2. Эмпатия

Эмпатия – это умение понимать или чувствовать, что испытывает другой человек, поставив себя на его место. Как руководитель, вы должны обладать этим навыком, действовать и отвечать так, чтобы окружающие видели, что вы их понимаете. Такое поведение позволяет завоевать доверие, потому что окружающие будут уверены, что во время принятия решений вы учтете их точку зрения и чувства и что это повлияет на ваше поведение по отношению к ним.

Завоевание доверия

Как я уже упоминал в первой главе, важнейшая составляющая Agile-подхода – доверие. Доверие руководителя, руководителю, друг другу разных команд внутри коллектива. Что такое доверие? Это уверенность. Если мы доверяем кому-то, то мы уверены в его компетенциях (он может выполнить то, что обещает), в его поведении (он сделает то, за что берется) и в его коммуникативных навыках (этот человек не испортит вам репутацию и сохранит конфиденциальность) (исследования Кови, 2006; Reina и Reina, 2010). Доверие – это убежденность в чьей-то добропорядочности, в том, что человек будет вести себя честно и искренне, что будет трезво оценивать ситуацию, в которой окажется, что означает, что вы с ним ничем не рискуете. Такое отношение вселяет уверенность в действиях, в том, что если вы прыгнете со скалы, то человек, держащий веревку, к которой вы привязаны, не отпустит ее и сумеет вас удержать.

Почему это так важно? Потому что гибкость требует способности экспериментировать, учиться, двигаться быстро, бесстрашно и меняться при необходимости. Нелегко добиться уровня доверия, при котором люди будут чувствовать себя надежно и безопасно, когда рискуют или экспериментируют. Само собой оно не возникает. Нужно приложить немало усилий и потратить много времени, чтобы люди поверили, что даже если их решения приведут к серьезным проблемам, то вы будете справедливы и подумаете, что они старались сделать как лучше. В цифровую эпоху работа зачастую ведется удаленно. Возможно, что вы даже никогда и не увидите человека, с которым делаете одно дело, и тогда задача выстроить доверительные отношения становится еще более трудной и важной.

Хорошей отправной точкой, чтобы, если это необходимо, повысить доверие к вам как к руководителю или к вашей команде менеджеров, может стать большее доверие к сотрудникам. В некоторых крупных организациях я замечал, что уровень доверия к руководству ощутимо ниже, чем требуется. Результаты опросов по определению уровня вовлеченности работников показывают, что они могут очень любить свое дело и хорошо относиться к коллегам, но не верить в справедливость и порой даже в компетентность высшего руководства. Такое отношение существенно затрудняет введение Agile-подхода. Когда вы сами начинаете больше доверять окружающим, то запускаете положительную цепную реакцию роста доверия, тем самым внушая в других уверенность, что они могут действовать смело, рисковать, экспериментировать и учиться. По мере того, как сотрудники будут учиться, будут улучшаться их навыки, их способность действовать решительно и эффективно. Как часто люди, добившиеся внезапного успеха, рассказывали о ком-то, кто дал им шанс, внушил уверенность в себе и подтолкнул к действию? Именно к такой репутации и нужно стремиться, к репутации руководителя, который дает шанс добиться успеха, так давайте его так часто, как только можете, пусть окружающие покажут себя.

Однако доверие – это монета, у которой две стороны. С одной – вы, и чем больше вам доверяют, тем больше окружающие будут готовы рисковать и рассчитывать на вашу поддержку. Чтобы его заслужить, вам нужно всегда быть компетентным, последовательным и порядочным. Вы должны быть искренним. Чтобы я вам поверил, докажите, что будете вести себя предсказуемо и справедливо. Если я не знаю, как вы отреагируете, то не стану рисковать. Подобно человеку, летящему с края скалы, мне нужна уверенность, что вы удержите веревку, к которой я привязан, позаботитесь обо мне и впоследствии отзоветесь обо мне с должным уважением, иначе я не прыгну. Я замру на месте, и ни о каком Agile даже речи не пойдет.

Вторая сторона в формировании доверия – это убедительная история, какая поможет окружающим понять, кто вы и откуда, как видите дальнейшее развитие и что вы считаете важным в достижении поставленных целей. Дама-Командор Ордена Британской империи, профессор Нэнси Ротвелл, председатель правления и проректор Манчестерского университета, обладает полным доверием коллег именно благодаря всем известному жизненному пути. «Мы сталкиваемся с невиданными ранее внешними переменами, – говорит она. – Поэтому Agile – это во многом способность реагировать на них, но, кроме всего прочего, это также и способность менять то, что нам кажется поменять необходимо, вне зависимости от внешних факторов». Университет был основан в 1824 году, 25 его выпускников и сотрудников стали Нобелевскими лауреатами, и это крупнейший британский университет, не имеющий филиалов, в котором обучается почти сорок тысяч студентов со всего света и работает около двенадцати тысяч человек. В настоящий момент университет проводит крупнейшие изменения своих информационных систем, ремонт построек общей стоимостью в миллиард фунтов, пересматривает свои цели развития и студенческую политику. Нэнси понимает, что пришло время серьезных перемен и внешних вызовов, которые, по ее словам, требуют сильного руководства, умеющего донести, какие перемены необходимы университету, что для них потребуется и какую выгоду они сумеют извлечь. Именно умение донести информацию дает понимание, что у руководителя есть продуманная стратегия и цель, к которой он стремится. Это позволяет укрепить доверие и уверенность в будущем.

Крепкие взаимоотношения

Если вам удалось достичь высокого уровня доверия в коллективе и во всей компании, то, скорее всего, у вас уже крепкие отношения с окружающими. Эти отношения и есть источник жизненной силы, поскольку они позволяют создать в компании уровень взаимодействия, благодаря которому вы сумеете адаптироваться и двигаться в нужном направлении соответствии с тем, как меняется окружающий мир. Agile-организация – это организм, который способен расти и может легко менять направление движения и приспосабливаться к переменам в окружающей экосистеме. В случае с организациями перемены приходят вместе со сменой технологий, например, с приходом цифровизации клиентского опыта или с созданием объединенных в сети систем глобальных цепей поставок. Без крепких связей механизм пойдет трещинами, как только от него потребуется сделать резкое и согласованное движение. Так как же выстроить отношения, которые гибко и грамотно объединят коллектив?

Многие исследования, проведенные за последние двадцать пять лет, (Гоулман, 1995; Ньюман и Пирс, 2011) показали, что ключевой показатель способности руководителя развиваться и поддерживать крепкие отношения – это эмоциональный интеллект. Возможно, в последние годы вам уже приходилось оценивать свой эмоциональный интеллект при помощи специальных заданий или программ, а, может, и нет. В любом случае будет не лишним проверить и честно ответить самому себе, насколько уверенно вы себя почувствуете, отвечая на следующие вопросы.

– Отдаете ли вы себе отчет в том, какие чувства испытываете и как реагируете на разные раздражители?

– Умеете ли вы справляться с сильными эмоциями? Способны ли вы сохранять внешнее спокойствие, когда внутри все кипит?

– Понимаете ли, как вы взаимодействуете с окружающими? Как они вас воспринимают?

– Можете ли вы менять свое поведение в общении, чтобы улучшить отношения?

– Относитесь ли вы к людям доброжелательно, умеете ли искать и находить в них положительные черты и эффективно разрешать вопросы?

Задумайтесь над тем, на что из этого вы можете уверенно ответить «да», а что заставило усомниться в себе.

Существует несколько хорошо изученных методов профилирования, при помощи которых вы можете измерить свой эмоциональный интеллект. Обычно такие исследования проводит профессиональный психолог. Одним из таких методов, наиболее подходящих для решения вопросов управления организациями, является «интеллектуальный капитал», «эмоциональный интеллект» (Ньюман и Пирс, 2011). Эмоциональный интеллект включает целый ряд характеристик, и обычно управляющие имеют к некоторым из них больше таланта, чем остальные. Отмечу, что сейчас продолжается активная дискуссия о значимости эмоционального интеллекта как самостоятельно конструкта в психологии, отделяемого от личности или даже противопоставляемого ей. Это еще предстоит установить посредством научных исследований. Но вне зависимости от того, на чьей вы стороне в споре о том, способны ли мы осознавать собственные эмоции и хорошо ладить с окружающими благодаря эмоциональному интеллекту или же благодаря личностным качествам, из этих дискуссий можно вынести три ценных урока.

1. Делайте ставку на сильные стороны, опирайтесь на то, что уже помогло вам прийти к самосознанию и построить крепкие отношения. В то же время важно не переусердствовать, потому что в обратном случае сильные стороны могут подорвать производительность, превратив целеустремленность в безжалостное честолюбие, а внимание к деталям – во въедливость.

2. Развивайте области, в которых вы не блещете, потому как именно они могут мешать вам создать крепкие отношения. Например, вы не умеете сопереживать, и потому часто ведете себя отчужденно и не понимаете, что чувства других людей важны.

3. Создавайте команду из людей, одаренных в разных сферах. Важно уметь ценить, что все вы разные и понимать, что члены команды дополняют друг друга. Например, здорово, если среди коллег есть люди с позитивным взглядом на жизнь (если про вас так не скажешь), это помогает поддерживать в коллективе хорошую атмосферу и искать решения проблем, а не пасовать перед ними.

Однажды мне довелось работать с командой правления, чей председатель был крайне самоуверен и самостоятелен, но плохо понимал окружающих и не умел выстраивать отношения. Он направлял работу компании и брал на себя самые трудные задачи. Но ему совсем не удавалось вести за собой коллектив. К счастью, у него было двое коллег в правлении, которые умели хорошо ладить с другими, и зачастую я просил именно их описать коллегам какое влияние на работников предприятия будут иметь решения, принятые правлением. Когда исполнительный директор увидел, что обсуждения подстегивают, а не тормозят работу, он поменял мнение о командных обсуждениях и стал относиться к ним лучше. Его коллеги, обладающие эмпатией, почувствовали себя более ценными, работа команды улучшилась, и ей удалось более широко вовлечь всех сотрудников в программу коренных изменений. По мере того, как директор стал прислушиваться к другим во время обсуждений и обращать внимание на их мнение, доверие и хорошее отношение к нему значительно возросли.

Знания о собственном эмоциональном интеллекте могут помочь выстроить хорошие отношения и укрепить доверие как внутри рабочей группы, так и во всем коллективе. Это, в свою очередь, создает взаимодействия, которые приводят к большей гибкости и позволяют вносить улучшения на постоянной основе.