3. Вдумчивая решительность

Хороший исполнительный директор не всегда обязательно делает самый выгодный выбор, но всегда делает его решительно. Хороший директор всегда действует быстрее, раньше и увереннее других. Хороший директор всегда такой, даже в противоречивой ситуации, даже если он не обладает всей необходимой информацией или совсем не разбирается в конкретной области. Исследования показывают, что люди, которых считают решительными, в 12 раз чаще оказывались более эффективными руководителями. Это подтверждает, в частности, работа группы исследователей под руководством Ботелло (2017), которые оценили данные более двух тысяч исполнительных директоров и выделили характеристики, которые позволили некоторым из них достичь больших успехов. Другие модели поведения, которые приписывались наиболее успешным руководителям, включали взаимодействие с акционерами, умение приспосабливаться к обстоятельствам и надежность. Решительность, которую исследователи поставили на первое по эффективности место, включает пять составляющих, которые и показывали, как она может помочь грамотно ввести Agile-подход. Эти этапы включают:

1. паузу;

2. консультацию с наиболее доверенными советниками и экспертами;

3. принятие решения;

4. быстрое и уверенное воплощение в жизнь;

5. анализ и проверку результатов.

Эти составляющие изображены на рисунке 2.1. Они описывают применение подхода, включающего быстроту и продуманность в принятии решений, которые позволяют обеспечить бизнесу сильное руководство, и дают возможность действовать незамедлительно, достигая поставленную цель в условиях меняющихся обстоятельств. Умение спокойно думать позволяет принимать решения быстрее и точнее; умение дать себе время и пространство для размышлений в самые напряженные моменты – один из ключевых навыков, который надо развивать Agile-руководителю. Так можно научиться принимать здравые решения, основанные на грамотном анализе доступной информации. Также, если обстоятельства требуют коренных перемен устоявшейся системы, этот навык поможет вам совершить прорыв.

Интересно, что исследование не проводит прямой связи между решительностью и высоким уровнем интеллекта. На самом деле, данные показали обратное: самые умные руководители склонны усложнять ситуацию, стремятся найти идеальный выход, прежде чем приступить к делу. Их поведение может стать тормозом для всей компании, потому как они будут задерживать не только принятие собственных решений, но и решений окружающих, тем самым замедляя работу всего предприятия, в конечном счете, сделав его менее способным применять методы Agile. Получается, что решительность и уровень интеллекта никак не связаны, а порой даже взаимоисключают друг друга. Все зависит от гибкости вашего ума и, прежде всего, от того, как вы понимаете, что пора принимать решение.

Рисунок 2.1. Вдумчивая решительность

Если у вас высокий уровень интеллекта – не расстраивайтесь, не все потеряно, вы все равно можете научиться пяти шагам, перечисленным выше, и натренировать решительность. Взять паузу, выдохнуть, подумать, проанализировать происходящее, дать себе шанс понять, что делать: именно такими навыками и обладают наиболее предприимчивые Agile-руководители. Доводилось ли вам возвращаться из отпуска или дальней поездки с головой, полной идей и новым пониманием возможностей и угроз для вашей компании? Само собой! Коллеги признаются, что испытывают некоторое беспокойство, когда я возвращаюсь из путешествия, полный новых задумок. Для меня важно обсудить их с помощниками, советниками и специалистами, чтобы проанализировать планы и прийти к некоему пониманию, которое позволило бы сообща проработать четкую картину возможных вариантов.

Мы считаем, что нам удалось понять, как справиться с угрозой или как воспользоваться шансом, если наш план можно легко объяснить человеку, никогда не сталкивавшемуся с этой сферой деятельности. Это значит, что мы поняли, какие решения принимать, каким целям следовать и как это нужно сделать. Обратите внимание, как мы перешли от «моей» идеи к «нашему» решению. Это лучший способ вовлечь коллектив в решение вопроса, ответственность за которое, впрочем, остается на мне, человеке, отвечающем за принятие решений. Привлечение коллег помогает на четвертом этапе, то есть на этапе быстрого и уверенного воплощения в жизнь. Робость, которую усугубляет излишняя осторожность и недостаточная уверенность, как правило, ведет к снижению эффективности. Наконец, крайне важно постоянно анализировать и проверять результаты, и даже стремиться претерпеть неудачу как можно раньше, если действия окажутся неверными или расчеты – недостоверными.

Что же такое гибкость ума?

Людей с чрезвычайно гибким умом часто описывают как «тех, кого привлекает все новое и трудное, кто быстро соображает. Таким людям нравится глубоко разбираться в причине проблем и доходить до самой сути… им также легко удается упрощать».

Таким людям легко донести свою точку зрения, они могут объяснить ход как своих, так и чужих мыслей. Люди, не одаренные гибким умом, воспринимаются как «неспособные легко ориентироваться в неясной, трудной ситуации, медленно реагирующие. Они полагаются только на хорошо известное. Таким людям может быть тяжело объяснить, как они пришли к какому-либо мнению» (Ломбардо и Айхингер, 2000). Искусственно изменить уровень интеллекта мы не можем, но зато можем приобрести новые привычки, которые помогут выработать нужные черты характера, научиться глубже вникать в сложившиеся обстоятельства, анализировать происходящее и упрощать. В нестабильном мире цифровой эпохи придумано много техник, призванных развить гибкость ума, таких как выработка осознанного подхода, цель которого – научиться выделять время и пространство для размышлений.

Глубокий анализ требует времени, и вышеупомянутое исследование исполнительных директоров показало, что наиболее успешные из них стремятся тратить значительную часть времени (до половины) на размышления по долгосрочным задачам. А менее успешные руководители отводят на это лишь до тридцати процентов своего времени. Успешные больше думают и пытаются анализировать, что будущее готовит их компании. Они чаще консультируются со специалистами и советниками. Берут паузу, когда сталкиваются с серьезными вызовами, и дают себе время, чтобы лучше спланировать ответ. Кажется, что у них, как и у лучших спортсменов, больше времени в стрессовых условиях. Вы и сами можете этого добиться, если решите хорошенько обдумать ситуацию, наплевав на мешающий многим руководителям высшего звена жесткий график.

Один из способов выделить время на принятие качественных решений – сократить время на совещания. Мой опыт говорит о том, что есть прямое соответствие между размером компании и количеством совещаний, на которые приходится ходить руководителю. В более маленьких, предприимчивых и гибких организациях, совещания проходит максимально быстро, на них обсуждают ключевые вопросы и на них ходят только те, кто там, правда, нужен. В крупных организациях высшее руководство зачастую проводит на совещаниях весь день, не имея возможности спокойно подумать или спланировать что-либо наперед. Если у вас нет времени размышлять и учиться, то и возможности что-то улучшить тоже нет. Как и возможности определить, какие изменения требуются компании, на максимально ранних этапах.

Одна моя знакомая, генеральный директор, с которой мы вместе работали в области розничной торговли, проводит совещания по понедельникам, поэтому ее команда всегда собирается в этот день. Все остальные совещания, на которых ей присутствовать необязательно, она поручила проводить другим руководителям. Вместо этого она выделила время на общение с коллегами и клиентами в магазинах и торговых точках и раз в месяц отводит полдня на большое совещание со всеми членами руководства, чтобы обсудить и проанализировать стратегические вызовы, с которыми сталкивается компания, и решить, как их преодолеть. Она слушает, дает советы, учится и вовлекает других в работу.

Она также решила организовывать для себя моменты осознанности в течение дня. В эти паузы она может восстановить свою интеллектуальную и ментальную гибкость, связь с тем, что действительно важно, и дать своему мозгу время и пространство для покоя. Все начинается с момента пробуждения: каждое утро она дает себе несколько минут подумать, решить, как бы ей хотелось прожить сегодняшний день, как она хочет чувствовать себя на его протяжении, какие чувства хочет вызывать у окружающих. Она дышит медленно и глубоко, дает уму настроиться на нужный лад. По пути на работу по понедельникам она еще раз проверяет, что хорошо продумала каждое совещание, на которое ей потребуется пойти и какие решения или темы придется затронуть. Она старается ясно сформулировать цель и способы вовлечения коллег в плодотворное обсуждение. Она прорабатывает один или два вопроса, которые лучше всего помогут сфокусироваться на заданной теме.

Она оставляет время на общение с другими людьми во время обеда или прогулки по району. Старается всегда быть вовлеченной и обдумать то важное, что было в разговоре, задать нужные вопросы, услышать сказанное и несказанное, стараться узнавать что-то новое каждый день и вдохновлять коллег делать то же самое. Чтобы они делали перерывы и тем самым эффективно тратили время на размышления, а не перегружали себя. Она целенаправленно использует различные техники, позволяющие снизить темп работы, мышления, а не пребывать в постоянной спешке. Научившись все делать медленнее, она теперь может быстрее разрешать вопросы, требующие скорости, фокусироваться на тех немногих задачах компании, которые и в самом деле требуют ее непосредственного вмешательства.

В конце концов, она и члены правления оставили за собой принятие стратегических решений, что и входит в круг их обязанностей, которые они выполняют уверенно и достаточно быстро, но при этом свели их количество к необходимому минимуму. При этом она активно консультируется со специалистами в ее области, чтобы постоянно получать необходимую порцию новых идей по развитию. Этому генеральному директору удалось найти разумный баланс между исполнением рутинных обязанностей и бешеным ритмом изменений, что помогает и ей, и ее компании достигать поставленных задач в соответствии со сформулированными долгосрочными целями. Она также видит потребность в соотношении стабильности и гибкости, в последовательном достижении результатов, в открытости тенденциям рынка и в возможности адаптироваться к ним. Такой подход помогает ей и ее команде мыслить на перспективу, принимать хорошо продуманные решения, которые бы позволяли корректировать стратегию компании и ухватиться за внезапно возникшую возможность, так и справиться с конкурентными вызовами или сменой технологий. Затем они воплощают решения в жизнь с гораздо большей убежденностью, которая возникла благодаря возможности подумать.