Делегирование полномочий

Одним из аспектов руководства взаимодействия, который удалось выявить в результате соответствующего исследования, оказалось делегирование полномочий исполнителям, максимально близким к клиенту, что повышает качество ваших реакций на меняющиеся течения и условия рынка (Hayward, 2016). Как я уже упоминал в первой главе, делегирование полномочий в компании Waterstones, крупнейшего книжного ритейлера, помогло спасти компанию. Отдав контроль в руки управляющих магазинов и командам на местах, компании удалось вернуть доверительные отношения с местными читателями, которые хотели, чтобы книжные магазины отвечали их вкусам в мире однообразной онлайн-доставки, созданной Kindle.

Зачастую руководство высшего звена неверно трактует этот подход, решив, что передавать полномочия – значит создавать адхократию, которая не подразумевает строгого порядка, а зиждется на надежде, что управляющие и команды сами дойдут до правильных решений. Такие решения, принятые под конкретные задачи, приведут к снижению работоспособности, потому что бессистемны. Гораздо вероятнее получить предсказуемый и положительный результат, если вы управляете процессом делегирования полномочий, доверяя ответственность запланировано, осторожно, и не забываете при этом поддерживать коллектив.

За последние двадцать лет идея передачи полномочий получала разное воплощение и, как мне кажется, рассматривалась либо как разрозненные решения отдельных руководителей с благими намерениями, либо как символ «передачи власти народу» тех, кто вдохновился идеями политиков левого толка. Ничто из этого не сработает, потому что возможность делегировать целиком зависит от отношения людей к работе (Spreitzer, 2008). Это психологические состояние, которое включает четыре аспекта.

1. Компетентность, то есть убеждение того или иного человека в его или ее возможности выполнять работу эффективно.

2. Влияние – масштабы, в которых тот или иной человек может влиять на результаты работы.

3. Значимость – ценность, которую люди видят в достижении цели работы, определенная исходя из собственных стандартов или идеалов.

4. Самоопределение – ощущение, что у человека есть выбор при инициировании и регулировании действий.

Делегирование полномочий прежде всего зависит от руководителей среднего звена (и становится возможным благодаря корпоративной культуре, созданной руководителями высшего звена), потому как именно они создают психологический климат, в котором люди имеют возможность сделать принятие решений частью ежедневной рутины. Какой климат создаете вы? Какой климат создают ваши руководители? Получается ли у вас создать обстановку, в которой каждый верит в свои способности, чувствуют свою важность, осознают свою роль и стараются действовать разумно? Или же, наоборот, ваши работники ни во что себя не ставят, не имеют прав или почти не могут повлиять на рабочий процесс? Климат, который вы создаете в коллективе, является важнейшим фактором, который и определит, будут ли попытки передать полномочия по принятию решений на уровень прямой работы с клиентом успешными или нет.

Планирование при делегировании полномочий, о котором уже упоминалось ранее, имеет несколько важных компонентов, и их совокупность позволит привести к успешному внедрению такого подхода на уровень непосредственной работы с клиентом. Вот некоторые из них.

1. Доверительная атмосфера: создайте атмосферу, в которой люди не будут бояться рисковать и будут уверены, что в случае ошибки их не ждет наказание или что похуже.

2. Определенность: необходимо обозначить, какие решения принимаются на каждом уровне вашей иерархии и как часто.

3. Тренинги: проводите тренинги и обучающие курсы для руководителей, чтобы они научились мотивировать команды совместно принимать эффективные решения и активно участвовать в рабочем процессе.

4. Информированность: предоставляйте точные, своевременные и недвусмысленные данные руководителям и командам на каждом уровне, чтобы они могли регулярно принимать обоснованные решения.

5. Отсутствие контроля: руководителям высшего и среднего звена во всей организации нужно научиться передавать право принимать решения работникам, непосредственно общающимся с клиентом.

6. Системность: приспосабливайте процессы и системы под принятие решений на местах.

7. Обратная связь: подробно и понятно давайте каждому обратную связь о его работе, чтобы каждый знал, что происходит, как он справляется со своими обязанностями и на что стоит обратить внимание.

Как видно из этого списка, планировать не так-то просто, ведь нужно время, чтобы создать нужную атмосферу, и инфраструктура, которая позволила бы воплотить планы в жизнь. В реальности могут понадобиться годы, чтобы суметь делегировать полномочия, чтобы решения принимались на уровне работы с клиентом; однако игра стоит свеч, потому что решения будут приниматься быстрее, невероятно повысится уровень сервиса, клиенты будут более привержены вашей компании, их интересы будут больше защищены, мотивация и возможности возрастут.

В главах 3 и 5 мы рассмотрели, как централизованная командная работа позволяет применять Agile-практики в работе на практике. Каждой команде нужно иметь автономность и право самостоятельно определять, как она будет работать во время следующего спринта, а это требует от команды уметь работать вместе. Многому можно научиться у международной розничной компании по торговле одеждой Inditex, которая располагает команды в одном пространстве во время работы над проектом, будь то работа непосредственно в магазине или разработка нового продукта так, чтобы они могли свободно общаться в открытом пространстве при создании женской, мужской или детской линии одежды. Это поощряет диалог и позволяет довести дело до конца, тем самым определяя ответственность руководителя команды за результат.

Посещаемость совещаний в компании Three стала строго обязательной. Ее целью было ускорить коллективное принятие решений и повысить ответственность за их исполнение. Строгая дисциплина подразумевает простые правила: своевременное начало, четкую цель и повестку обсуждения, понятные основания, почему тот или иной сотрудник присутствует на совещании, принятие решений, протоколирование решений и действий, чтобы на следующем собрании их можно было проанализировать. Кроме того, в компании используется общее ПО управления проектами, которое предоставляет каждому доступ к протоколам и возможность выполнять действия по воплощению Agile-практик. Правила простые, их исполнение ускоряет работу и увеличивает эффективность командного труда.

Тематическое исследование

Скорость принятия решений в компании Pets at Home Vets Group

Pets at Home Vets Group состоит из 450 точек, где ведется ветеринарная практика по всей территории Великобритании. Pets at Home Vets Group является крупнейшей розничной сетью товаров для домашних животных; в свое время компания произвела настоящую революцию на традиционном рынке ветеринарных услуг.

Салли Хопсон занимает в этой компании должность генерального директора. «Времена, когда решения принимались месяцами, долго и обстоятельно, прошли. Нам нужно двигаться быстрее, учиться любить неопределенность, потому что никто не может знать наперед, что произойдет в будущем. Скорость, с которой все меняется, очень высока, поэтому и решаться на что-то тоже нужно быстро. Вы многого не знаете, поэтому придется полагаться на более обоснованные предложения команды и согласовывать с ней работу. Кроме того, вам придется научиться доверять интуиции и на определенном моменте сказать: «А теперь мы будем делать так».

Состояние, названное «нельзя знать наперед, что будет дальше», отчасти применимо к компании Pets at Home Vets Group, потому что она постоянно переворачивает установившиеся на рынке правила игры. Рынок ветеринарных услуг в Великобритании постоянно меняется и захвачен малым независимым бизнесом, поэтому примера для подражания не существует. Ветеринарная практика же постепенно становится более корпоративной; увеличивается скорость развития медицинских и научных разработок, меняются и привычки владельцев хозяев домашних животных, потому как с расширением страхового обеспечения у людей появилось больше возможностей тратиться на здоровье питомцев.

«Если вам кажется, что вы знаете свой рынок вдоль и поперек, то обязательно появится кто-то, кто все поставит с ног на голову. Руководителю важно уметь пересматривать решения и уметь сказать: «Да, тогда я решил так, и на тот момент решение было правильным, но теперь все поменялось». Не нужно цепляться за то или иное решение и защищаться. Это не поражение! Когда-то так было нужно, но с тех пор мир поменялся, он вообще меняется быстро. И может статься, что пришло время все изменить. Не чувствуйте себя неловко, когда отменяете решение, не думайте, будто ошиблись».

Когда вы совершаете на рынке революцию, решение принимается быстро, и может быть непросто увлечь за собой других. Салли считает, что очень важно мотивировать людей так, чтобы они соглашались с ней по серьезным вопросам, а еще важнее иметь отличные навыки общения, которые были важны всегда, но приобрели особую значимость во времена нестабильности. «Самое большое сопротивление исходило от ветеринаров, которые всю жизнь проработали по традиционным методам. Они часто боятся изменений, которые мы предлагаем. Они боятся за себя, за возможные последствия, за профессию вообще. Мы думаем сначала о клиенте, а традиционный ветеринар думает о науке. Мы стремимся объединить оба этих подхода, чтобы предоставлять лучшие варианты лечения, чтобы укреплять отношения с клиентами, развивать бизнес, для нас это непрерывный процесс».

Pets at Home Group чувствует сильную ответственность за развитие профессии и стремится внести в нее свой вклад. Например, в каждом ежегодном отчете рассказывается о самых насущных проблемах ветеринарного мира, что способствует распространению знания о профессии среди клиентов. Также в компании существует довольно активное сообщество выпускников, которое позволяет взрастить таланты завтрашнего дня. Это демонстрирует, что революция, которую компания вызывает на рынке, призвана поддерживать долгосрочное развитие и коммерческую жизнеспособность.

Салли считает, что разнообразие крайне важно в гибком подходе. «Для меня в гибком подходе главное – это возможность работать с разнородной командой руководителей, которые имеют общее чувство ответственности. Если бы мы подходили к решению вопроса только с одной точки зрения, то, конечно, потерпели бы неудачу. Очень ценно, когда в команде есть люди, которые работали на разных должностях и хорошо понимают, что такое бизнес. Разношерстные команды всегда дают множество точек зрения. Вместе мы смотрим на вещи по-другому. Так мы становимся единым коллективом, которому легче справляться с неопределенностью и находить лучшие решения».

Многообразие взглядов позволяет Салли и ее команде принимать обдуманные решения, проработанные самым тщательным образом, который позволяют обстоятельства. Также это помогает им делегировать принятие решений коллегам, непосредственно общающимся с клиентом, насколько это возможно. Компания постоянно совершает революции на рынке, создавая внутреннее взаимодействие, в свою очередь, позволяющее быстро и уверенно адаптироваться к текущим обстоятельствам.