4. Цифровая грамотность

Последняя характеристика, которую хотелось бы упомянуть, – цифровая грамотность. Она совершенно необходима, если вы хотите эффективно применять Agile-практики и быть на рынке не сторонним наблюдателем, а активным игроком. Нужно уметь потреблять, будто мы гаджетозависимые, плавать в сети, будто это наша родная среда обитания, оптимизировать компании для работы в неустанно сокращающихся циклах. Анджела Спиндлер, представитель компании розничной торговли N Brown, рассказала, как за последние три года компании пришлось резко сократить время на изменение продуктов и макетов на сайте сначала с недель до дней и часов, а теперь уже и до минут. Для этого пригодились и горизонтальный подход, позволивший вовлечь коллег в осуществление столь радикальных перемен, и революционный подход, которой позволил в корне изменить работу организации.

Согласно исследованиям 2015 года, руководители, затеявшие цифровой переворот, «на 56 % успешнее справлялись с бюрократией, чем более многочисленные и менее молодые приверженцы традиционных методов. Им удается успешнее проводить перемены отчасти потому, что их не привлекают устаревшие процессы, стоящие на пути прогресса» (Russell Reynolds, 2015).

Цифровой руководитель не хочет играть по существующим правилам, он хочет мыслить немыслимое, совершать инновационные прорывы как непосредственно в предоставлении услуг, так и в самих методах работы компании. Вам нужно пойти против течения, бросить вызов предубеждениям и поинтересоваться, если придется, какие шаги на пути к изменениям окружающие могут счесть необоснованными и мешающими производительности. Вам также стоит помнить о парадоксе Agile-лидера, а также о необходимости вовлекать коллег в перемены, формулировать понятную и важную цель, чтобы они сознательно стремились достичь ее.

Для освоения гибкого подхода стоит обратить внимание на исследование Бейна (Berez и соавт., 2015): группа исследователей описала так называемую «перезагрузку IT-организации». Они назвали три разных по важности составляющих, необходимых для ее проведения: согласованные приоритеты, Agile IT-операционная модель, а также то, что они назвали «доступным путешествием». Согласованные приоритеты представляют общий и широко известный подход к инновациям и IT-приоритетам, основанный на четкой бизнес-стратегии и предполагаемом опыте работы с клиентами. Это соответствует стратегии и цели горизонтального управления (Хейворд, 2016), где понимание того, чего компания стремится достичь и для чего это нужно, вдохновляет людей из разных отделов работать сообща, с ясным пониманием своего вклада в достижение общих задач компании.

Информационная гибкая модель Бейна, на которую я ссылаюсь, подразумевает грамотное использование способностей работников компании, которое помогало бы развиваться в соответствии с целями и потребностями производственного процесса так, чтобы следующее поколение программного обеспечения могло удовлетворить ожидания клиентов. Они подчеркивают потребность в современных навыках и талантливых людях, способных нести ответственность, а также уживаться в кросс-функциональных командах и привносить свою лепту в общее дело. (Мы еще остановимся на этом в шестой главе.)

Наконец, «доступное путешествие» – это осуществление перемен за счет снижения затрат, грамотного руководства и экономной производственной системы. Высшее руководство должно верить в необходимость цифровых нововведений и полностью понимать ее, если хочет преуспеть и получить от изменений все возможное. Это также включает постоянное перенаправление инвестиций таким образом, чтобы они были сосредоточены в областях, приносящих наибольшую выгоду клиенту или позволяющих снизить затраты. Это требует жесткой расстановки приоритетов (о ней я расскажу в пятой главе), что снова возвращает нас к решительности Agile-лидеров, о которой было сказано выше. Речь идет не только об умении быстро и эффективно принимать решения на высшем уровне, но и о формировании культурной среды, которая бы позволяла ежедневно и на всех уровнях принимать согласованные решения, которые бы служили на пользу стратегии компании (подробнее в главе 7).

Так, Agile-подход в диджитал-эпоху неразрывно связан с цифровыми нововведениями. Ваша задача, как руководителя, требует достаточного понимания технического процесса и способности эффективно его поддерживать и быть настолько близкими к клиенту, чтобы стать опорой тем, кто ежедневно делает приоритетные звонки. Это значит, сосредоточиться в первую очередь на самых важных, верных и прибыльных своих потребителях. Для этого ресурсы нужно концентрировать на ключевых областях клиентского опыта.

Отличный способ убедиться, что вы в курсе последних тенденций и не отстаете от развития мира цифровых технологий, это иметь наставника в этой сфере. Обычно наставничество служит развитию карьеры, способствует процессу познания и саморазвития, или обоих этих процессов, и направлено на извлечение пользы получателем, то есть подопечным. Клаттербак (Clutterbuck, 2015) определяет подопечного как «человека, который узнает что-то новое, поскольку его вынуждают думать». Наставничество чаще всего понимается как наставление более высокопоставленным человеком кого-то моложе и ниже статусом, чтобы поддержать его в карьере или личностном развитии на основе собственного опыта и накопленной мудрости.

В этом контексте наиболее грамотными в цифровой сфере оказываются те, кто рос, имея круглосуточный доступ к интернету, гаджетам, социальным сетям и воспринимает круглосуточное использование мобильных технологий как норму.

А это люди поколения Z и младше. Поэтому вам стоило бы найти кого-нибудь в компании, кто помогал бы вам оставаться в курсе новинок; у вас могло бы сложиться взаимное наставничество. Попросите кого-нибудь подходящего поддержать вас, высказать мнение или внести предложение по какому-либо вопросу. Может, вы могли бы предложить взаимную поддержку и помогали бы друг другу. Стоит проверить, – вдруг в вашей компании уже существуют программы наставничества, в которых вы могли бы поучаствовать. Самое главное в этой задумке – найти «своего» в мире цифровых технологий, который научил бы вас думать о цифровом мире иначе, о возможностях и угрозах для вас и вашей организации с их стороны.

Тематическое исследование

Хамфри Кобболд: Agile-руководитель

Хамфри Кобболд обладает многими качествами Agile-руководителя. Можно сказать, что сама жизнь научила его быть Agile:

– он учился в Кембридже;

– получил MBA в Европейском институте управления бизнесом («INSEAD»);

– пятнадцать лет проработал в McKinsey&Company;

– занимал пост директора стратегического развития в Trinity Mirror;

– был директором частной акционерной компании Candover;

– и генеральным директором компании Wiggle, занимающейся розничной торговлей товаров для велоспорта и триатлона, где он сумел повысить годовой оборот с тридцати трех миллионов фунтов стерлингов до ста семидесяти миллионов, а также расширил географию компании по всей Европе, Китаю, Австралии, Новой Гвинее, Зеландии и островам Тихого океана.

В 2015 году он начал работать исполнительным директором в PureGym, компании, которая стала первопроходцем в создании модели доступных, гибких, высококлассных фитнес-клубов на территории Великобритании.

Отличительной чертой Хамфри, как руководителя, можно назвать его способность так выстроить работу организации, что она может меняться и приспосабливаться к дальнейшему развитию. Он с радостью работает по принципу «на ошибках учатся, и чем скорее – тем лучше», и поощряет постоянные эксперименты и инновации. В исследовании этого кейса мы постараемся узнать о его опыте и мыслях об Agile-руководстве.

Что для вас значит быть руководителем в стиле Agile?

Хамфри делает упор на получении нового опыта; он считает чрезвычайно важным внедрять подход, обучающий стратегии и созданию потребительской ценности. «Мне кажется, что главное в Agile-философии – это умение быстро и грамотно пробовать и проверять новые методы. Конечно, нужно просчитать стоимость сбоев, прежде чем проводить эксперименты и не выходить за разумные пределы. Путем проб и ошибок можно научиться гораздо большему, чем простым стратегическим анализом. Само собой, он тоже нужен, но все-таки главное – гореть своим делом. Не все, что вы попытаетесь реализовать, получится. Но нельзя из-за этого опускать руки».

Чтобы члены коллектива не боялись рисковать, им нужен генеральный директор, который бы с пониманием относился к тому, что не всем им удастся преуспеть. Хамфри осознает, что его команде нужно постоянное и однозначное подтверждение от руководства, что неудачи не смертельны. «Я и сам предлагал решения, которые в итоге проваливались; и когда такое происходит, нужно просто признать ошибку. Такое случается со всеми! Просто признайте случившееся и скажите: “Да, мы попробовали, не сработало, давайте оставим неудавшуюся затею, вынесем из нее все, что можно, и пойдем дальше”».

Ошибайтесь в мелочах, ошибайтесь чаще, учитесь на ошибках скорее.

По мнению Хамфри, одна из составляющих успеха – управление рисками неудач. «Вводите изменения потихоньку; не срабатывают – пробуйте что-то еще. Похороните неудачную идею и переходите к следующей. Agile не только в создании нового, но и в уничтожении непригодного». Курс на жесткую расстановку приоритетов и умение при необходимости останавливаться в самом начале и составляет ключевые аспекты управления рисками.

«Я стараюсь обеспечить среду, в которой коллеги не боятся экспериментировать вне зависимости от успеха задуманного. Из вас не сделают виноватого, если какая-то мелочь не сработала, ведь опытный путь и есть основа работы. Мы не останавливаемся на рынках и возможностях, которые не приносят успеха».

Наглядный пример действенности такого подхода – это история выхода Wiggle на международный уровень. Изначальной целью были рынки Франции, Германии, Японии и Австралии. Прежде всего, в Wiggle перевели сайт на французский и немецкий языки, потому что эти страны расположены к Великобритании ближе прочих. А вышло так, что дело пошло в Японии и Австралии; тогда компания перевела сайт на японский язык, наладила прием местной валюты, разработала систему быстрых и недорогих поставок на эти рынки, и результат не заставил себя ждать. «Мы не старались выжать невозможное из европейского направления только из-за того, что перевели сайт на французский и немецкий, – вспоминает Хамфри. – Мы даже успели про него забыть, потому что сосредоточились на прибыльных проектах и постарались достичь максимального успеха». Такой подход олицетворяет мышление Хамфри: пробовать новое и не расстраиваться, если не получилось. «Мы никого не уволили из-за того, что проект по Франции и Германии провалился. Мы настолько радовались успеху в Австралии и Японии, что направили на них все свои силы», – объясняет он. Wiggle так и не добились успеха на французском и немецком рынке, хотя изначально, на этапе роста, в компании стремились занять лидирующие позиции именно там.

Еще один пример нововведения сайта Wiggle – это обзоры клиентов на продукцию. Вот что Хамфри вспоминает об этом решении: «Тогда нам показалось, что людям это пригодится». Как бы то ни было, а отзывы стали чуть ли не главной частью контента сайта, потому что целевая аудитория знает, что ведущие велоспортсмены и триатлонисты покупают оборудование в Wiggle; а еще им попросту нравится что-нибудь обсуждать. «Я отлично помню переломный момент, когда пользователи сайта стали отвечать на вопросы о товарах быстрее, чем сервисная поддержка», – рассказал Хамфри. Сайтом Wiggle пользуется более десяти миллионов покупателей, и их отзывы имеют невероятную ценность для бизнеса. Веб-страница компании стала источником информации, к которому люди обращаются, чтобы узнать о товарах то, что их интересует. Как говорит Хамфри: «Это отлично повышает продажи в сфере розничной торговли. Отзывы покупателей стали нашим неожиданным преимуществом. Когда мы поняли, как они способствуют продажам, то вложили в развитие идеи и время, и усилия».

Чем опасна самоуверенность

Хамфри подчеркивает, что прорывы просто необходимы, если вы хотите оставаться лидером конкурентной гонки. «Я был генеральным директором двух ведущих успешных компаний. А когда достигаешь вершины, так и тянет погрузиться в рутину и расслабиться. В условиях постоянно меняющегося и развивающегося бизнеса это иначе как катастрофой не назовешь. Если вы не будете двигаться вперед, внедрять инновации и вносить изменения, то это обязательно сделают конкуренты. Сидеть на месте, хорошо себя ощущать и оставаться довольным достигнутым очень опасно. Если ваши дела идут хорошо, но вы не вкладываете деньги и другие ресурсы в развитие, то вы заработаете больше в краткосрочном периоде. И какое-то время будет казаться, что дела идут замечательно. Позже вы обязательно столкнетесь со всеми вытекающими и провалитесь. Успех порождает самоуверенность, а самоуверенность – вечный спутник поражения».

Этими словами Хамфри хотел донести мысль, что сегодняшний успех не гарантирует завтрашнего, а развитие требует движения вперед. Wiggle нацелен на постоянное внедрение простых инноваций, важных покупателям, чтобы увеличить не основные доходы. Так компания получает дополнительный денежный поток и прибыль, которые можно вложить в рост компании. «Задача оказывается совсем нетрудной», – заключает Хамфри.

Как вы вдохновляете и мотивируете окружающих?

По мере того, как Wiggle развивалась, появлялась необходимость в идеях извне, чтобы предложение отличалось новизной. Хамфри считает, что в равной степени нужны инноваторы: люди, которые двигают перемены, и люди стабильные, благодаря которым поезд не сходит с рельс. Иногда компании приходилось нанимать инноваторов со стороны. «Среди работников компании многие способны на инновации, но найдутся те, кто будет им противодействовать. Поэтому я нахожу и приглашаю на работу тех, кто обладает прикладными навыками; такие люди поделятся своим опытом и обогатят ДНК компании новыми генами, вдохновят нас на новые, потенциально полезные идеи», – комментирует Хамфри.

В Wiggle принято делиться друг с другом замыслами и успехами. Если в каком-то подразделении случается что-то хорошее, то об этом по внутренним каналам связи сообщают всем сотрудникам. «Мы очень стараемся сделать так, чтобы люди учились друг у друга. Совместная радость успеху или горечь неудачи подогревают желание расти и развиваться. Так члены коллектива могут загореться новой идеей и не бояться провала».

Важность инноваций

В Wiggle считают, что инновации – источник постоянных улучшений в обслуживании клиентов. Руководство ставит понятные цели по усовершенствованию и проверяет их выполнение каждый квартал. Хамфри убежден, что жизненно важно четко объяснять задачи и цели командам и отдельным исполнителям. «Agile-подход – это умение добиваться запланированного быстро и недорого, поэтому не нужно создавать громоздкие структуры для развития инноваций. Эволюция должна стать одной из ваших целей – если компания не будет меняться и расти, то ее обойдут конкуренты по рынку».

Хамфри считает себя катализатором перемен. «Мне говорят, что я постоянно источаю новые идеи. Считаю это комплиментом. Моя роль отчасти состоит в создании возможностей и в том, чтобы вдохновлять окружающих на широкий обмен мнениями. Я иногда прошу других обдумать какое-нибудь решение или придумать, как иначе выполнять определенное действие. Сейчас действующая схема работает, но как улучшить ее через год или два? Что поменять?». Постоянно задавать вопросы и вдохновлять коллег делать то же самое – отличный способ приучить других мыслить как разрушитель. Хамфри мотивирует окружающих и заставляет их думать иначе. Он подает им пример, показывая, что и сам меняет свое мышление.

Влияние гибких подходов разработки на бизнес-сферу

Agile-подход к разработке ПО можно легко применять и на более масштабном уровне бизнес-процессов. Он очень подходит компании PureGym, когда для нужд клиентов требуется внедрить инновации. Продажа и доставка полностью организованы через интернет, потому как торговых точек в фитнес-залах и возможности их создать у компании нет. Именно поэтому ежедневно на сайт внедряется от четырех до восьми небольших изменений. «Этому мы научились у таких гигантов, как Amazon или Google. Amazon – огромная компания, которая поражает своей гибкостью. Поставка на рынок новых продуктов происходит невероятно быстро. Мне кажется, что их команда – один из лучших примеров использования Agile-подхода».

Разработчики PureGym предельно ясно донесли до коллег, чего от них ждут. Кроме того, они очень строго относятся к тому, что должен представлять из себя минимально жизнеспособный продукт, потому что не хотят заниматься разработками, от которых не будет пользы.

Хамфри описывает, как сотрудники компании любят инновации. «Они хотят продумать появление нового продукта от начала и до конца. В этом-то и состоит катастрофа, подобное планирование занимает слишком много времени. Наша техническая команда настаивает, чтобы мы продумывали простые этапы, при помощи которых запустим тестовый продукт. Так мы поймем, нравится он покупателю или нет. Если нам удались простые этапы, то будет быстрее доработать детали и довести процесс до совершенства». В PureGym понимают, что если прямой и простой путь не получает нужного отклика у покупателей, то и более изощренные и вымученные версии им тем более не понравятся.

PureGym воплощает необходимость жесткой расстановки приоритетов и последующей доработки. «Многие огромные компании не могут воплотить свои начинания в жизнь, потому что они слишком большие, их структура сложная и никому не приходит в голову попробовать запустить версию попроще и посмотреть, что получится. По моему мнению, Agile-подход – это умение ухватиться за новую возможность на рынке».

Хамфри, имея огромный опыт и отличное образование, признает, что долговременный план необходим, но в цифровую эпоху работать нужно поэтапно, а учиться – на ходу. Вы видите, чем люди пользуются, выжимаете больше из того, что принесло успех, и бросаете неудавшиеся затеи. Вы не бездействуете, решив, что достигли вершины, а постоянно пытаетесь улучшить качество оказываемых услуг».