Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мы исследовали четыре способа, благодаря которым можно научиться жесткой расстановке приоритетов, которая подкрепила бы вашу способность вводить Agile-подход компании.
1 Обладать продуктом – ясность, вовлечение окружающих, умение отпускать и давать событиям возможность произойти.
2 Делать что-то одно – уметь определять вместе с командой, что является важнейшим приоритетом для клиента и для бизнеса, уметь фокусироваться на них.
3 Не делать лишнее – прекратить делать работу, которая сейчас не в приоритете.
4 Быть одержимым простотой – прекратите делать менее значимое и создавайте простоту, тщательно продумывая все с момента создания.
Сейчас самое время подвести итоги и подумать о том, как вы расставляете приоритеты. Также сейчас хорошо подумать о том, на чем вы фокусируете внимание, и в чем бы вам хотелось продемонстрировать другим гибкость подхода. Какие смелые решения помогут вам или вашим сотрудникам сфокусироваться на главном? Что останавливает вас от принятия этих решений?
Командная работа составляет залог успеха Agile-подхода, суть которой – работа в команде как многофункциональной сплоченной единице производства. Об индивидуальной работе речь и не идет, рассматривается только командная. Команда обладает полномочиями принимать решения, как достигать целей в соответствии со стратегией, определенной руководителем. В этой главе мы рассмотрим, как сформировать команды в организации так, чтобы они могли работать эффективно и давать клиентам желаемое быстро и эффективно.
Мы определим главные признаки сильной команды и способы создания рабочей обстановки, в которой будет процветать сотрудничество внутри команд и между ними. Мы также изучим саморегулирующиеся команды и то, что позволит им работать эффективно. Мы также изучим события, произошедшие в чилийском городе Конститусьон, где после землетрясения 2010 года все эти подходы были успешно воплощены на практике.
Вопросы для самопроверки
Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.
• Умеете ли вы доверять окружающим?
• Насколько ваши коллеги доверяют вам?
• Насколько ваша команда сплочена?
Сплоченные команды всегда превосходят группы пусть и талантливых, но не сплоченных одиночек; это однозначно доказали нашумевшие исследования рабочих групп Белбина. Он выявил, что главным различием между самыми успешными командами и менее успешными стали не интеллектуальные способности, а поведение (Белбин, 2011).
В исследованиях Белбина успешные команды демонстрировали взаимодополняющее сочетание различных командно-ориентированных моделей поведения, в то время как группы талантливых одиночек предпочитали конкурировать между собой, что приводило к снижению общей производительности.
Основой успешных моделей поведения стали общая цель и общие задачи. Стремление к ним – мощнейшим мотиватором. Использование сильных сторон разных людей создает более компетентную рабочую единицу, а общая цель становится жизненно важным связующим звеном, позволяющим достигать больших результатов. Исследование командной работы в более чем тридцати компаниях показало, что члены высокоэффективных команд разделяли стремление добиться значимой для них цели и выказывали высокий уровень вовлеченности в рабочий процесс и удовлетворения тем, что являются частью команды (Катценбах и Смит, 1992). Сплоченные команды лучше преодолевают трудности, потому как чувствуют ответственность друг за друга и хотят заниматься любимым делом, что, в свою очередь, приводит к высококачественным результатам.
Agile-подход подразумевает, что команды обладают высоким уровнем полномочий. Они свое усмотрение определяют, как возможность достичь целей, поставленных владельцем продукта. Однако, чтобы подход сработал, убедитесь, что заранее выполнили некоторые необходимые условия. Прежде всего, команда должна иметь общее мышление и действовать сообща. Это включает как сам рабочий процесс, так и межличностные контакты, а также общую цель, понятные задачи, согласованные способы разрешения проблем, принятие решений и анализ работы.
Мой опыт работы с командами исполнителей чаще всего начинается с того, что мы определяем вдохновляющую цель команды, которая представляла бы ценность как для каждого ее члена, так и давала бы понимание того, какое место в жизни компании занимает команда как единое целое. Для некоторых руководителей с чрезвычайно сильным целеполаганием подобное определение задач может показаться какими-то непонятными манипуляциями, но, раз попробовав определить общую цель группы, они и сами начинают понимать ценность конкретной команды и видение цели командой. Я бы советовал каждой команде определить общую цель, потому как это важнейший шаг на пути формирования отличной команды, потому как ее члены всегда будут помнить, почему и ради чего они работают вместе. Когда цель определена, команде проще обговорить ряд задач, на которых нужно сосредоточиться. Члены команды сами распределят обязанности и полномочия, если это будет необходимо.
Понятная общая цель и задачи помогают создать доверие между членами команды, научат ценить вклад каждого и уважать существующие различия. Как уже упоминалось во второй главе, доверие в бизнесе придает уверенности в коллегах, в их способности честно выполнять работу и в том, что они не подведут. Чтобы заслужить доверие команд, понадобится крепкое основание, только благодаря которому они начнут применять Agile-подход. И все это начинается с создания такой рабочей атмосферы, где можно уверенно идти на риск. Сазерленд пишет (2015): «Только абсолютное совпадение цели и доверия [в командах] способно породить нечто по-настоящему великое». Чтобы добиться такого сочетания, нужно приложить усилия как руководителям, так и командам. Чтобы выстроить доверие, нужно выделить время и создать условия для честных разговоров, анализа работы и закрепления продуктивных моделей поведения.
Недостаток доверия и есть первое функциональное нарушение работы команды, о котором пишет Ленсиони (Lencioni, 2005) в анализе препятствий («пороков», как он их называет), мешающее эффективности команды. Он описывает продуктивные модели функционирования команд и предлагает список вопросов, по которым можно определить уровень вашей команды.
• Члены команды достаточно доверяют друг другу, они открыто обсуждают страхи, недостатки и ошибки.
• Они могут вести здоровый и мотивирующий диалог о том, как улучшить работу команды.
• Это естественным образом приводит к тому, что каждый вовлечен в принятие важных решений, пусть даже они вызывают споры и разногласия; тем не менее, учитывается мнение каждого и так вырабатывается общее видение.
• Члены команды несут ответственность за общее выполнение этих решений, следят, чтобы принимаемые решения и применяемые модели поведения им соответствовали, и не боятся указать друг другу на недостатки там, где это необходимо.
• В итоге члены команды приводят личные нужды и планы к общему знаменателю и сосредоточены на том, что лучше всего позволит команде достигать высоких результатов совместными усилиями.
Подумайте: насколько ваша команда соответствует каждому из этих утверждений? Где вы видите недостатки и как их можно исправить?
Чему успешные стартапы могут научить нас в создании команд?
Проводя исследования для этой книги, я общался с представителями многих успешных стартапов. Стартапы известны Agile-подходом и инновациями, они выделяются именно командной игрой и умением работать сообща.
Орели де Сент-Прев занимает пост директора отдела контроля производства на видео-платформе Seenit. На протяжении всей своей карьеры она работала в Agile-организациях. Среди общих черт, присущих каждой подобной компании, она выделяет именно способность к самоорганизации и умению работать вместе для достижения общих и понятных целей. Также она считает крайне важным способность учиться на промахах и двигаться дальше. «Agile-команды делают предположения, проверяют их, ошибаются. В Agile-командах можно неделю или две потратить на какую-то задумку. Если затея провалится, то вы поймете это сразу, а не потратите месяцы на решение, которое может не сработать. Вы работаете над более маленькими целями, добиваетесь их быстрее, не боитесь потратить время зря».
До этого Орели работала в Spotify, довольно зрелой IT-платформе, которая (что характерно для таких платформ) придерживается некоторых идеалов со времен, когда она еще была стартапом. В компании поощряют команды выстраивать свою работу так, будто каждая из них – самостоятельный стартап. «Agile – это более быстрые команды. Не могу вспомнить, чтобы я хоть раз работала в идеальной Agile-среде. Каждая команда и каждая компания уникальны, каждый по-своему понимает Agile, но конечная цель создавать продукт и развивать бизнес быстро и легко остается общей. Я не считаю, что существует идеальная модель, существует только работающая», – объясняет Орели.
Дэвид Вуди работает генеральным директором платформы видеораспознавания LivingLens; платформа позволяет пользователю «раскапывать» и «захватывать» нужный контент. Для LivingLens Agile-методология не просто набор практик, это основа философии всей команды.
«Может звучать избито, но мы бы не достигли таких высот, если бы не горели своим делом и не любили его, – говорит Дэвид. – У каждого есть право высказаться, решения, которые все исполняют, принимает не высшее руководство, а вся команда. Коллеги знают, что в любой момент мы можем перестроиться в зависимости от потребностей клиента, спроса на рынке или возникающих возможностей, что укрепляет наш подход. Сотрудники участвуют в обсуждениях с руководством, предлагают свои идеи, новые решения и способы внести перемены, что в итоге помогает расти и идти в нужном направлении. Они верят в свое дело, в нас, перевыполняют планы – и им нравится их работа. Мы вместе достигаем успеха, вместе терпим неудачи, потому что мы одно целое. Да, рост компании подразумевает некоторые трудности, но мы постараемся сохранить гибкость и маневренность, чтобы сберечь идеалы компании и ее атмосферу».
Тони Фоггетт – генеральный директор и сооснователь цифрового агентства Code, созданного в 1999 году. Code быстро оказалось на вершине успеха и сумело завоевать отличную репутацию; ее клиентами стали крупнейшие мировые компании.
«Мы начинали делать продукт для людей, старались сделать его максимально хорошо, работали вдохновенно и креативно. Нас еще было мало, поэтому мы могли вместе стремиться к общему будущему, проявлять настоящую гибкость. Затем наступили стадии роста: мы наняли новых сотрудников, с ними структура стала более загруженной, и, чтобы приспособиться, нам пришлось адаптироваться», – вспоминает он. Code изначально создавался как очень гибкая, сплоченная команда. С течением времени агентство разрасталось, а вместе с ним и внутренняя изоляция, а рабочие процессы становились все более механическими.
«Наш успех привел к росту компании, а рост, по иронии судьбы, стал угрожать той самой среде, которая и способствовала ее развитию. По мере адаптации увеличивалась сложность операционных процессов, мы перестраивали структуру и делали работу более механической, вводили стандартизацию и унифицировали процессы. Как руководители, мы чувствовали, что должны справиться и придумать улучшения, но по мере того, как росли расходы на заработную плату, кратковременное планирование начало усугублять положение дел; тогда мы увлеклись табелями учета рабочего времени и оценочными листами, отдавали приоритет новому бизнесу над старым. Если нам не удавалось выполнить обязательства перед людьми или клиентами, то мы старались не брать ответственность, искать другие выходы.
Наши поступки говорили сами за себя, и работники прекрасно понимали, что теперь стояло во главе угла. Неудивительно, что они стали говорить, что все поменялось, что мы уже не те, что раньше. Поначалу мы делали уникальный продукт высшего класса. Но по мере роста вводимые подходы и способы контроля, казалось, вызывали обратный эффект: наши показатели замедлялись, и наши люди не раскрывали свой потенциал».
В это время Code переехало в новое стильное помещение, и Тони говорит, что это тоже послужило уроком: «Даже навороченные офисы не спасли нас! Теперь-то я понимаю, что мы их оборудовали, чтобы впечатлить клиентов, а не чтобы было удобно и просто работать вместе». Коллеги жаловались, что они там не чувствуют себя хозяевами, им было неловко. Тогда начали увольняться самые ценные работники. «Это заставило нас очнуться, ведь наш бизнес держится на талантах», – рассказывает Тони.
Тони понял, что нужно было поменять атмосферу в коллективе, и начал изменения с новой философии руководства. «Мы должны были осознать, что наша роль руководителей состояла не в управлении, а в направлении. В результате нам удалось увеличить прибыль; для этого потребовалось мыслить долгосрочными перспективами, отслеживать, создаем ли мы нужную для талантливых работников обстановку и поддерживаем ли их.
Мы анализировали, как различные процессы, модели поведения и изоляция мешали разработке продукта, создавали препятствия. И после этого сделали совершенно новую рабочую систему, сфокусированную на постоянном улучшении и сотрудничестве. Появился акцент на автономных междисциплинарных командах, работающих гибко. Одновременно с тем мы стали предъявлять жесткие требования к людям и моделям поведения. Во многих отношениях речь шла о восстановлении той высокоэффективной команды, какой мы были в самом начале пути. Мы снова сделали главной ценностью создание максимально высококачественного продукта. Однако на этот раз мы даем командам автономию, чтобы повышать эффективность в масштабируемой структуре».
За последнее время в компании Code методы работы стали определять предложение компании и роль организации для клиента. «Сегодня “продуктовое мышление” стало основой партнерских отношений с клиентами. Мы помогаем постоянно обновлять их сайты и приложения и рассматриваем их не как проекты, а как продукты. Это значительно увеличило окупаемость инвестиций и способность адаптироваться, а также дало неизменно высокий уровень исполнения. Очень часто мы работаем в рамках более крупных начинаний по цифровым перевоплощениям компаний клиентов, помогаем им внедрить внутренние практики и цифровую среду, которые им нужны, чтобы идти вперед и оставаться лидерами, потому что, как мы любим говорить, “лучшие не стоят на месте”».
Одна из основных задач – чтобы все команды в вашей организации оперировали по принципам Agile, сами определяя, как они будут достигать целей и ускорять процессы благодаря постоянному анализу и улучшениям. Их стремление к совместному успеху и успеху всего коллектива меняет и личные планы. Именно этого и пытался добиться Тони Фоггетт. Высокоэффективные Agile-команды значительно обгоняют, казалось бы, аналогичные команды и умеют добиваться таких успехов, какие вам даже не снились. Вложение времени и усилий в развитие команд по всей компании необходимо, чтобы улучшить производительность, – и оно вернется сторицей.
Мой собственный опыт и опыт многих моих клиентов говорит о том, что создать сплоченный коллектив крайне трудно. Для этого нужны целеустремленность, храбрость и дисциплина. А также время, смелость и постоянные усилия. Время необходимо для анализа работы, ретроспективных обсуждений в рамках Agile-подхода, попыток понять, что сделано правильно, а что пошло не так и где нужно поработать, чтобы в следующем спринте добиться лучших результатов. Смелость требуется для честной дискуссии, чтобы принимать критику как ресурс для развития, а еще, чтобы порой говорить о личных переживаниях, которые вызывает критика или попытки осознать, где она применима. Помимо этого, смелость нужна, чтобы находить и поддерживать лучших членов команды, так чтобы каждый новичок приносил свежие идеи и поднимал планку для всех, включая вас. Необходимы постоянные усилия, чтобы сохранять доверие, уважение, рост и здоровую атмосферу. Подобно садовнику, возделывающему сад с непрестанным усердием, чтобы он расцветал, руководитель команды и ее члены должны вкладываться в анализ, обсуждение и согласованность работы, – так она будет улучшаться.
Войти с помощью соц. сетей: