Осознанное принятие решений

Исследования ведущих Agile-компаний позволили выявить два аспекта в области принятия решений, которые выделяют их. Прежде всего, они «приоритизируют стратегические решения». Ведущие организации всегда убеждаются, что их приоритеты касаются стратегического направления развития компании, а также предполагают создание среды, в которой решения, затрагивающие повседневный распорядок, принимаются на соответствующем уровне. Во-вторых, они ускоряют принятие решений. Они создают культуру «быстрого принятия жизненно важных решений, заранее убедившись, что они отвечают актуальным требованиям рынка» (Accenture, 2017).

Получается, вы должны быть стратегом, который соображает очень быстро. Я бы добавил, что обе эти характеристики становятся полезными, только когда вы действуете осознанно, как мы уже обсуждали во второй главе. Принимать эффективные решения в контексте Agile-подхода – значит принимать решения, которые определят направление развития и незамедлительно прояснят, чего же вы хотите достичь. Направление движения должно быть понятно, как и задуманный результат, который должен быть ясен окружающим, чтобы они могли работать, исходя из него, и намеревались использовать свои таланты так чтобы достичь его с учетом меняющейся среды.

Если вам потребуется принять стратегическое решение (потому что вы не будете принимать тактические, если только не работаете в качестве исполнителя), то вам понадобится действовать, как мы описывали во второй главе.

1. Возьмите паузу, дайте себе возможность подумать.

2. Посоветуйтесь со специалистами вашей организации, с проверенными советниками (как внутри организации, так и вне ее), чтобы воспользоваться их опытом и глубокими знаниями.

3. Как только соберете нужное количество актуальной информации и идей – решайте!

4. Уверенно приступайте к исполнению решения.

5. Анализируйте и обдумывайте происходящее.

Как мы уже обсуждали, принимайте только те решения, которые не можете перепоручить. Все, что можно, делегируйте другим (вверх или вниз, зависит от вашего положения в компании). Как руководитель, вы должны привить дисциплину окружающим так, чтобы она создала общую систему принятия решений. Тогда вы сумеете привить особенную среду, в которой коллективный ум всей команды компании сконцентрирован на совместном принятии блестящих решений.

Будет полезно вернуться к определению гибкости из первой главы, в которой обсуждалось, что лучшие спортсмены считывают ситуацию и реагируют на нее очень гибко и разумно. Чемпион по фехтованию, например, постоянно реагирует на стимулы, легко маневрирует, стараясь перехитрить и обойти своего противника. Выпад и удар фехтовальщика – воплощение принципа «считывай и реагируй» во всей его красе; спортсмен двигается легко и непринужденно, относясь к сопернику с уважением и вниманием. В XVII веке недостаток сообразительности мог стоить жизни, когда как в современном фехтовании последствия не такие удручающие, однако накал страстей неизменно высок, и умение считывать противника и есть залог успеха.

Три стадии осознанной реакции происходят крайне стремительно: восприятие стимула от соперника, считывание и анализ возможных реакций, принятие решения.

Тут в дело вступают физическая гибкость, сила, скорость и чувство равновесия спортсмена, которые и складываются либо в успех, либо в провал.

Также полезно сфокусироваться на этапе считывания и анализа реакции фехтовальщика, как если бы мы смотрели ее в замедленной съемке. Нобелевский лауреат Даниел Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» (Kahneman, 2011) описывает две модели мышления и вынесения решения, существующие в сознании человека, изображенные на рисунке 7.1. Он определяет их как Систему 1, то есть быстрое, инстинктивное и эмоциональное, и Систему 2, более медленную, логичную и требующую сознательных усилий.

Канеман описывает, как эти системы влияют на наши когнитивные стереотипы, когда мы пытаемся понять, что же происходит вокруг. Фехтовальщик, например, собирает данные о противнике и старается перехитрить его или ее (используя Систему 2), но также полагается на инстинктивные реакции, когда понадобится защититься от атаки (полагаясь на модель памяти Системы 1). Мы по умолчанию воспринимаем Систему 1 как более простую, автоматическую, быструю, что отлично подходит в условиях предсказуемости. В непредсказуемых ситуациях нам требуется большая гибкость, и тут появляется потребность в Системе 2, чтобы принимать более взвешенные решения, основанные на критическом мышлении.

Источник: Даниел Канеман (2011)

Канеман описывает результат нескольких десятилетий научных исследований, которые доказывают, что люди уделяют слишком много внимания человеческим суждениям. Если нам нужно принять разумное решение в ситуации неопределенности, нужно сделать над собой усилие и притормозить, собрать данные и послушать мнения, подумать более осознанно и относиться с определенной скептичностью к инстинктам и чувствам.

Интересно, что Система 2 позволяет существовать парадоксам, например, парадоксу Agile-лидера, которой должен одновременно объединять и вдохновлять людей и при этом бросать вызов устоявшимся схемам и принятым идеям. Чтобы мыслить такими категориями, требуется определенное усилие, ведь гораздо легче остаться в простоте и уверенности инстинктов Cистемы 1. Но усилие того стоит, потому что так мы принимаем решения лучше, чем конкуренты, «заглядываем за угол», как такое поведение называет один из моих клиентов.

По мере укоренения Agile в компании, полезно было бы поддерживать равновесие между осознанностью и темпом, так чтобы работать над достижением более правильных целей с нужной скоростью. Некоторых клиентов разбивал своего рода паралич двух разных видов, который замедлял работу компании, тем самым она проигрывала в борьбе с конкурентами-революционерами, будь то финансовая сфера, авиалинии или розничная торговля. Первый вид паралича представляет так называемый паралич от анализа, когда руководители хотят поподробнее проанализировать данные о том, что замедляет работу компании и вводит ее ступор. Такое случается с руководителями, которые хотят найти идеальный выход из ситуации, в то время как все вокруг пробуют что-то новое и учатся тому, что нужно клиентам. Второй вид паралича – паралич одобрения; он возникает, когда людям в организации требуется одобрение старшего руководства, перед тем как начать действовать, зачастую потому, что они боятся совершить ошибку и боятся последствий от возможного провала. На принятие решений тратится больше времени, чем требуется на самом деле, поскольку их передавали наверх, высшему руководству приходилось вникать в нюансы, в которые должны были вникать специалисты, которых ради этого и нанимали. Если вы понимаете, что один из параличей относится к вам или вашей организации, то нужно найти настоящую причину их возникновения, потому как они отравляют культурную среду, мешают внедрению гибкого подхода и замедляют вашу работу.

Очень важно создать когнитивный ответ для ментального пространства Системы 2 по ключевым стратегическим вопросам, если вы хотите принимать решения быстро и осознанно, как это делают лучшие фехтовальщики. От вас потребуется научиться не торопиться в трудную минуту, дать себе время подумать. Особенно здорово помогает практиковать осознанность через медитации, которые позволяют уму сосредоточиться на актуальном здесь и сейчас.

В последние годы на Западе особую популярность приобрела осознанность; она уходит корнями в буддистские учения, в которых служит основой самопознания и постижения мудрости, что есть началом пути к просвещению или, в конце концов, свободы от страданий. Первым опытом медитации для овладения осознанностью может стать десятиминутная медитация сразу после пробуждения: сядьте на краю кровати или стула, сосредоточьтесь на дыхании и освободите голову от иных мыслей. Раз за разом вам будет все лучше удаваться очистить сознание. Главным остается не судить, принимать ситуацию как она есть, постоянно фокусироваться на дыхании, если оно сбивается.

В конце медитации вы сумеете составить план на день, обдумать, как вы хотите начать работу, какое впечатление хотите произвести на окружающих, и как вы сами хотели бы чувствовать себя в течение дня. Это создает точки опоры о тех небольших решениях, которые вы приняли, и освежает в памяти ваши намерения. Вы перестаете осуждать себя, что полезно и по отношению к окружающим, поскольку, из того, что мы знаем об искреннем руководителе, подход, при котором он не осуждает и сохраняет равновесие, когда осмысливает информацию, положительно влияет на принятие разумных решений, которым окружающие будут доверять (Валумбва и др., 2008).

Для спортсменов обычное дело готовиться к серьезным соревнованиям или играм, слушая музыку, погружаясь в зону комфорта, где они могут собраться. Команда регби All Blacks называет это состояние собранности «голубые головы». В 2010 году Джеймс Керр сумел получить небывалый доселе доступ к новозеландской команде по регби, чтобы понять, как они сумели перестроиться и стать чемпионами мира после того, как они преждевременно покинули Кубок Мира 2003 года (Kerr, 2013). Они стремились преодолеть ступор, который охватывал их в критические моменты и сохранять ясные головы. «Красная голова» – это состояние, в котором вы не в состоянии справляться с задачей и действовать эффективно, впадаете в панику. «Голубая голова», наоборот, представляет оптимальное состояние, в котором вы собраны, сконцентрированы и работаете с максимальной отдачей. Личные спусковые механизмы, например, топтание ногами, позволяет игрокам вернуться в состояние «голубая голова» так, чтобы они могли достичь ясности и точности сознания и показывать отличные результаты в стрессовой ситуации. Их мотивация и желание победить никогда не ставились под вопрос. Им всего лишь требовалось пространство, чтобы они могли думать и принимать решения – и личные, и командные, во время напряженного матча по регби.

Тематическое исследование

Agile-подход спасает жизни

Хенни Раунд – исполнительный директор Anthony Nolan, британской благотворительной организации, которая занимается раком крови и трансплантацией гемопоэтических стволовых клеток. Работа компании заключает в том, чтобы свести людей, которые нуждаются в трансплантации стволовых клеток с теми, кто хотел бы стать донором. Для Хенни Agile стал не просто возможностью быстро принимать решения, но и позволил делать это осознанно.

«Наша цель состоит в том, чтобы дать второй шанс на жизнь любому, кто нуждается в трансплантации. Каждый год мы делаем все больше операций, а гибкий подход помогает нам спасать больше людей. Мы постоянно улучшаем результаты. Переменами движет наука, поэтому мы не можем просто взять и поменять стратегию, нельзя просто однажды утром проснуться и сказать: все, я больше так делать не хочу. Для всего должна быть причина».

Хенни понимает необходимость осознанных решений. «Для меня Agile заключается в умении верно реагировать и менять направление. Не всегда гибкость означает скорость. Стремление к “скорости” может кончиться тем, что вы примите плохие решения, поэтому прежде, чем бросаться что-то делать, хорошенько подумайте. Важно оставаться любознательным и задавать вопросы».

Когда вопрос не на жизнь, а на смерть, важно оставаться рассудительным и не бояться экспериментировать. Те же самые принципы применимы в любых сферах жизни, в которых вам потребуется принимать удачные, гибкие решения. Применяя Agile-практики, продолжаешь понемногу вводить что-нибудь новое. Вам даже в голову не придет что-то вроде: «Теперь, пожалуй, все распланирую, чтобы точно знать, чем я буду заниматься в ближайшие полгода». К моменту, как вы все распишете, положение дел полностью поменяется. Гибкий подход, это когда вы думаете: «В ближайшие две недели, в следующем месяце на вот эту проблему я буду реагировать так». Нужно уметь легко переключаться. Кроме того, вам нужно, чтобы руководство также могло осознанно и спокойно реагировать на вызовы, риски и не терялось в условиях неопределенности».

Результатами применения гибкого подхода стало рекордное количество пересадок и спасенных жизней, которые стали возможными благодаря умению руководства Anthony Nolan принимать решения и исполнять их уверенно и их желанию все изменить.