Создание образовательной среды

Тяга к познанию сильнее всего проявляется в детстве, она инстинктивна; благодаря ей мы выживаем и процветаем как биологический вид. Мы подражаем старшим с самого раннего возраста, перенимаем модели поведения, которые помогут поддерживать и налаживать отношения, служащие созданию благополучия. Во второй главе мы изучили такую характеристику Agile-руководителя, как гибкость в обучении. Она формирует открытость переменам, которые подпитывают Agile-методы. В последние годы нейробиология помогла лучше понять процесс обучения и то, каким образом мозг обрабатывает информацию, хранит ее и использует в будущем.

Любовь к познанию не всегда сохраняется в полном объеме во взрослом возрасте, хотя наш мозг на протяжении всей жизни сохраняет способность к обучению. Исследования в области возрастных характеристик в обучении доказали, что «обучение и тренинги полезны в любом возрасте и позволяют оставаться в форме» (Dines, 2016). Тем не менее, корпоративная культура может послужить тормозящим фактором. Зачастую опыт, приобретаемый в процессе познания, благодаря которому когда-то в детстве мы научились кататься на велосипеде или улыбаться, пытаясь уговорить на что-то родителей, на работе кончается тем, что ошибки вызывают осуждение и приводят к наказанию. Постепенно мы начинаем бояться рисковать, и нам становится проще согласиться с мнением начальника о том, как лучше вести дела, чем оспаривать его убеждения. Чтобы учиться, нужно хотеть познавать и пробовать новое, но корпоративная культура чаще всего порицает такие устремления, потому как они требуют определенного риска. Такое неприятие риска и вызывает «паралич анализа» и «паралич одобрения», которые рассматривались в седьмой главе и которые замедляют как нашу работу, так и работу компании целиком.

Относится ли что-нибудь из этого к вашей компании? Agile позволяет ускорить внедрение инноваций и оптимизацию, поэтому постоянный страх рисковать нужно отбросить. Разумеется, вы должны работать в рамках правового поля и ограничений, действующих на рынке, и, с моей точки зрения, руководствоваться строгой системой моральных ценностей, которые бы признавали и уважали ваши коллеги и клиенты. Вы, наверное, не захотите отказываться от управления рисками в компании, но можете захотеть изменить процесс обучения, и точно захотите, чтобы он расцветал, а не загибался из-за страха провала. Могут ли ваши коллеги и друзья сказать, что ваша корпоративная среда определяется любовью к познанию? Если да, то можете пропустить эту главу. Если нет, то она может оказаться полезной.

Согласно исследованию McKinsey, неприятие риска и есть одно из главных препятствий на пути к успеху в цифровую эпоху (Goran и др., 2017). По мнению исследователей, с которым я совершенно согласен, именно руководители начинают менять всю культуру: «Создать корпоративную среду, в которой люди бы не боялись ошибаться, возможно только при руководителе, подающем соответствующий пример и выказывающем правильное отношение. Руководителям придется сломать устоявшуюся систему иерархичного принятия решений, уйти от оптимизации к инновации и поощрять новый опыт, получаемый благодаря ошибкам».

В конце 2017 года профессор Гарвардской школы бизнеса и инженер благотворительной компании Chan Zuckerberg Initiative написали открытое письмо представителям бизнеса, в котором призывали сделать обучение главным приоритетом. В цифровом мире искусственного интеллекта и машинного обучения именно познание остается единственным ресурсом, который позволит человеку управлять организацией будущего. Эдмондсон и Саксберг (Edmondson, Saxberg, 2017) стремились донести мысль, что в будущем все большему количеству людей придется применять так называемые «сложные навыки познания», а задача руководителей будет состоять в том, чтобы подготовить людей к такому развитию событий. Они также считают, что организации будут отличаться не цифровыми ресурсами, а тем, как их сотрудники взаимодействуют с этими инструментами и принимают комплексные решения, которые потребуются от них в рабочем процессе. Такой вызов делает познание центром организационной стратегии, в то время как людям нужно уметь работать с вычислительными машинами и интерпретировать полученные данные.

Что же это означает на практике?

Как можно создать корпоративную культуру, в которой обучение стало бы приоритетом? Ответ прост: нужно заменить страх жаждой улучшений.

Важнейший этап Scrum представлен ретроспективным совещанием в конце каждого спринта, во время которого команда анализирует результаты и определяет способы улучшить работу во время следующей итерации. Мотивацией в данном случае служит улучшение совместного результата во время следующего спринта, что влечет за собой постоянные изменения, которые поддерживают продуктивность и наращивает потенциал членов команды.

Как мы учимся?

Если обратиться к нейробиологии, то мы обнаружим, что точно такой же цикл происходит в мозге, а его основные стадии позволяют нам воспринимать новое и эффективно применять знания. Цикл начинается с получения опыта по мере того, как вы собираете информацию и погружаетесь в область познания (Zull, 2012). На самом базовом уровне задействуются сенсорные зоны коры голова мозга, которые получают данные из внешнего мира через органы чувств. Давайте представим некую Изобель, сотрудницу вашей компании, которую недавно повысили до руководителя команды. Вот она приходит на первое совещание команды, видит, что все на нее смотрят, слышит гнетущую тишину, ощущает ожидание коллектива, замечает подбадривающую улыбку коллеги. Как мы уже знаем из методики обучения взрослых, людям нравится решать проблемы методом проб и ошибок, поэтому Изобель хотела бы сделать все возможное, чтобы ее первое совещание прошло успешно. Она ищет подсказки у окружающих и понимает, что угадала, когда некоторые коллеги одобрительно кивают на ее предложение обсудить желаемые итоги совещания. Полученный опыт увеличивает ее готовность учиться, и, пока Изобель не испытает сильный стресс, эта готовность не уменьшится.

После окончания совещания Изобель ненадолго задерживается, чтобы подвести итоги. Она прокручивает совещание в голове, размышляет, что прошло хорошо, а что бы она в следующий раз сделала иначе. Она в рефлексивной стадии обучения, обобщает опыт, анализирует, что говорили коллеги, чтобы получить обратную связь, которая поможет ей научиться новому.

Следующая встреча у нее с Джен, новой начальницей, которая интересуется, как идут дела. Она рассказывает о проведенном совещании и осознает, что описывает то, чему научилась и сравнивает свой новый опыт совещаний как руководителя и старый как члена команды. Джен задает Изобель несколько вопросов, чтобы она могла лучше скорректировать поведение на следующем совещании и поздравляет ее с тем, что она так быстро смогла извлечь урок из нового опыта. Изобель приходит к пониманию опыта, что позволяет ей продолжать учиться и использовать новое знание как личный актив.

Они смеются над тем, что когда-то Изобель именно у Джен научилась, что в начале совещания нужно определиться с тем, каких целей в итоге хочет достичь команда. Так сложилось, что им обеим надо идти на следующее совещание, и тогда Джен говорит Изобель, что ей не терпится поделиться с другими новыми предложениями. Пока они идут по коридору, Джен искренне поздравляет Изобель с тем, что ее первое совещание с командой прошло хорошо.

Обратите внимание на то, как Джен удалось создать обучающую среду для Изобель, как она предложила ей обратную связь, поддержала ее стремление опробовать новый опыт в реальной жизни. Ее вопросы позволили Изобель прийти к более конкретным выводам, чем те, до которых она могла бы додуматься самостоятельно. Кроме того, опыт усваивался в легкой и непринужденной атмосфере, что сделало его более запоминающимся. Это было совсем не трудно и заняло мало времени; многие руководители на самых разных уровнях ежедневно учат сотрудников посредством таких разговоров. К сожалению, таких руководителей немного, и мой опыт показывает, что чаще всего они заняты собственной работой или предпочитают решать проблемы через прямое вмешательство.

Agile-практики работы требуют, чтобы в вашей компании царило так называемое «мышление роста». Люди с установкой на некритичность личностного роста убеждены, что основные черты, такие как уровень интеллекта, неизменны, тогда как люди с мышлением роста считают, что такие качества можно развить и взрастить (Двек, 2017). Если члены вашей команды обладают мышлением развития, то они будут больше открыты переменам и конструктивной критике, лучше смогут противостоять препятствиям и первым неудачам, будут убеждены, что усилия всегда окупаются, сумеют учиться у окружающих, сумеют достичь вершины успеха и уже навсегда останутся на вершине. Руководителю нужно поощрять коллег перенимать мышление роста, поскольку оно помогает создать обучающую среду, которая поддерживает Agile-структуру.

В описании Scrum в третьей главе мы упоминали ретроспективные совещания, которые позволяют хорошо развить привычку учиться как у вашей команды, так и у всей организации. В конце каждого спринта (а для высшего руководства промежуток, например, может составлять месяц или квартал), команда собирается и обсуждает «что прошло хорошо, что можно было сделать лучше, а на что стоит обратить внимание в следующем спринте». Последнее требует открытого обсуждения и честной обратной связи. По итогам совещания вы выбираете одну из озвученных трудностей и прорабатываете ее во время следующего спринта, обязательно заносите результаты в бэклог как приоритет следующей итерации. Так улучшения станут постоянными и войдут в вашу зону ответственности как фактор, необходимый для достижения бизнес-целей. По мере накопления и применения обратной связи, вы станете более искусным в ее использовании, что позволит применять ее для руководства, как было описано во второй главе.

Пример: руководитель как вечный ученик

«Мой опыт говорит о том, что лучший руководитель постоянно учится, стремится развивать свою компанию; он в курсе последних новинок, читает, поддерживает связь с коллегами и друзьями, осваивает разные отрасли. Он учится всегда. Это не гонка, у развития нет финишной прямой. Нет момента, когда можно сказать: “Вот теперь я хороший руководитель, можно расслабиться”. Человек учится каждый день, я уверена в этом».

Ванда Мюррей, обладательница Превосходнейшего ордена Британской империи, председатель совета директоров компании Fenner, мирового лидера в области усиленных полимеров.