3. Наберите мышечную массу
Вы жаждете создать новые устойчивые организационные возможности, основываясь на Agile-подходе. Что же такое организационные возможности? Согласно Ульриху и Смоллвуду (Ulrich, Smallwood, 2004): «Организационные возможности возникают, когда компания сочетает различные навыки и умения отдельных сотрудников. Работник может быть технически грамотным или демонстрировать тот или иной навык, но компания может в равной степени воплощать или не воплощать те же самые сильные стороны. (Если это случится, то специалисты, разбирающиеся в данных областях, будут мотивированы, если же нет, то они будут глубоко разочарованы.) Кроме того, организационные возможности позволяют компании извлекать выгоду из своих ноу-хау».
Чтобы гибкость стала характеристикой всей компании, нужно вовлечь в ее освоение весь коллектив; однако, с чего начать? Существует две связанные области, над которыми нужно систематически работать с коллегами, если вы хотите установить Agile-методы работы: 1) Agile-процессы и навыки: Agile-способы работы, такие как расстановка приоритетов, планирование, анализ спринта, визуализация хода работы; и 2) командные умения, то есть совместная работа в команде, уважение различных умений и опыта в многофункциональных коллективах, получение и высказывание мнения как ресурс для улучшений, сопереживание, – то есть все то, что описывалось в шестой главе. Эти две области дополнительны, и могут применяться при создании Agile-команд и включать работу с наставником, как описано в третьей главе, посвященной Scrum.
Создание Agile-возможностей
«При создании Agile-возможностей я считаю немаловажным объяснять людям их суть, чтобы они на примерах рассматривали, на что эти возможности похожи, а от чего они далеки. Руководители должны пояснить работникам: мы поступаем иначе, потому что это выражение нашей философии, того, как мы хотим развиваться. Думаю, что предлагать новые рабочие методы, новый язык, новую терминологию в таком случае необходимо. Нужно вытаскивать людей из зоны комфорта, давать им увлекательные задания, что-то, над чем они будут трудиться вместе, что станет для них совершенно новым опытом, дать им возможность применить знания в работе. Все это шаг вперед с точки зрения воздействия и обучения».
Танита Додж, один из ведущих директоров по персоналу Великобритании.
Создание Agile-возможностей, безусловно, важный шаг, но чем больше умение считывать ситуацию и быстро реагировать пронизывает компанию, тем более сбалансированными и скоординированными будут действия ее сотрудников. Скоординированность не обязательно должна исходить от начальства, потому как это может замедлить работу. Лучше, если она рождается из самоорганизующихся команд по всему предприятию, каждая из которых разумно взаимодействует с окружающими и соответствует долгосрочной стратегии и кратковременным приоритетам.
Раз начав мыслить гибко, действуйте соответственно.
Мой опыт говорит о том, что существует несколько простых правил, которые помогут добиться успеха и развивать необходимые навыки и модели поведения в больших группах людей (см. Таблицу 9.1). Работа должна сопровождаться Scrum-мастером или другим наставником того же рода, который обучает Agile-команды так, чтобы они могли на ежедневной основе воплощать принципы Agile на практике, постепенно повышая скорость работы и приносить выгоду.
Вот одна из концепций компании Toyota, которая считает основой своего постоянного успеха вложение в людей. Toyota рассматривает своих сотрудников как «знающих работников, аккумулирующих ци – мудрость и опыт – на поле боя компании» (Такеути и др., 2008). Компания активно вкладывается в развитие людей и организационные возможности, постоянно стремится повышать уровень знаний работников. В мире гибкой и маневренной работы энергия ци ваших работников может стать главным активом компании, которая будет источником идей для ускорения улучшений и внедрения инноваций.
Таблица 9.1
Развитие agile-возможностей на всех уровнях организации
Измеряйте прогресс через петли обратной связи
4. Зажгите огни
Пока все перечисленное можно было смело назвать масштабной инициативой по изменению компании, и по большей части это именно то, что вам нужно. На деле лучше всего начать вдохновлять людей в разных частях организации там, где вы обнаружите настоящие проблемы, требующие творческого прорыва.
Так вы сумеете зажечь огни изнутри компании, которые привлекут окружающих, и они захотят стать частью происходящих изменений. Сформируйте многофункциональные команды и регулярно подталкивайте их к смелым решениям, заставляйте бросать вызов привычным методам работы и добивайтесь внедрения инноваций через итеративный подход.
После того, как вам удастся зажечь огни и команды получат свободу в применении Agile-подхода, вашей главной задачей станет убедиться, что начальники не вмешиваются или не мешают новым способам работы. Убедитесь, что они верно понимают суть Agile-практик, а их обязанность состоит в том, чтобы задать направление и поддержать команду в достижении цели. Решения, как именно достигать целей, полностью принадлежат командам. Для команд это станет трудной задачкой, но они быстро почувствуют ответственность и свободу распоряжаться своими действиями, а это многих вдохновляет. После того как они проработают несколько спринтов, испытают радость самоуправления, удовлетворение от того, что дело «сделано», придут к интересным выводам во время ретроспективной сессии, чтобы определить, как в следующий раз закончить работу в более короткие сроки, они уже не захотят возвращаться к традиционным методам работы. Первые удачи команды станут доказательством жизнеспособности новых подходов, что, в свою очередь, подогреет интерес и разовьет понимание других людей. Поэтому и важно подпитывать первые ростки интереса, не ограничивать их самостоятельность, помочь им найти свой путь и получить выдающийся результат.
Важно знать, куда прикладывать усилия. Это должны быть те сферы деятельности вашей компании, где гибкий подход применяется менее всего, например, в планировании работы на два года, где просчитываются пожелания клиентов и стабильные условия, что не очень-то способствует внедрению изменений. Лучше всего сфокусироваться на областях, в которых сосредоточено больше возможностей для внедрения прорывных инноваций, и позволить специалистам в более предсказуемых областях принимать меры, необходимые в текущей ситуации.
