Структура Agile-команды

Agile-подход, если вы хотите применять его в компании, предполагает два вида команд. Первый – это постоянная команда, которая занимается, скажем, разработкой ПО или обновлениями продукта и которой требуется глубокое взаимопонимание в течение продолжительного периода. Само собой, структура команд будет меняться вместе с тем, как под влиянием внешних факторов меняется и вся организация, но сами команды, по большей части, не претерпевают серьезных трансформаций. Второй вид представляют временные команды, которые выполняют определенную работу; их собрали в один коллектив из разных подразделений организации на ограниченный промежуток времени с целью достичь конкретного результата. Такие команды должны обладать всей необходимой совокупностью навыков, чтобы достичь результата, что зачастую подразумевает сочетание умений и навыков из разных областей. Это может быть очень познавательно для всех исполнителей. Команде также нужна сильная организационная поддержка, чтобы у ее членов были полномочия, нужные для работы. Чаще всего такие команды действуют вне устоявшейся системы распределения обязанностей и теоретически могут пагубно повлиять на существующее распределение ролей.

По мере того, как международный ритейлер «Marks&Spencer» стремится восстановить показатели роста и завоевать лояльность молодых покупателей, ее методы работы становятся более радикальными. Майк Бэрри, директор по устойчивому развитию компании «Marks&Spencer» («Plan А»), так описывает переход к Agile-командам во время изменений рабочего процесса:

«Команды овладели Agile-техниками и продолжают развиваться. Вместо того, чтобы сажать десять человек на десять лет в одну комнату, чтобы они работали так, как это делали десять лет назад, мы стали постоянно перемешивать команды. Руководителям следует поддержать такой тренд! У нас появилось гораздо больше возможностей для обучения команд. Все чаще руководители направляют команды, практически созданные под конкретный проект, чтобы получить конкретный результат. Когда он достигнут, команду распускают, вместо нее формируется новая, которая выполняет следующую задачу. Это дает руководителям возможность отойти от жестких рамок, царивших в прошлом. Однако для многих, традиционно настроенных руководителей, это может быть чрезвычайно трудно».

Та же модель работает и для организаций во всех секторах экономики, поскольку они пытаются подстроиться под цифровую среду, которая часто меняется раньше, чем они поспевают что-либо сделать.

Смешанные команды как ответ на цифровые вызовы

«Меня крайне удивляет мысль, будто институты XIX века могут разрешить проблемы XXI. Существующие инструменты, техники, подходы по большей части недостаточны или даже вовсе непригодны для таких целей; нужно создать новые. К вызовам XXI века нужно подходить с более гибким инструментарием. Гибридные решения рождаются из синтеза дисциплин и прокладывают новые пути. Я руководил командами, в которых бок о бок трудились дизайнеры, архитекторы, художники, программисты, экономисты, кинематографисты и социологи. Междисциплинарные команды лучше всего расправляются с многокомпонентными взаимосвязанными вызовами сегодняшнего и завтрашнего дня. Известно, что новое знание и новые техники, новые идеи и новые способы их воплощения появляются в столкновении дисциплин, на границе разного знания, когда мы выходим из зоны комфорта».

Дэн Хилл, cityofsound.com, 2012. Дэн Хилл, урбанист, заместитель директора компании Arup, приглашенный профессор Университетского колледжа Лондона и адъюнкт-профессор Мельбурнского королевского технологического университета.

Рабочие совещания

Как уже обсуждалось в первой главе, многие руководители растрачивают крайне много времени на совещания. Их дни состоят из череды постоянных многочасовых летучек, которые не оставляют времени на размышления, неформальное общение и стратегическое планирование. Тем не менее, существует разновидность совещаний, которые надо посещать в рамках Agile-подхода. Речь идет о командных совещаниях. Ежедневные собрания, постоянные запланированные встречи и ретроспективные совещания в конце каждого спринта составляют ежедневную текучку и складывают распорядок, которые помогают командам работать наиболее продуктивно.

Как уже обсуждалось в третьей главе, ежедневные собрания являются лучшим способом сплотить команду, придерживаться нужного курса, обсуждать проблемы по мере их появления, а не ждать неделю до следующего большого совещания. Такое собрание должно представлять собой короткое, практичное и целенаправленное обсуждение. В седьмой главе мы остановимся на том, как совещания способствуют принятию гибких решений. Залог успеха таких встреч составляют ритм работы и дисциплина, которые позволяют удостовериться, что вы сосредоточены на нужных моментах в нужное время; поясним, что ежедневное собрание не предназначено для выстраивания долгосрочной стратегии, поэтому если вдруг встанет вопрос о расстановке приоритетов, то на их грамотное переосмысление понадобится время. Например, это можно будет сделать на ежемесячном совещании.

Однако если члены вашей команды не сидят в одном месте, вам будет трудно развить нужные характеристики, которые мы изучали в этой главе. «С глаз долой – из сердца вон» – очень вероятный исход событий для виртуальных команд. Для них особенно важно регулярно проводить совещания, чтобы люди могли общаться, выстраивать отношения и у них было время понять приоритеты и задачи друг друга.

Роль руководителя виртуальной команды состоит в том, чтобы проводить такие встречи максимально эффективно. Люди, находящиеся в других местах, не должны чувствовать, будто руководитель уделяет больше внимания и времени тем, кто находится с ним в одной точке. Полезно установить общие для всех правила, например, продолжительность высказывания не может превышать одну или две минуты, так чтобы каждый мог высказаться вне зависимости от степени удаленности. Обычно в таких коллективах трудно добиться доверия и взаимопонимания, которые делают Agile эффективным. В подобных случаях совещания могут быть длиннее на ранних этапах и становиться фундаментом доверия. В идеале, в начале работы команду следует хотя бы раз собрать офлайн, чтобы между живущими в разных местах работниками успело установиться доверие и понимание. Ежегодные личные встречи – важный инструмент для усиления общей мотивации к достижению цели, выполнению задач и выстраиванию доверия.

Кроме того, чтобы сплотить виртуальные команды, полезно много коммуницировать, используя разные каналы связи. Так люди в разных географических точках будут получать информацию и участвовать в обсуждениях удобным им способом. Можно делать видео- и конференц-звонки через цифровые каналы, такие как Yammer, писать о последних обновлениях в групповой чат в WhatsApp или других похожих приложениях. Во всех программах для руководства Cirrus используется специальная цифровая платформа, которая позволяет людям вместе учиться и делиться идеями в небольших группах, которые помогают воспринимать новое прямо на рабочем месте. Подскажите команде, как пользоваться такими каналами связи, пусть они предлагают новые, удобные им способы, чтобы максимально ввести их в коммуникацию. Ключевая идея такова: чем больше ваша команда расколота, тем больше каналов связи и самой этой связи нужно, чтобы создать и поддерживать стремление достичь общей цели и нести ответственность за общий результат.

Технологии играют важную роль в осуществлении эффективного сотрудничества. Мессенджеры вроде Slack или Teams от Microsoft в последние годы набрали популярность как один из способов сплотить географические разделенные команды. Они позволяют отойти от напряженного обмена электронными письмами к свободной беседе в онлайн-мессенджере.

Так снимаются барьеры, и система становится более гибкой, делая дистанционные методы взаимодействия доступными. Если кто-то из вашей команды чувствует себя неуверенно, когда работает с таким инструментарием, изыщите время научить его, чтобы взрастить в нем уверенность и способность освоить нужные платформы.

Наконец, при создании любой команды важно помнить о человеческом факторе, то есть о важных моментах, как для отдельных членов, так и для всего коллектива. Нужно праздновать успехи, чтобы каждый чувствовал ценность своего вклада для команды и общую готовность прийти на помощь. Приятно, когда все собираются вокруг коллеги, которому позвонили из школы и сказали, что ребенок заболел и его нужно забрать, или радостно отмечают, что кто-то освоил новую технику, полезную для работы, или просто останавливаются, чтобы утешить члена команды, который пережил тяжелую утрату. Такие моменты связывают людей, создают взаимодействие и неравнодушие, которые могут потом перерасти в настоящую дружбу.

Тематическое исследование

История города Конститусьон

В феврале 2010 года цунами и разрушительное землетрясение обрушились на юго-восточную и центральную части Чили, уничтожив 80 % города Конситусьон. Сто дней со дня катастрофы жители, правительство, местные работодатели и внешние эксперты успешно трудились вместе, чтобы разработать новый генеральный план развития сообщества. История их успеха представляет яркий пример сотрудничества и торжества Agile.

Когда разразилась катастрофа, в городе было нарушено водо- и электроснабжение. Продуктовые магазины, банки и предприятия, офисы, которые не пострадали во время катаклизма, не могли продолжать работу. Вмешались местные и региональные власти. Сразу стало понятно, что предстоят масштабные строительно-восстановительные работы. Также власти поняли, что самим им не справиться. Тогда департамент жилищного строительства обратился к крупной местной компании по лесозаготовкам Arauco, которая давала работу тысячам жителей Конститусьона, а также к архитекторскому бюро Elemental, которое специализируется на проектах социального жилья. Вместе они определили, что городу нужен устойчивый план восстановления и что жители должны участвовать в его разработке.

Elemental совместно с жителями отвечала за развитие и воплощение этого плана. Компании, предоставляющие профессиональные услуги, такие как Arup и Trioni, консультировали по совместной работе и выступали в качестве посредников наравне с Elemental. Учитывая масштабы катаклизма и срочную необходимость в реконструкции города, команда поставила цель в течение ста дней разработать план реконструкции жилья, общественных зданий и пространств, инфраструктуры, распределения энергии, утилизации отходов и других коммунальных служб. Нужно было сохранить баланс между скоростью и качеством. А также найти долгосрочные, устойчивые решения для безотлагательных проблем.

Планирование спонсировалось компанией Arauco, чьи лесопилки напрямую создавали рабочие места для 3 000 человек и косвенно давали работу еще 10 000 человек. Катастрофа нанесла компании тяжкий урон. Некоторые жители скептически относились к заверениям о том, что такой крупный работодатель, как Arauco, финансирует строительство без какого-либо корыстного интереса, поэтому представители компании постарались дать ясно понять: все делается безо всяких условий, на основании сотрудничества, компания будет участвовать в проекте и прислушиваться к мнению жителей, а не навязывать свое видение.

Рабочая группа начала с определения главных приоритетов города. Самым срочным был вопрос подачи чистой воды. В Южной Африке были закуплены бочки HippoRoller. Это специальные контейнеры для воды, придуманные инженерами из ЮАР. Они позволяют катить девяностолитровую бочку-ролик за ручку по земле. Чтобы дать людям крышу надо головой, были незамедлительно сооружены временные жилища. К десятому дню были разработаны более устойчивые конструкции, которые должны были прослужить несколько месяцев.

Центр генерального планирования был открыт в самом центре города и стал проектным хабом. Туда мог прийти любой житель, чтобы помочь или просто узнать, как продвигаются дела. На регулярных открытых собраниях право высказаться было у каждого. Эксперты выступали посредниками на этих встречах и делились советами; однако самое важное, что они не были ответственными за принятия решений. Это право полностью передали жителям города.

Доступ в интернет был неустойчивым, поэтому первостепенную роль играло живое сотрудничество. По всему городу время собраний объявлялось через громкоговорители. Встречи проходили оживленно и насыщенно, часто возникали споры, постоянно шли горячие обсуждения. Например, в самом начале дискуссии власти и архитекторы предложили очень приблизительное видение будущего и затем пригласили жителей на обсуждение. Многим проект не понравился, и тогда начались споры. Власти сразу отпустили «бразды правления», и жители сами взялись за создание будущего. Им предоставили все ресурсы, чтобы воплотить проект, который целиком и полностью стал творением жителей Конситусьона.

Нужно было перестроить многие общественные здания: школы, библиотеки, пожарные станции, автобусные остановки. Жителей попросили расставить их в порядке значимости. Кроме этого, им предложили выбрать один из трех вариантов благоустройства самого большого из разрушенных участков городской территории. На повестке дня оказались многие вопросы, не вызванные напрямую цунами или землетрясением. Например, жители указали на то, что город частенько затапливало, и архитекторы спроектировали целую серию отстойников и дамб, чтобы защитить город от наводнений.

Правительственные субсидии на жилищное строительство были крайне ограничены. Архитекторы решили строить маленькие домики, которые потом можно было бы расширить в будущем: государство выделяло около 10 000 долларов на «основную» часть дома, а жители могли впоследствии за свой счет его перепланировать. За четыре года было возведено около 500 новых домов. Новые парки и зоны отдыха позволили создать благоприятные условия в городе, который раньше был перенаселенным и тесным. При строительстве были приняты меры защиты от цунами, землетрясений и разрушительных затоплений.

Компания по лесозаготовке Arauco сумела, благодаря проекту, осуществленному без навязывания мнения, завоевать доверие у горожан. Представители Arauco прислушались к мнению жителей и в результате вложили 10 000 000 долларов, чтобы снизить выхлопы собственного завода, что стало крайне важным и неожиданным результатом работы на благо города.

Само собой, инициативы такого размаха не возникают на пустом месте. Многие жители злились, сомневались, осуждали происходящее на протяжении всего пути. И все же большинство в итоге гордилось и радовалось, что сумело стать частью такого успешного гибридного проекта по планированию. Несчастье заставило действовать безотлагательно. В конце концов, так появилась невероятная возможность создать устойчивую среду развития, лучшие условия жизни и работы. Благодаря сотрудничеству, Agile-планированию и исполнению, именно жители города стали сердцем преобразований.

Что можно вынести из истории Конститусьона?

Вовлеченность: убедитесь, что все заинтересованные стороны имеют право голоса и участвуют в процессе.

Диалог: пусть специалисты выступят в качестве посредников и советников, а не принимают решения.

Расстановка приоритетов: держите равновесие между срочностью и прагматичностью, принимайте выгодные решения, берите в расчет как короткую, так и долгосрочную перспективу.

Сотрудничество: совместная работа всегда плодотворнее работы поодиночке.