Выводы

Команды представляют двигатель Agile-подхода, и в этой главе были рассмотрены некоторые способы их создания и развития, так чтобы они показывали блестящие результаты. Соберите команду из людей с разными умениями, необходимыми для выполнения задачи, затем постарайтесь сплотить их понятной целью и крепким доверием, которое позволяло бы уверенно обсуждать текущие дела и обмениваться мнениями, не обижаясь друг на друга. Для этого нужны время, смелость и устойчивое развитие.

Самоорганизующиеся команды, которые автономно определяют, как достигать целей, должны обладать полномочиями принимать решения и получать поддержку руководителя, чтобы действовать эффективно. Они должны работать в атмосфере, располагающей к обучению, где ошибки – источник ценного опыта, а не повод обвинить коллегу.

Возможно, вам захочется подумать, что из этой главы может пригодиться вашей команде и командам всей организации. Где вы уже достигли успеха, а над чем вам стоить поработать, чтобы укрепить командный дух? Потратив на исправление недостатков время и усилия, вы получите значительные дивиденды, поскольку это позволит существенно ускорить работу Agile-команд, а также быстрее и эффективнее разрабатывать продукт для клиента.

Глава 7

Принятие решений

Введение

Уметь принять подходящее решение в нужный момент и есть воплощение ваших навыков Agile-руководителя на практике. Решение двигаться или действовать запускают процесс и подразумевают, что вы (хотя бы на момент принятия решения) выбрали определенный путь. Когда игрок в хоккей на траве решает ускориться и обойти соперника с мячом, начинается новая серия. Конечно, в момент начала движения еще непонятно, как будут дальше развиваться события, но когда игрок отклоняется влево и старается обогнать соперника, то решение не отдать пас уже принято. За принятием решения на поле, как и на работе, разыгрываются последствия. Игрок может потерять мяч, а может начать атаку, после которой забьет гол. Оба эти варианта стали возможными в момент ускорения.

Как уже рассматривалось на примере лучших спортсменов в первой главе, гибкость подразумевает и умственную, и физическую реакцию. Гибко нужно не только действовать, но и думать. Переход от мысли к действию и есть момент принятия решения. Мы определяли гибкость как «быстрое, ловкое передвижение всего тела со сменой скорости или направления как ответ на стимул» (Шеппард и др., 2006). Возможность передвигаться быстро и одновременно с тем ловко и есть то, из-за чего стремятся стать Agile-руководителем и укоренить Agile-подход в организации. Поэтому и важно одинаково эффективно и принимать, и исполнять решения.

В этой главе мы подробнее рассмотрим три темы, которых касались ранее, то есть те факторы, которые позволяют более действенно принимать решения и ставить интересы клиента на первое место.

1. Понимание цели, приоритетов и направления, стратегии для принятия решений.

2. Осознанность для принятия правильных решений.

3. Передача полномочий по принятию решений, чтобы все в компании могли принимать гибкие решения.

Сочетая три этих фактора, вы сможете активизировать переход на Agile-подход в вашей компании, в то же время уделяя больше времени себе, что, в свою очередь, тоже подпитывает гибкость. Как игрок в хоккей из примера выше, лучшие руководители в критические моменты имеют больше времени для принятия решения.

Вопросы для самопроверки

Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.

• У вас есть стратегия, изложенная на бумаге?

• Как вы принимаете важные решения?

• Делегировали ли вы по возможности право принимать решения остальным?

Ясность

В контексте гибкого подхода важны два основных вида ясности: ясность цели и ясность приоритетов клиента. Первый вид определяет, кто вы и что приносите в мир. Это то, что важно вашей компании. Второе подразумевает понимание того, что важно клиентам. Как мы видели из описания Scrum в третьей главе, осознавать наибольшую ценность для клиента, значит, определять приоритеты всей организации. Эти два подхода к пониманию близко связаны, ведь компания существует, чтобы создавать крутой продукт для кого-то, а этому кому-то продукт нужен здесь и сейчас.

Например, главная цель Lego состоит в том, чтобы «вдохновлять и направлять детей на путь творчества, учить их мыслить системно и раскрывать потенциал, чтобы они сами выбирали свое будущее и наслаждались бесконечными возможностями человека» (Lego, 2008). Сегодня эта цель совсем другая, она воплощает продукт, который продает компания и который совсем не похож на конструкторы, которые продавались двадцать лет назад. Тем не менее, компания остается верна заявленной цели, а ее ценности и сегодня близки детям.

В пятой главе мы рассматривали правила жесткой расстановки приоритетов, краеугольного камня принятия гибких решений, крайне трудного для применения, особенно в больших компаниях. Компания Lego стала полезным примером умения концентрироваться на цели, ведь организация могла уже давно начать продвигать какие-нибудь другие продукты, но она остается верна своей основной игровой системе из самых разных форм и наборов конструкторов. Понимание делает возможным взаимодействие между людьми по всей организации, так что они могут направлять усилия в то же русло, что и оставшаяся часть компании. Это позволяет им отделять важное от второстепенного. Так члены команд формулируют общие цели и за время процесса подстраивают под них результат.

Одна из моих телекоммуникационных компаний-клиентов боролась с такой моделью на практике. Исполнительный директор стремился внедрить Agile-практики, и потому позволил целому ряду нескоординированных инициатив нарушить привычный ход работы. Многие из этих практик в итоге остались недофинансированными, и компания была обречена стать полным разочарований болотом для целеустремленных, но бессильных руководителей среднего звена, которые боролись за право внести структурные изменения. Многие из их начинаний требовали инвестиций в IT-сфере и поддержки и пополнили внушительный список невыполненных проектов, которые окончательно забили производительность IT-системы.

Чтобы справиться с заминкой, я организовал несколько дней на выезде для исполнительной команды, где они вернулись к истокам, вспомнили цель компании, ее стратегию, неоспоримые ценности, основные приоритеты клиентов; так мы выделили важнейшие проекты компании. Команда проанализировала список и договорилась о том, кто из них станет владельцем каждого из приоритетных продуктов. И самое важное – они решили не заниматься другими задачами, пока не закончат с главными. Разочарованных начальников, чьи проекты «забросили», перевели на приоритетные проекты, чтобы ускорить работу над ними. Очень быстро система снова заработала, каждый приоритет был доведен до определенного минимального стандарта соответствия, после чего руководство вновь пересмотрело приоритеты, чтобы понять, над чем еще нужно поработать, а что стоит заменить другой задачей из бэклога. Уровень мотивации вырос в разы как у высшего, так и у среднего руководства, потому что они стали более продуктивными.

На ретроспективном совещании с высшим руководством я спросил их, можно ли назвать это устойчивым способом расстановки приоритетов работы компании. Некоторые из членов правления высказались в защиту, после чего коммерческий директор откинулся на спинку стула и сказал: «Нет, так дальше продолжаться не может. Мы застряли». Последовала пауза, и все согласно закивали. Коммерческий директор продолжил: «Мы должны так перестроить эту компанию, чтобы потом изменения происходили сами по себе». Следующий этап развития был задан.

Есть пара хитростей, на которые стоит обратить внимание, если вы думаете, как лучше привнести ясность и понимание в вашу компанию. Первый состоит в том, чтобы вовлечь людей в рабочий процесс так, чтобы: а) вы свободно могли выслушать их идеи и предложения; б) они были заинтересованы в результате. Мотивация усиливает вовлеченность, благодаря которой наращивается работа, и, как следствие, улучшаются результаты. Во-вторых, так можно уместить стратегические цели всего на одной странице, что комментаторы назвали «стратегией на страницу» или «одностраничной стратегией» (Харниш, 2014: 86). Полезно избегать жаргонных или чересчур сложных слов и выражений, сохраняя при этом необходимую специфику. Если вы можете упростить описание вашей стратегии до одной страницы, сохранив ее определяющие черты и все самое значимое, то велика вероятность, что ее поймут все работники компании. А значит, воспримут и будут сообразовывать с ней свои действия.

Для клиента из примера выше ясность привела к принятию совместных решений хотя бы о том, во что инвестировать, а во что – нет. После принятия эффективных решений компания может продумать, как сделать их максимально близкими к клиенту. Прежде чем обратиться к делегированию полномочий, давайте подробнее остановимся на осознанности, которая служит основой принятия гибких решений.