он может себе это позволить, покупатель хочет иметь настоящий продукт, такой же, как в Европе. Вот почему семь лет назад мы решили расторгнуть лицензионные соглашения с японскими производителями. Для нас теперь ключ к успеху — глобализация. Японские покупатели путешествуют в Париж, Нью-Йорк, а там заходят в магазины Louis Vuitton и хотят видеть превосходные товары. Ничего другого им не нужно».

На рынке предметов роскоши способность такой группы, как LVMH, к успешной глобализации и получению высоких прибылей заключена отчасти в принципе невмешательства, исповедуемом менеджерами типа Арно по отношению к творческой составляющей бренда, когда развитие само по себе выносит вверх и компанию, и бренд.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.

 

 

11

СУДНЫЙ ДЕНЬ: UNILEVER
И ВЫБРАКОВКА БРЕНДОВ

У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей.

Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever

Как-то я решил купить упаковку витамина С в рамках борьбы с насморком, и в местной аптеке мне предложили более 30 вариантов — разных размеров, форм и видов. Таблетки, жевательные пастилки, растворимые капсулы, шипучки, биоактивные составы, детские варианты, 200 и 500 мг, местный бренд, три национальных бренда, гомеопатический вариант, два варианта «натуральных» и порошки для растворения в горячей воде — со вкусом вишни, апельсина и лимона.

На ознакомление и принятие решения ушло 10 минут. И все равно я вышел из аптеки без всякой уверенности, что купил то, что надо, и невольно задумался, действительно ли мир нуждается в таком широком выборе препаратов витамина С. Очевидно, что нет.

Подобная перенасыщенность брендами имеет место во многих продуктовых категориях, и это представляет собой одну из самых серьезных проблем современного бизнеса.

Индустриальное общество купается в брендах. Пройдитесь вдоль полок супермаркета или аптеки — и получите явное тому подтверждение. В глаза бросается необъятный ассортимент марок, многие из которых с точки зрения коммерческой привлекательности ничего из себя не представляют. В то время как потребители, по их собственным словам, обычно стремятся к предельной ясности, особенно в плане ежедневных покупок, компании всеми силами создают марочную неразбериху.

Возможно, лучше всего эту тенденцию иллюстрирует пример Unilever. Англо-голландский гигант рынка потребительских товаров вынужден был урезать ассортимент с 1600 до 400 марок — это один из самых серьезных в отрасли случаев отбраковки брендов и настоящая проверка смелости и приоритетов компании. В конечном счете Unilever поддерживает больше брендов и в большем числе стран, чем любая другая компания мира. А ведь в ее арсенале такие известные имена, как Lipton, Dove, Wall’s, Ragu, Birds Eye, Sure, Snuggle, Obsession, Breyers, Suave, Vaseline, Close-Up.

Мощные бренды, подобные вышеперечисленным, почти наверняка выживут в процессе селекции, который начат в Unilever, но многие этого сделать не смогут. В реальности большинство марок, принадлежащих Unilever, будут проданы, объединены с другими, исключены из ассортимента или просто лишены информационной поддержки и оставлены на произвол судьбы. Сам процесс, если Unilever не откажется от него, займет несколько лет.

Другие производители потребительских товаров предпринимают аналогичные шаги. В их числе французский косметический гигант L’Oréal, швейцарский производитель пищевых продуктов Nestlé SA и британский производитель алкогольных напитков Diageo, американские титаны Philip Morris Cos и Procter & Gamble Inc.

Unilever — самый яркий пример компании, обнаружившей избыток брендов в собственном ассортименте и вынужденной искать выход из этой ситуации. «Все очень просто на самом деле. У нас есть 1600 брендов, но у нас нет 1600 великих идей», — говорит Клайв Батлер, директор по корпоративному развитию Unilever.

Батлер, типичный английский джентльмен, в очках, с изысканными манерами, в течение долгих лет занимавшийся маркетингом и брендингом, разговаривал со мной в важнейший день 70-летней истории Unilever. Он рассказал, как Unilever приобрела эти бренды, как выяснилось, что их слишком много, и как было решено действовать. Это был долгий и тяжелый процесс, о начале которого официально объявили как раз в день нашей встречи.

Отправить