1. Гибкость в обучении

Согласно исследованию, проведенному в Колумбийском Университете, «Agile, то есть гибкость в обучении, – это умонастроение и соответствующий набор практик, позволяющий руководителям постоянно развиваться, расти и применять новые стратегии, решать все более трудные задачи, с которыми они сталкиваются в своих организациях» (Бурке и др., 2016). Чем быстрее и эффективнее мы учимся на опыте, тем более гибкими можем быть в условиях меняющихся обстоятельств. Следовательно, вам нужны время и пространство для размышлений, возможность обдумать происходящее, проанализировать опыт и сделать выводы о том, что считать благоприятными перспективами, а что – угрозами.

«Способность учиться подпитывает гибкость, особенно когда мы сталкиваемся с чем-то впервые» (De Meuse и др., 2010). Agile пригодится там, где и руководитель, и организация оказались в условиях, когда привычные методы не работают, правила игры изменились, а выживание и успех зависят от умения быстро приспосабливаться. Agile в обучении позволяет не только удовлетворить любопытство и проанализировать опыт, но и преобразовать знания в полезные действия, которые повысят производительность. Мы еще остановимся на этом позднее, когда речь пойдет о продуманной решительности, которая подразумевает убежденность в принятии решений.

Как можно применить Agile-подход в обучении? Первый шаг – попытаться выжать как можно больше возможностей из полученного опыта, быть готовым использовать разные варианты и модели работы, отличные от тех, к которым вы привыкли. Самый распространенный способ – это отказаться от исполнительных полномочий. Особенно хорошо это действует в компаниях, вовлеченных сразу в несколько секторов экономики или работу c очень разными клиентами. Второй шаг – создать пространство и выделить время, чтобы обучение могло принести плоды, а вы – использовать его как в своей работе, так и в работе компании. Возможно, вам понадобится время на размышления, чтобы набросать заметки или сделать презентацию. Может быть, вы захотите обсудить новые мысли с коллегами, с партнером или с бизнес-тренером, и так, через обсуждение, сумеете прийти к каким-либо выводам. Вполне вероятно, вы захотите выслушать мнение окружающих, захотите, чтобы они рассказали, как видят ваши действия и их влияние.

За долгие годы работы с руководителями высшего звена я точно понял следующее: случается, что неумение учиться на собственном опыте приводит к стремительному падению с пьедестала. Например, один исполнительный директор британского правительственного учреждения был сначала отстранен, а затем и уволен с должности, поскольку не успел эффективно адаптироваться к нестандартному подходу нового председателя правления, из-за чего ему было выдвинуто обвинение в злоупотреблении служебным положением. Слухи множились, но исполнительному директору продолжало казаться, что система сдерживания и противовесов, которая в течение нескольких лет хорошо служила как его интересам, так и интересам агентства, по-прежнему подходила для управления. На самом же деле она показала себя удручающе несостоятельной. В конце концов, председателя вынудили уйти в отставку, что должно было дать исполнительному директору возможность восстановить авторитет, но, к сожалению, он был утерян безвозвратно. Он недостаточно быстро адаптировался к властному председателю и в итоге потерял работу. И пусть первоначальная причина проблем крылась в другом, его возможность быстро учиться и меняться в интересах компании оказались недостаточно эффективными.

Обратная связь и обучение

В нашей компании сотрудники иногда обсуждают, как обратная связь может улучшить работу. Мы регулярно обмениваемся мнениями после важной встречи с клиентом, презентации или мероприятия. Часто я спрашиваю их, как оно прошло, что мы сделали хорошо, а над чем нужно еще поработать. Для меня такие обсуждения крайне полезны, потому что именно так у меня появляется возможность послушать мнения и экспертизу коллег и посоветовать им что-то в ответ, чтобы в следующий раз в такой же ситуации принять лучшие возможные решения. В то же время я отдаю себе отчет в том, что некоторых членов коллектива, особенно новичков, мой стиль руководства может поначалу пугать. Так создается возможность узнать что-то новое, улучшить качество работы и понять атмосферу в коллективе на момент обсуждения. Потому я и спрашиваю мнение коллег – оно позволяет мне адаптировать свой стиль в соответствии с текущей ситуацией.

Я стараюсь привить культуру общения в коллективе, обсуждать фактическое положение дел и так пытаться определить, что мы сделали хорошо, а где требуются улучшения.

Именно цикл «действие – анализ – извлечение опыта» и составляет суть гибкого подхода, благодаря которому мы можем приспосабливаться быстрее и повышать качество работы.

Чтобы добиться этой цели, важно проводить обсуждения в дружелюбной обстановке. Существует две реакции на чужое мнение. Если критика воспринимается как негативная, то есть как угроза, мы стремимся избежать ее и не хотим прислушиваться. Если же мнение воспринимается как положительное, то есть как награда, оно провоцирует выброс в мозг дофамина, что заставляет нас воспринимать сказанное.

Обратная связь стала нормой жизни в цифровую эпоху и позволяет получить информацию о чем угодно. Мы устанавливаем датчики, которые позволяют нам замерить и предсказать если не все, то очень многое – от извержений вулканов до того, устраивает ли посетителей конкретного бара качество коктейлей. По мере проникновения Agile-подхода появляется необходимость вводить механизмы, позволяющие получать отзывы, узнавать мнение клиентов о продуктах, их модели осуществления покупок, держать пульс на активности конкурентов, быть в курсе уровня мотивации коллег и отслеживать собственное поведение (и его влияние на окружающих). Чтобы принимать критику и давать советы окружающим, нужно оставаться открытым, стремиться к новой информации и улучшать качество работы. Одновременно с этим нужно всеми возможными способами избегать защитной реакции на чужое мнение. Необходимо уметь обрабатывать информацию сбалансированно, с пониманием того, что можно из нее извлечь, а не пытаться оправдать свои поступки.

Очень полезно разделять обратную связь, касающуюся работы, от своей идентичности как человека и руководителя. Мнение о вашей манере держаться или мнение клиентов о вашей продукции чрезвычайно важно и дает вам возможность учиться и меняться в лучшую сторону. Это – информация о вашей работе или о применении вашей продукции, а не о внутренней ценности лично вас или компании. Если вы сумеете создать или уже создали в организации культурную среду, в которой поощряется, ценится и используется обратная связь, то вы получите мощнейший ресурс для роста и улучшения работы. Старая мудрость, что «чужое мнение – подарок», все еще верна. А в цифровую эпоху, когда поток обратной связи ежедневно растет по экспоненте, она становится особенно важной.

Большая часть исследований, посвященных историям успеха исполнительных директоров, говорит о важности Agile-подхода, о важности умения ориентироваться в условиях неопределенности и принимать верные решения в непонятных ситуациях. Это умение основано на любознательности и возможности собирать обрывочные данные в общую картину. Оно и позволяет принять самое подходящее решение. «Если вы осваиваете Agile-подход, стремитесь получать новый опыт, наслаждайтесь трудными задачами и вызовами, которые приносит этот опыт, потому что они – отличный способ научиться новому и работать лучше. Они дают возможность овладеть новыми навыками» (Hallenbeck и др., 2011). Если мнение со стороны подогревает тягу к знаниям, то вы сумеете накачать мышцу обучаемости и развить гибкость, а лучший способ достичь совершенства – ежедневные тренировки.