Эксперименты

Если вы хотите стимулировать внедрение инноваций и улучшений во всех аспектах клиентского опыта, то вам прежде всего необходимо создать корпоративную среду, в которой ценность познания превышает страх совершить ошибку. Если вам уже это удалось, то на следующем этапе вам необходимо увеличить количество экспериментов, которые предпринимаются в вашей компании. Количество на данной стадии важнее идеального соблюдения качества, поскольку вы стремитесь к тому, чтобы создать новые ценности, предпринимать небольшие риски и опытным путем узнавать, что из затеянного удастся. Для этого полезно еще раз вспомнить четыре основных ценности «Манифеста»:

• «люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов»;

• «работающий продукт важнее исчерпывающей документации»;

• «сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта»;

• «готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» (Хайсмит, 2001).

Цифровые технологии позволят просто и дешево разрабатывать прототипы товаров. Это создает необходимые возможности для тестирования и внедрения инноваций в соответствии с нуждами клиентов и их приоритетами (которые меняются со все возрастающей скоростью). Вы можете быстро воплощать идеи в работающие продукты и услуги, тестировать их вместе с пользователями, перерабатывать или изменять во время отдельных коротких итераций и выпускать минимально жизнеспособный продукт со скоростью, которая позволит вам узнавать, что сейчас хорошо продается, а что – не очень, и соответствующим образом его корректировать. Технологии также значительно ускоряют создание прототипов и их доработку, следовательно, и меняет потребительский опыт, что позволяет быстрее тестировать продукт, учиться без серьезных вложений в пока еще непроверенные технологии или процессы.

Все это становится возможным только благодаря культуре, которая вдохновляет людей идти на продуманный риск, учиться, применять новые знания в следующих итерациях. Смешанные команды отлично приспособлены для внедрения инноваций благодаря многообразию опыта, образования, помощи в усовершенствовании результатов через открытый диалог и умению совместно принимать решения.

Компания Toyota вот уже не одно десятилетие служит примером постоянного улучшения и готовности экспериментировать. Работники предприятия проверяют различные теории и смотрят, что получится, достигнут ли они успеха или потерпят поражение. Поощряя желание экспериментировать, Toyota «выходит из зоны комфорта на неизведанную территорию» (Такеути и др., 2008). Работники Toyota «мыслят широко, но идут маленькими шажками и никогда не сдаются». При создании гибридного автомобиля Prius в девяностые годы группа разработчиков G21 поставила казавшуюся нереальной задачу на 100 % повысить уровень топливной эффективности. Им ничего не оставалось, кроме как экспериментировать с гибридными технологиями, которые разрабатывала одна из лабораторий компании. Прогресс давался тяжело, аккумуляторы и двигатели постоянно подводили, но команда стояла на своем, и уже в 1995 году на Токийской автомобильной выставке была представлена модель гибридного автомобиля. Одним из наиболее интересных факторов успеха Toyota стала открытость общению как основы работы, и как она помогла создать культурную среду, в которой спокойно относятся к неудачам. Группа разработчиков во главе с Такеути (2008) обратила особое внимание на то, как Toyota предупреждает работников о грядущих ошибках и трудностях, с которыми они столкнутся.

Поддержка играет очень важную роль в увеличении количества экспериментов по всей компании. Финансовый отдел, может, например, либо дать добро на риски, либо пытаться их контролировать. В случае с контролем они должны минимизировать расходы для получения краткосрочной прибыли. В случае с разрешением рисковать они должны инвестировать в опыты, которые помогут добиться успехов в будущем. Это требует совершенно иного мышления и совершенно ясно, что финансовый контроль необходим в виде сберегательных фондов и управления денежными потоками. Как бы то ни было, если ваш генеральный директор больше всего любит контролировать, то вам придется бороться за развитие культуры, в которой процветают эксперименты и инновации. Тот же принцип применим и к человеческим ресурсам. Если отдел кадров ставит в приоритет тех, кто вписывается в существующую систему и стремится ее сохранять при найме и принятии решений о повышении, то они, скорее всего, не будут включать в список кандидатов тех, кто пытается найти новые, лучшие способы работы. Они исключат вольнодумца, который иначе смотрит на потребности клиента или стремится найти новые возможности для развития на рынке.

Внедрение инноваций

В 2014 году в книге «Коллективный гений: искусство и практика внедрения инноваций» группа ученых описала, как некоторым компаниям удается на постоянной основе внедрять инновации и почему этого не могут сделать остальные (Hill и др., 2014). Авторы исследовали такие инновационные компании, как Pixar, Google, eBay, Pfizer, и пришли к выводу, что они буквально созданы для инноваций. Ученые выделили три характеристики инноваций.

1. Творческая шлифовка – умение порождать идеи через обсуждения и споры.

2. Творческая гибкость – умение тестировать и пошагово экспериментировать, анализировать и корректировать результат.

3. Творческое решение – умение принимать интегрированные решения, которые сочетают разрозненные, порой даже противоречащие идеи.

Авторы признают, что «творческая шлифовка» и «творческая гибкость» не всегда совместимы, поскольку многие из нас жаждут ясности и гарантий при принятии решений. Они считают, что руководителям нужно поощрять разнообразие возможностей и стремление к новому, если они хотят создать по-настоящему инновационную среду.

В инновационных компаниях решения принимаются благодаря сотрудничеству и постоянным итерациям. Руководители поощряют окружающих, чтобы они могли попробовать множество вариантов, прежде чем выбрать наиболее подходящий.

В компании Pixar процветает страсть к экспериментам; там никого не осуждают за неудавшуюся попытку в случае ее провала. Свобода эксперимента, отсутствие страха рисковать и радость от возможности учиться на ошибках является ключом к созданию атмосферы, в которой рисковать не страшно. Довольно часто мы слышим, что генеральным директорам попросту следует поддерживать стремления экспериментировать и не наказывать в случае провала. Все как-нибудь уладится, однако риск и страх провала по-прежнему остаются испытанием для человека. Эд Кэтмалл из Pixar подчеркивает, что мы рассматриваем промахи прошлого как то, что помогло нам сформироваться; однако, заглядывая в будущее, мы более склонны думать что-то вроде: «Я не знаю, что должно произойти и не хочу ошибиться». Кэтмалл развивает мысль: «Загвоздка в том, что, когда вы проводите эксперимент, то смотрите в будущее, и нам чрезвычайно трудно не бояться неудачи» (МcKinsey, 2016). Жажда познания, которая соотносится с идеями Хамфри Коббольда из второй главы, обобщает признаки мышления, которое мы пытаемся описать как характерное для Agile-компании.

Чужой опыт всегда интереснее

Самый яркий контраст, который я когда-либо встречал – это контраст между руководителями крупнейших компаний и успешными предпринимателями; последние всегда лучше осведомлены и учатся на чужих ошибках. Им нравится встречаться с другими предпринимателями, ораторами, авторами и учеными, они пытаются научиться чему-то, что они сумеют использовать в работе своей компании. Многие жаждут учиться, и зачастую они внедряют чужие наработки и идеи в рабочий процесс, чтобы посмотреть, как они помогут достичь успеха. Я не говорю, что руководители крупных компаний этого не делают, бывало, что мне попадались такие, кто тоже охотился за чужим опытом, просто и гораздо меньше, чем среди предпринимателей, владеющих стартапами, малым и средним бизнесом.

Я уверен, что очень часто из неожиданных сопоставлений историй рождаются новые замыслы, которые могут продвигать настоящие инновации и улучшать работу. Помню, как один руководитель частной модной компании стоимостью в два миллиарда фунтов стерлингов рассказывал другому не менее успешному предпринимателю, как им удалось внедрить инновации в производство различных брендов одежды, связав исследовательскую деятельность с производством, например, тянущихся тканей. Его собеседник слушал, одновременно с тем обдумывая услышанное, прикидывая, как он сможет применить такую задумку в собственном быстрорастущем технологическом бизнесе. Позже во время разговора он улыбнулся, победно поднял руки и затем принялся описывать, какие бы он внес изменения и как бы они позволили увеличить эффективность за счет слияния финансовой и закупочной служб. Связь с его работой была очень косвенной, но нужные мысли не пришли бы в его голову, не поговори он с представителем модного мира.

Еще один примером подобного подхода может стать создание стартапов внутри вашей компании со своей собственной предпринимательской средой. First Direct показывает прекрасный пример такого уже многолетнего подхода внутри банка HSBC, занимающегося исключительно онлайн-банкингом и к которому на удивление крепко привязаны клиенты. В четвертой главе мы исследовали возможность создавать своего рода инкубаторы внутри огромных корпораций, чтобы подпитывать инновации, особенно на тех рынках, где так очевидны возможности подрывных инноваций. Это похоже на создание внешней инновационной среды, которая связана с вашей компанией. Одним из приверженцев такой идеи является генеральный директор исследовательской маркетинговой компании Ipsos MORI Бен Пейдж, который много изучает корпоративную культуру и связанные с ней техники. Он считает: «За последнее время в больших корпорациях появилась тенденция создавать внутри себя стартапы. Я считаю это прекрасной идеей, потому что, если вы сделаете все хорошо, то сумеете ухватить дух маленькой компании и заразить им большую. Большие компании обычно сильно бюрократизированы, что значительно замедляет их работу. Если же вы хотите, например, чтобы повсюду в вашей компании в среду происходил какой-то процесс, то вам нужна структура, которая это обеспечит. Если вам этого не надо, то все гораздо проще. Перемены проводить легче».

Это структурный способ проводить инновации в компании, полезный, если вам надо поддерживать стабильную платформу в качестве основного бизнеса, и в то же время учитывать все технологические новинки.

Тематическое исследование

Познание как основа изменений компании Shop Direct

Shop Direct является одной из лидирующих британских компаний по розничной онлайн-торговле. В ее состав входят также бренды Very и Littlewoods. Их задача заключается в том, чтобы позволить большему числу людей с легкостью покупать хорошие товары. Когда-то это была одна из крупнейших компаний, распространявших товары через каталоги; впоследствии предприятию пришлось полностью перестроить работу, и по итогам 2015 года компания стала полностью цифровым бизнесом. Она добилась успеха благодаря умению поставить приоритеты клиента в центр работы, внедрению инноваций через инвестиции в развитие сотрудников, технологий и расширение потребительского опыта. В Shop Direct перешли от бумаги к мониторам.

И пусть Shop Direct уже пережила значительные перемены, в компании уверены, что развитие должно быть непрерывным. Изменения вносятся, чтобы клиенты были довольны и всегда возвращались. Джеки Хамфри, руководитель по управлению группами в Shop Direct, убеждена, что для применения Agile-подхода компании нужно ориентироваться в первую очередь на нужды клиентов, а не стремиться снизить затраты.

Как развить гибкость

«Потребительский опыт крайне важен, – рассказывает Джеки. – Нам нужно быстро предугадать, чего захочет клиент, и дать ему это. Клиенту все равно, кто чем занят в компании, поэтому нам нужно просто предоставить ему желаемое. Мы соревнуемся со многими стартапами, которые с первого дня работы применяют Agile-подход, тогда как нам пришлось перестраивать компанию, чтобы быть более гибкими и понять, как адаптироваться, и мы все еще продолжаем учиться».

Джеки отмечает, что компании, по-настоящему применяющие Agile-практики, процветают благодаря переменам и сотрудничеству, поэтому постоянные изменения для них – нечто само собой разумеющееся. Agile-компании сглаживают иерархию, устраняют изоляцию и становятся более бережливыми, что помогает им быть очень отзывчивыми. Они умеют адаптироваться и меняться, сотрудники выполняют много функций. Теперь в компаниях больше специалистов широкого профиля, которые в нужный момент подключают узких специалистов, нежели наоборот, как во времена, когда иметь в штате много узконаправленных профессионалов считалось нормой. Чтобы мыслить в рамках Agile-подхода, нужно держать это в голове. В Shop Direct было введено много принципов Agile на всех уровнях компании. Например, если говорить о планировании, то оно стало боле краткосрочным, потому как теперь больше внимания уделяется планам на ближайшие месяц – два, а не планам на полгода.

При внедрении Agile-практик Shop Direct пригласили всех работников компании стать членами одной из создаваемых четырех команд из восьми человек. Каждая команда исследовала разные аспекты Agile-подхода, таких как стратегии и процессы, инструменты и технологии. Эти многофункциональные команды в течение полугода изучали возможности Agile-практик, анализировали, что может сработать в новом цифровом мире, а затем представили результаты правлению: одним из безусловных достоинств подхода стало прозрение руководства в том, что людям можно было дать задание, делегировать им полномочия и получить по итогам отличный результат. Это и стало определяющим моментом.

Вести других за собой

Понятная стратегия и цель стали основой долгого пути изменений компании Shop Direct. «Руководители должны понять, почему организации нужно что-то поменять, и они должны помочь понять это другим так, чтобы все могли внести свой вклад. Важно говорить на языке, который понимают все. Руководителям нужно нарисовать образ будущего. Необходимо, чтобы по мере преобразований люди понимали, как идет процесс изменений».

Непрерывное совершенствование

Компании Shop Direct очень важна концепция постоянного познания и развития. По мере того, как продолжаются изменения, руководителей и сотрудников всех уровней поощряют отказываться от моделей прошлого и перенимать новые. Жесткая и дисциплинированная расстановка приоритетов важна, поскольку компания так распределяет усилия, чтобы клиент получил максимально положительный опыт.

Джеки также убеждена, что для того, чтобы стимулировать инновации и непрерывное совершенствование, руководителям нужно создавать корпоративную культуру, в которой не страшно ошибаться. «Когда вы пробуете несколько новых идей, часть придется отбросить. Это вполне естественно. В традиционных бизнес-моделях это рассматривается как неудача, в то время как на самом деле неудавшимся затеям нужно радоваться».

Развитие навыков и умений

Shop Direct постоянно инвестирует в развитие руководителей, способных направлять других и наделять их полномочиями. «Нам нужны руководители, устремленные получить результат, любознательные, понимающие тенденции развития цифровых технологий. В прошлом мы награждали руководителей, которые в месяц успевали закончить разработки по 12–18 проектам. Но сегодня и завтра нам потребуются совсем другие навыки».

Джеки также подчеркивает, что важно развивать умение коллег на всех уровнях компании работать более гибко. «Скорость вашей работы определяется скоростью работы компании». Именно благодаря познанию стало возможным превратить компанию, распространяющую продукцию через бумажные каталоги, в ведущую мировую цифровую платформу розничной торговли.