Выводы

Многие молодые компании, так называемые «цифровые аборигены», естественным образом использую Agile-практики, поскольку появились в то время, когда цифровые решения для бизнеса уже стали самыми очевидными. Многие работают с некоторыми или сразу со всеми характеристиками, описанными в этой книге. По меньшей мере, Agile-практики применяются в некоторых подразделениях компании. Создать Agile-предприятие значительно труднее тем, кто начал бизнес до появления интернета. Оно представляет переход от хорошо укоренившего мышления большинства к противоположным интуитивным моделям производства, распространения и сервиса.

В этой главе я рассказал о некоторых основных способах ввести эти изменения и закрепить их так, чтобы преимущества Agile затрагивали все сферы вашей работы. Начните формулировать вашу стратегию трансформации так, чтобы каждый мог ее понять, и создайте уверенность, что каждый сумеет приспособиться к изменениям. Переключите руководителей так, чтобы вместо контроля они концентрировались на поддержке, от иерархии переходили в самоорганизующимся командам, не боялись рисковать, а стремились к экспериментам. Нарастите мышцы возможностей всей компании так, чтобы команды в розничной торговле, распространении, финансовом и кадровом отделах работали в соответствии с новыми идеями и поддерживали в этом друг друга. Зажгите очаги Agile-команд, создавая прорывные инновации там, где это более всего необходимо, исходите из этой потребности, повышайте уровень заинтересованности и стремитесь быть частью возникающего движения. Укорените гибкость в ваши рабочие процессы с тем, чтобы они способствовали, а не сдерживали развитие Agile-подхода.

Глава 10

Agile-методология и цифровое общество

Введение

В последней главе речь пойдет о том, какое место Agile-руководство занимает в современном обществе, каково влияние на него технологических и политических изменений, бросающих вызов устоявшейся жизни компаний, по чьим законам они сейчас работают. Мы живем во время доступного взаимодействия, но как никогда разобщены. Растет потребность во взаимосвязанных компаниях, способных адаптироваться к видоизменяющимся ситуациям по всему миру и поддерживать в гармонии стратегию и культуру. Agile-руководитель умеет воспользоваться этим вызовом, и в конце главы будут представлены точки зрения на то, как парадокс гибкого руководителя может помочь понять политические и социальные перемены, которые сегодня происходят в мире.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.

• Какой взгляд на общество мне ближе: открытый или закрытый?

• В какой области моя компания могла бы создать наиболее эффективные взаимосвязи?

• Где еще я как руководитель мог бы применить Agile-практики?

Ускорение перемен

Исследования EY показали, что хоть большинство международных компаний и осознавали, что им необходимо подстраиваться и адаптироваться к возрастающему использованию технологий клиентами и основными заинтересованными сторонами, они не понимали, как у них мало времени ввести эти изменения. Понадобилось всего десять лет, чтобы интернет стал частью повседневной жизни. EY указали на то, что скорость технологических перемен стремительно возрастала и что в мире, в котором все постепенно переходит в цифровую среду, предприятиям придется самим разрабатывать инновации для прорывов в собственных отраслях до того, как это сделали конкуренты. «Время терять нельзя», – предсказывают исследователи из EY (2012).

К 2017 году, то есть всего за пять лет, вызовы цифрового лидерства стали главными задачами в организации работы компаний. Исследование Bersin by Deloitte позволило выявить – 90 % организаций считают, что новые цифровые компании представляют для них угрозу, в то время как 70 % уверены, что у них нет правильных моделей руководства, навыков, операционных моделей для адаптации («Bersin, 2017»). Исследование Gartner выявило, что 42 % исполнительных директоров международных компаний начали цифровую трансформацию бизнеса (Gartner, 2017).

Внедрение Agile-подхода подталкивает нас к Agile-методам работы. Организации больше не контролируют отношения с клиентами, а революционная конкуренция поддерживается развитием технологических возможностей, что ведет к изменению цепи поставок и повышению рисков товаризации. Добавьте к происходящему глобальные перемены, такие как смещение экономической мощности c Запада на Восток, разрастание популистских (чаще всего, правого толка) политических сил, неминуемые религиозные конфликты, и станет очевидно, что уровень нестабильности и непредсказуемости по модели VUCA будет только расти.

Многие специалисты начинают рассматривать эти перемены с точки зрения применения цифровых технологий. Они предлагают расширять использование технологий в предприятии с внедрением новых цифровых технологий, которые позволят разрешить проблемы уже устоявшихся компаний, которые, кажется, забуксовали в устаревших системах и процессах. Мне кажется, что это плохая точка отсчета. Да, цифровые трансформации нужны многим компаниям, которые пытаются конкурировать с новыми цифровыми игроками на рынке, и технологический прогресс по-прежнему вызывает перемены вокруг нас. Многие представители розничной торговли, например, все еще пытаются догнать более продвинутых в цифровом отношении конкурентов, но им не хватает интернет-ресурсов, чтобы обеспечить конкурентное качество обслуживания клиентов. Как бы то ни было, если начать изменения с внедрения технологий, то компания не станет гибкой. Начинать надо с людей.

Как мы уже описывали, ключ к внедрению инноваций и улучшений – это принцип «люди важнее процессов и инструментов» из «Манифеста» (Хайсмит, 2001). Важно то, во что люди верят, как они взаимодействуют, на чем они сосредоточены, насколько они открыты познанию, что, в конечном итоге, и станет причиной либо успеха, либо неудачи. Внедрение цифровых технологий способно что-то изменить, только если руководитель это понимает. Как мы уже не раз видели в тематических исследованиях на страницах этой книги, что те, кому удалось добиться успеха, самым важным считают корпоративную культуру, командную работу и Agile-практики работы. Это, в свою очередь, повышает вероятность успеха инвестиций и новых операционных моделей.