Самоуправляемые команды

После создания сильных команд, постарайтесь ускорить их работу и увеличить производительность. Ваши команды должны обладать необходимыми навыками и уметь уверенно определять, как добиваться целей следующего спринта или периода. Это может включать поддержку извне, например, от коуча или от руководителя, которые способствовали бы дискуссии по решению возникающих вопросов и создавали бы честные и открытые отношения между коллегами, так чтобы они принимали решения, которые бы мотивировали каждого. Наиболее успешные команды, которые в самом деле несут ответственность за свою работу, регулярно обсуждают, что зачастую бывает трудно, работу как конкретных участников, так и всей команды, проблемы, требующие действий, что подразумевает крепкий фундамент из доверия и уважения. Без него команды рискуют развалиться под тяжестью подобных бесед.

Группы могут многому научиться у All Blacks, команде, занимающей первую строчку в рейтинге Международного совета регби (Сазерленд, 2015). Во-первых, они всегда идут к общей цели. Во-вторых, они используют принцип «абсолютного сотрудничества». В-третьих, чтобы измениться, они были готовы снести все на своем пути. В-четвертых, вся команда радовалась, когда кому-то удавалось прорваться сквозь защиту противников к мячу. Наконец, они постоянно старались играть лучше, а тренер спрашивал у команды, что еще можно исправить? Абсолютное сотрудничество подразумевает значительно более высокую степень сотрудничества, служения друг другу и общей цели, чем это зачастую принято в организациях моих клиентов. Чтобы повторить небывалый успех All Blacks, нужно бескомпромиссное упорство и целеустремленность единой команды. И хотя управление коллективом часто ассоциируется исключительно с горизонтальностью, от руководителя также требуется и умение совершать перевороты, бросать вызов устоявшимся нормам поведения. А это требует больших коллективных усилий как от вас, так и от всех членов команды, готовых не останавливаться на комфортном, привычном уровне сотрудничества.

Размер имеет значение

Помимо всего прочего, нужно убедиться, что команды не слишком большие (или маленькие), и опыт чужих ошибок показывает, что оптимальное число – семь плюс/минус два человека. Слишком большие коллективы не дают вести диалог и принимать решения, слишком маленькая команда обычно не обладает достаточной экспертизой и всем набором необходимых навыков. Как только количество членов команды становится двузначным, каналы сообщения излишне преумножаются, и ими трудно управлять с необходимой проворностью. Качество общения стремительно падает. Меня несколько раз просили «заняться тимбилдингом» в рабочих группах от пятнадцати до двадцати пяти человек. Пришлось отказаться, потому что просто невозможно сплотить рабочую группу такого размера, если стоит задача вместе думать, планировать, принимать стратегические решения, анализировать работу компании, разрабатывать успешную в будущем культуру. Поэтому в данной ситуации размер действительно имеет значение.

Разрешите командам действовать

Принцип применим как к членам вашей команды, так и к членам их команд. Как построить сильный фундамент, настоящее доверие и рассчитать эффективный размер рабочей единицы? Как можно мотивировать людей брать ответственность за принятие решений о том, как они работают, в соответствии с заранее оговоренными с ними стратегическими приоритетами? Вероятно, они уже это делают, тогда вам остается только распространить практику на всю компанию. Обычно все не так радужно, и чаще высшее руководство берет на себя слишком много решений. Основополагающий принцип Agile состоит в том, что команда самостоятельно определяет, как выстраивать работу. Ответственность высшего руководства в том, чтобы задать стратегические цели, а дело команды – решить, как их достичь.

Мой практический метод прост: принимайте только те решения, которые не может принять никто другой. Полезно записывать все решения, которые в течение месяца принимали вы и ваша команда. Некоторые из них станут вашей постоянной обязанностью, некоторые вы делегируете коллегам, другие окажутся исключительно проявлением вашего желания контролировать все происходящее в компании. Если у вас нашлось что-то в двух последних категориях, то вот они, решения, которые может принимать кто-то другой, так пусть этот «кто-то» и работает! К тем решениям, что вы определили в первую категорию, применяйте простой критерий: если кто-то другой мог бы, порой даже более квалифицированно, решить вопрос исходя из имеющегося опыта, постарайтесь делегировать ему это право как можно скорее.

Само собой, когда вы передаете полномочия, вы берете на себя ответственность убедиться, что человек или команда, которые приобретают полномочия принимать решения и производить определенный продукт, обладает требуемыми навыками, опытом или информацией. Ваша задача приближается к задаче наставника, который помогает определить правильное направление действий, основанное на достоверной информации от руководства, а также убедиться, что у них есть все необходимые возможности с уверенностью выполнить решение. Если чего-то не хватает, то вы не справились со своей задачей достаточно эффективно, и передача полномочий не возымеет должного эффекта.

Еще одна важная особенность самоорганизующихся команд состоит в том, что они умеют вести открытый и честный диалог. Им приходится сдерживать друг друга, уметь критиковать и прислушиваться к критике в интересах команды, а не воспринимать все как личные обиды. Помню, как подростком я оказался на свадьбе одного из своих кузенов в Бирмингеме, в Англии. Во время венчания Питера и Маргарет священник зачитывал строки из Писания, из 13 главы Первого послания к Коринфянам святого апостола Павла, всем известного описания свойств любви. Одну из них я запомнил на всю жизнь – «любовь не себялюбива, не обидчива, не держит зла». И потом долгие годы не раз возвращался к ней, когда старался избавиться от своей обычной реакции на критику, то есть от злости и раздражения, и пытался научиться не воспринимать чужие слова близко к сердцу. В университете я был членом команды по гребле, и каждый раз после тренировки мы анализировали, как каждый из нас влиял на скорость лодки: замедлял или, наоборот, ускорял ее; иногда разбор бывал очень обидным. Мы были обязаны выслушивать критику и устранять ошибки в следующем заплыве. Умение учиться и адаптироваться считалось чем-то естественным, потому что иначе грести быстрее не получалось.

Из опыта в гребле я вынес несколько других уроков, полезных для самоорганизующихся команд. Прежде всего, жизнь должна идти по грамотно заведенному распорядку. В моем случае это были как тренировки, так и соревнования. Во время тренировок, чтобы развиваться, нужно было работать короткими спринтами, иметь возможность их обдумать, а в дни соревнований мы со всей тщательностью подготавливали лодку, разминались, готовились к старту. В рабочих группах действуют те же принципы: нужны работа итерациями, понятные цели, возможность остановиться и проанализировать работу для следующего рывка. Нужен определенный ритуал, чтобы планировать проекты или заново расставлять приоритеты, четко разграничивать этапы инструктажа, планирования и исполнения.

Второе, чему я научился в гребле, было понимание, что для эффективности и баланса в команде нужно обладать целым набором навыков. Самые сильные, «двигатель» лодки, обычно сидели сзади, а ближе к носу располагались ребята с великолепной техникой и чувством ритма. Один из них задавал темп и ритм гребли. Кому-то лучше подходила роль тренера, они знали подход к команде и могли сразу определить, как можно ускорить ход лодки. Те, кто был полегче, становились рулевыми, они управляли лодкой и командой на воде. Даже в таком спорте, как гребля, есть нужда в многофункциональной команде. В профессиональной деятельности она ощущается еще острее.

Несмотря на это, мы все еще очень часто наблюдаем команды, выстроенные вертикально, на образе лидера, с искусственно поддерживаемой гармонией и общими целями, но в которых нет доверия и стимулов для хорошей работы.