5. Внедрите изменения

Существует немало способов внедрить Agile-практики, включая их институционализацию в ключевые процессы, такие как кадровые ресурсы и финансы. Как мы уже рассматривали в восьмой главе, это очень важно и обязательно окупится в укреплении гибкого и меняющегося мышления в организации. Не менее важно создавать сообщество приверженцев концепции Agile, которые представляют определенное движение и которые поддерживают ее своим энтузиазмом и опытом.

Человеческий фактор

Давайте прежде всего обратим внимание на введение Agile-практик в процессы, связанные с людьми. Как известно, изменения происходят со все возрастающей скоростью благодаря технологиям. Также исследования подтвердили, что люди предпочитают работать не на компанию, а на идею (Cirrus/Ipsos, 2017), и теперь относятся к работодателю более безучастно, чем раньше. Как говорилось в четвертой главе, происходят изменения в демографии рабочей силы; в настоящий момент она представлена пятью поколениями, что приводит к изменению практики выхода на пенсию и повышает потребность в круглосуточной работе для удовлетворения глобального спроса. Исследования Agile Future Forum (Cannon, 2017) позволили выявить четыре основных сферы, в которых лучше всего вводить Agile-практики чтобы укрепить позиции Agile-подхода.

Кого нанимают на работу? Рассматриваете ли вы контракты с ограниченным сроком действия, совместное использование рабочей силы и найм фрилансеров?

Когда они работают? Возможно ли введение сокращенного рабочего дня, переработок, сменную работу, неполный рабочий день и совместное использование рабочих пространств?

Где они работают? Не будет ли вам выгоднее ввести работу на дому, мобильную работу или работу из нескольких точек?

Что именно они делают? Обладают ли ваши сотрудники разными навыками, происходит ли замещение должностей, есть ли в вашей компании распределение задач на основе навыков и умений, а также возможность быстрой переквалификации?

Надеюсь, что, читая эти примеры, вы будете удивлены тем, насколько некоторые из них больше подходят Agile-среде, чем некоторые другие. Agile-подход базируется на многофункциональных командах, которые тесно сотрудничают в рамках установленных взаимоотношений. Многопрофильность, распределение заданий на основе навыков, быстрая переподготовка могут хорошо подойти в рамках такого подхода, в то время как некоторые могут разрушить слаженность команды и стать причиной разлада (например, работа на дому или мобильная работа).

Есть и другие практики, которые я бы порекомендовал вам добавить в список методов, которые могли бы способствовать переходу на Agile, например, нанимать тех, кто мыслит независимо, и иметь в штате самых разных людей, чтобы формировать из них Agile-команды. Я также рекомендую вам поощрять коллег в отделе кадров в желании брать на работу тех, кто мыслит творчески, любопытен и умеет сотрудничать с другими. Чтобы в коллективе процветал Agile-подход, люди должны любить непростые задачи, не бояться задавать глупые вопросы, чтобы улучшить работу. Ищите нонконформистов, тех, кто не так-то просто вписывается в стандартные рамки. Это специалисты широкого профиля, которые имеют предпринимательскую жилку (Gothelf, 2014).

Мысль простая: будьте внимательны и не впадайте в заблуждение, будто любой способ приспособиться относится к Agile-подходу в описываемом нами понимании. Тем не менее, большая текучка в коллективе и ориентированная на команду культура будут стимулировать применение Agile на практике.

Финансовый фактор

Если таким же образом рассмотреть привычный подход к финансам, то контроль и возврат инвестиций или капитала не поможет внедрить Agile-методы работы. Предсказать итоговую стоимость при применении итеративного экспериментального подхода вовсе не просто, потому что ценность увеличивается постепенно, а потребности клиентов и желания развиваются как внутри вашего рынка, так и за его пределами. Нужен более короткий цикл финансирования с более гибким взглядом на итоговую стоимость по мере развития каждого проекта. Принцип получения одобрения финансирования продолжает действовать, но рассматривается совсем иначе.

В статье в издании Harvard Business Review Готельф приводит интересное сравнение с более деловым подходом к бизнесу. Этот подход родился из стартапов: финансовой команде ставится цель работать с бизнес-командами, как если бы они были внутренними стартапами, которым поручено решить конкретную бизнес-задачу. Каждая бизнес-задача должна иметь измеримую цель, которая и будет определять успех команды. В конце каждого финансового периода команды должны отчитаться перед финансовой командой за «выполнение своих задач для получения рефинансирования» (Gothelf, 2014). Финансовая команда станет партнером по работе, что требует понимания целей проекта и совместной работы, в то же время она продолжает заботиться о компании и ее акционерах в качестве распорядителя финансов.

В итеративных методах разработки и проектирования подразумевается некоторое управление неопределенностью, который, как казалось раньше, полностью устраняется традиционным «каскадным» подходом. Сложные проектные планы с определенными результатами, запланированными на два года или пять лет привычны для «каскада», они предлагают очевидную определенность в окупаемости инвестиций, что не может не привлекать инвесторов. Agile-методам разработки не хватает этой уверенности, что создает определенные проблемы, когда вы пытаетесь убедить финансистов в правильности вложений в конкретный проект. Так, нужно чтобы финансовая команда с пониманием относилась к этому сдвигу и была готова финансировать проекты на итеративной основе. В итоге работа с коллегами из финансового отдела и есть ключ к переходу на Agile; они должны его принять, чтобы адаптировать собственные методы работы, чтобы обеспечить устойчивую работу в своей менее предсказуемой области.

Рабочее пространство

Создание правильной рабочей среды может стать важным фактором во внедрении гибких методов работы. Такие разные компании, как финансовая корпорация Satndard Chartered и независимый Совет, занимающийся управлением собственности британской короны, сделали вложения в новые рабочие пространства, чтобы стимулировать сотрудничество, открытое общение, целенаправленность работы и обмен идеями.

Совет – одно из крупнейших предприятий, занимающихся управлением недвижимым имуществом в Великобритании. В его ведении находится собственность стоимостью более 12 миллиардов фунтов, включая все здания на Риджент-стрит, а также района Сент-Джеймс в Вест-Энде Лондона. Компания несет ответственность за состояние морского дна на протяженности 200 морских миль, а также является ключевым игроком в создании ветроэнергетического сектора в Великобритании. В управлении организации находится почти половина британской береговой линии и Большой Виндзорский парк. Британская корона – крупнейший землевладелец страны. Доходы от ее активов, возвращенные в казну страны на благо нации, за последние десять лет превысили 2,6 миллиарда фунтов.

По мнению Джудит Эверетт, управляющему директору Собственностью Короны, применение Agile-подхода помогло компании повысить уровень сотрудничества организации и продуктивности и добиться цели, сформулированной следующим образом: «Лучшие пространства посредством сознательной коммерциализации». Так, компания сумела применить Agile-техники на практике в собственном офисе на месте бывшего рынка Сент-Джеймс, тем самым продемонстрировав свою экспертизу и опыт. Предприятию удалось в разы улучшить коммерческую деятельность, не изменив главной цели. В новом офисе все работники (кроме тех, что занимаются делами королевских владений города Виндзор и его окрестностей, которые располагаются в отдельном офисе) сидят на одном этаже, который изначально был распланирован, чтобы обеспечить сотрудникам возможность выбирать пространство. Офис хорошо оборудован и отлично подходит для вида деятельности, которыми они занимаются. Обеспечение здоровья и благополучия работников учитывалось при планировании и так в проект вошли расположение столов с учетом естественного освещения, здоровая еда в кафетерии, возможность размяться в помещении. Главным нововведением стал «поворот к виду деятельности»; это означает, что сотрудникам предлагают использовать пространство таким образом, чтобы оно позволяло максимально упростить работу. Эффект был потрясающим. Джудит так рассказывает о нем: «Работа в обустроенном пространстве, где каждый может выбрать, где ему расположиться, будь то закрепленное место, полукабинет, специально отведенная тихая комната, библиотека, позволит повысить уровень сотрудничества и продуктивности работы. Так пространство буквально наполняется энергией. Это позволяет людям менять место работы в течение дня, чтобы лучше сконцентрироваться на выполняемой задаче. Поначалу многие сопротивлялись такой организации пространства, но потом идея им понравилась, и такой уровень гибкости удачно прижился. Их подбадривает, что они постоянно сидят вместе с разными людьми и по всему зданию, и им нравится такой большой выбор мест для работы».

Это отличный пример создания физической среды в соответствии с культурой и способами работы, к которым вы стремитесь: в этом случае свободно организованное пространство лучше всего способствует внедрению гибкости и взаимодействия. Сама среда заставляет людей сфокусироваться на эффективном сотрудничестве и обеспечить всем заинтересованным сторонам отличный результат.

Создание Agile-сообщества

Наконец, я уверен, что лучший способ сделать гибкий подход основой работы предприятия – это создать такое сплоченное сообщество, в котором перемены происходят в соответствии с мнением преобладающего большинства работников компании. В случае с компанией Hobbycraft можно увидеть, как такое сообщество развивалось как между сотрудниками, так и между сотрудниками и клиентами.

Тематическое исследование

Создание сообщества в Hobbycraft

Когда Катриона Маршалл в 2017 году была назначена исполнительным директором Hibbycraft, она заявила Британскому консорциуму предприятий розничной торговли: «Будущее – в построении ремесленного сообщества. Мы продаем не продукты, а идеи».

Hobbycraft удалось создать сообщество. Ручная работа под заказ стала обычной практикой, сумев завлечь как работников компании, так и клиентов. В Hobbycraft Club 2,5 миллиона членов, что особенно примечательно, потому как он был запущен как низкобюджетный проект всего за шесть недель. Вот вам отличный пример прорывной инновации!

«Можно создать группки приверженцев Agile-подхода в областях, в которых вы бы хотели достичь быстрых, существенных перемен. Тогда они сумеют повлиять на остальных, а другие члены коллектива смогут учиться у них. Думаю, что лучшие примеры его применения представляют простые предприниматели, у которых Agile работает на всех уровнях. Когда же мы пытаемся сейчас или уже пытались в прошлом перейти на Agile, то создаем небольшую подгруппу внутри компании, чтобы они достигли конкретной цели. Им говорят – просто возьмите и сделайте».

«Мы хотели внедрить карты лояльности, и нам сказали, что это обойдется от двух до трех миллионов фунтов», – говорит Катриона. «У нас не было таких денег. Поэтому мы изучили, что можем сделать сами. И тогда мы решили – никаких ограничений! В итоге половина всех продаж компании сегодня оплачивается клубными картами. Все началось с простых клиентских карт, но постепенно мы расширяли область их применения так, как об этом просили клиенты».

В восьмидесяти магазинах Hobbycraft проходят мастерские, занятия для детей, вечеринки в честь дня рождения, дегустационные мастер-классы. В проведении таких мероприятий очень важен личный подход. Сотрудники могут пригласить на мероприятие самых ценных клиентов и даже сделать для них «случайное доброе дело», чтобы укрепить отношения.

У каждого магазина есть аккаунт в Twitter: все они составляют часть большого и очень активного интернет-сообщества Hobbycraft. И покупатели, и работники компании сами записывают видео, которые можно выложить на сайте компании и онлайн-платформах, вроде YouTube или Facebook.

Катриона ратует за простоту. Системы разрабатывают таким образом, чтобы освободить коллег от лишнего и дать им возможность сконцентрироваться на клиентах, а не загружать их административной работой. «Я думаю, что самая большая ошибка организаций состоит в том, что они продолжают добавлять ненужную работу. Я считаю крайне работоспособной нашу не перегруженную инфраструктуру, гибкую и умеющую меняться в зависимости от ваших потребностей».

Взаимодействие с коллегами

Кроме общения с клиентами, в компании Hobbycraft постоянно привлекают работников взаимодействовать друг с другом лично. Их задумки поощряют. Когда некоторые из сотрудников сказали, что нам нужны новые ознакомительные материалы, благодаря совместному обсуждению удалось найти инновационное, низкобюджетное решение. Каждый магазин представил двухминутное видео для новых сотрудников, так что опыт работы на местах передавался быстро и экономично. Кроме того, была составлена дорожная карта «все, что вам стоит знать, когда вы приходите работать в Hobbycraft», так что введение в работу компании стало проще и проходит последовательно.

«Важно, чтобы руководители доверяли своим командам, знать, что они доведут дело до конца. Нужно найти правильный баланс между согласованием цели, параметров, которые вы считаете важными и предоставлением ресурсов. Это сценарий “тяни-толкай”», – объясняет Катриона.

Agile-тестирование идей

Hobbycraft также тестирует идеи с использованием Agile-практик. «Мы хотели создать сообщества и линейки продуктов для определенных хобби, и вместо того чтобы запустить большой проект, мы собрали маленькие группы из пяти человек, которые, используя имя нового бренда, Knitcraft, занимались только вязанием. Они пользовались инфраструктурой Hobbycraft, но имели все возможности применять гибкий подход и действовать по своему усмотрению. Knitcraft развивался как отдельная отрасль, и мы заимствовали у них идеи, учились на их опыте по мере того, как вводились новые категории».

Катриона считает, что отсутствие неограниченного бюджета на новые проекты способствует переходу на Agile. «Обычно они выбрасывают свод правил и идут в собственном ритме. Нужно задать конкретную цель, но вот путь ее достижения остается неопределенным. Как правило, Agile-модели самые экономичные и быстрые, они дают людям свободу мыслить, действовать и вести себя иначе». Это чувство общности сильно развито как у сотрудников компании, так и у клиентов, что вселяет уверенность в светлое и благополучное будущее.