2. Переверните модель руководства

Руководителям изначально цифровых компаний, таких как Uber, Airbnb и Spotify, хорошо известны Agile-практики. Для многих компаний, где цифровизация не лежала в основе создания компании, дела обстоят иначе, а такие методы знакомы разве что IT-отделу да командам разработки. Такие компании уже привыкли к традиционным моделям руководства, иерархии и линейным срокам с указанными сотрудникам датами. Если вы относитесь к последним, то в этой главе (и во всех других) найдете много полезных советов о том, как внедрить Agile-практики. «Успех трансформации зависит от руководителей компании, особенно от генерального директора, поскольку требует большого количества и серьезного размаха самых разных перемен» (Danoesastro и др., 2017).

«Agile-руководство значительно отличается от традиционного. Поменять стиль работы оказывается для многих руководителей труднейшим вызовом» (Ригби, Сазерленд, 2016). Требуется смена мышления у руководителей на всех уровнях организации, повсеместное внедрение новой модели мышления, начиная с самого верха. Как и в случае с высококлассными спортсменами, если вы научитесь мыслить иначе, то сможете вывести навыки на новый уровень и добиться подвижности, при которой ваша гибкость повысит вашу конкурентоспособность. Просто получить навыки или приобрести новые умения недостаточно, чтобы состязаться с лучшими. Из моего опыта следует, что наивысшие результаты достигаются только при помощи многостороннего подхода, который одновременно включал бы несколько элементов. Сейчас мы их рассмотрим:

• Внешние источники – учитесь у успешных цифровых компаний и внедряйте их опыт, чтобы он стал частью ваших сильных сторон и культуры, таких как умение понимать клиентов посредством анализа тенденций при помощи больших данных.

• Изменение циклов планирования для большей адаптивности – планируйте более короткими циклами, анализируйте их (например, поквартально) и не теряйте гибкости между циклами, чтобы приспосабливаться к меняющимся конкурентным условиям; сформулируйте стратегию, чтобы скоординировать работу, но отступите назад, чтобы дать другим возможность самостоятельно ее реализовать.

• Экспериментальное развитие, бросающее вызов укоренившимся привычкам, – поместите ваших руководителей в некомфортные для них условия, которые бы бросали вызов их убеждениям о контроле, доверии, делегировании полномочий, поддержите их, направьте и дайте возможность вносить такие организационные изменения. Это легче всего сделать при помощи внешнего консультанта, который бы спланировал переход на новую модель и облегчил бы применение новой системы (например, создал бы руководителям спокойную атмосферу, разбив их на небольшие команды и определив небольшие промежутки времени на выполнение заданий).

• Создание круга сторонников путем привлечения руководителей к обучению других – привлекайте руководителей к обучению сотрудников компании на всех уровнях так, чтобы они укореняли Agile-подход, отвечая на вопросы «почему», «что» и «как». Они могут, например, проводить мастер-классы со своими командами или более широким кругом лиц, на которых они могли бы учить их принимать решения.

• Ролевое моделирование для высшего руководства, чтобы научиться отпускать контроль и поощрять получение опыта методом проб и ошибок – также позволяет вам и вашим руководителям постоянно получать обратную связь, благодаря чему вы можете убедиться, что ваше поведение не губит инициативы в зародыше.

• Получение новых командных навыков – сотрудничества, работы с обратной связью и анализа, сочувствия и постоянного совершенствования путем развития умений, а также коучинг и обучение своих команд.

Если бы выполнить вышеперечисленное было просто, то все бы уже это сделали. Многим руководителям, работающим по традиционным моделям, будет трудно пройти через такие преобразования. Некоторых они выбьют из колеи, бросят вызов основным убеждениям о том, насколько можно доверять другим, когда передаешь полномочия и разрешаешь самостоятельно принимать все решения по заданию. Некоторые так и не смогут перестроиться, и если они решат уйти из компании, то такое решение будет лучшим для всех. Хуже всего, когда люди, которые не верят в эффективность Agile-методов, остаются и ведут себя как настоящие террористы или просто болтаются мертвым грузом. Они будут тянуть вас назад и сами будут страдать во время работы. Будьте бдительны, но не забудьте, что руководителям нужно время, чтобы перестроиться, не судите других слишком быстро или поверхностно, потому что это тернистый путь, и чтобы добиться ощутимых результатов, нужно потратить немало времени.

Тематическое исследование

Возвращение Лондона на карту Британского модного совета

Кэролайн Раш была назначена со-исполнительным директором Британского модного совета в марте 2009 года и стала единственным исполнительным директором компании в 2012 году. Ее очень хвалили за то, что она сумела вернуть на Лондонскую неделю Высокой моды такие бренды, как Burberry и Temperley, которые представляли свои коллекции за рубежом. До ее назначения многие модные эксперты рассматривали Лондон как бледную тень Парижа, Милана и Нью-Йорка. Кэролайн удалось снова сделать Лондон одним из центров мировой моды, изменив подход лидеров модной индустрии.

Модный сектор важен для британской экономики, и одна из задач Британского модного совета состоит в привлечении самых ярких талантов в эту область. Однако кроме талантливых творцов индустрия также нуждается в деловых людях, которые умеют достигать выдающихся успехов в бизнесе. Совет добивается того, чтобы британская мода признавалась важным сектором британской экономики правительством страны в сферах образования, профессионального обучения, промышленной стратегии и международной торговли. Британская модная индустрия завоевала важное место, создав репутацию крупного участника в экономике страны, а также в качестве примера внедрения инновационных способов работы.

Создание гибкой и инновационной среды

Мода является инновационной и творческой индустрией, потому Кэролайн считает, что и Британский модный совет тоже должен быть инновационным и творческим. «Если мы покроемся слоем пыли и будем заниматься скукотищей, то будет трудно иметь собственный, уникальный голос», – комментирует она. Для создания инновационной среды Кэролайн делает все возможное, чтобы бюрократия и бумажная волокита были сведены к минимуму. Она сформировала и научила команду руководителей, которые мастерски хватаются за новые возможности и квалифицированы в укоренении гибких способов работы на всех уровнях компании.

Британский модный совет работает с самыми разными партнерами. Чтобы убедиться, что все следуют основным целям, Кэролайн регулярно проводит общие совещания, на которых каждый может высказаться о том, к чему стремится совет и какую роль каждый играет в достижении поставленных целей. Такой высокий уровень вовлеченности привел к гораздо более плотному межсекторальному сотрудничеству за счет проведения семинаров, регулярных совещаний и привлечению партнеров к совместной работе над конкретными отраслевыми проблемами.

Преодоление барьеров и инновационное мышление

Британский модный совет является некоммерческой организацией. Порой отсутствие финансирования может послужить препятствием его работе. Как бы то ни было, Кэролайн убеждена, что оно может здорово способствовать развитию творческой мысли.

«Когда-то спонсорство было более распространенной стратегией развития брендов, и им было легче справляться, – объясняет Кэролайн. – Мы плотно работаем вместе с нашими партнерами, совместно ставим цели и обеспечиваем их достижение в стратегических интересах обеих сторон». Раньше мы находили спонсоров, которые помогали британским дизайнерам проникнуть на международный рынок. Теперь же мы создаем движение. Мы напрямую работаем с международными компаниями розничной торговли, чтобы увеличить их поддержку британской моды. Нам важно создать и поддерживать широкую сеть отношений. Например, совместно с Barney’s мы устроили акцию по продвижению британских дизайнеров на всех витринах Пятой Авеню. Витрины были красочные, мимо них было невозможно пройти. Конечно, они вызвали много шума. Вложения Barney’s в британские таланты тогда отлично окупились. А мы достигли результатов, которые обычно получаем, затратив в четыре раза больше средств с привлечением партнеров. Если вы точно знаете, чего хотите получить, то сможете придумать новые способы как этого достигнуть. И нехватка денег не должна вам мешать».

Влияние цифровых технологий

Стремительно ворвавшиеся цифровые технологии имели огромное влияние на модную индустрию. Они разрушили привычные модели розничной торговли и создали брендам новые каналы привлечения клиентов. Кэролайн стала свидетелем смены стиля управления во всей индустрии. «Новые руководители думают о коммерческой стороне, они сконцентрированы на развитии бизнеса, но, помимо этого, отдают должное значению культуры и веса торговой марки, а также политике бренда. Помимо этого, очевидна открытая война за таланты в модной среде, и многие руководители уходят из мира моды в очень гибкий, инновационный бизнес технологий. Мы живем во время удивительных перемен». Заметно увеличивая применение Agile-методологии и инновационных подходов, британская модная индустрия становится более конкурентоспособной в борьбе за таланты.