Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Agile-организации лучше приспосабливаются к меняющемуся цифровому миру, поэтому важно определить, с какими препятствиями вы столкнетесь, когда начнете внедрять новые методики. Существуют четыре основных барьера, на которые исследователи рекомендуют обратить внимание: культура, ясность, близость к клиенту и сотрудничество. Чтобы уверенно идти по пути создания Agile-компании, вам придется создать равновесие между выверенной административной структурой, здоровым адаптивным отношением к инновациям и вдохновляющей культурной средой, которая создает единую цель для всех членов коллектива.
Задумайтесь, какие из этих препятствий мешают развитию вашей компании?
Культура придает уверенность.
Ясность определяет стратегию, функции и ожидания.
Близость к клиенту – основа философии компании.
Сотрудничество и командная работа – ключевой фактор рабочего процесса.
Что из этого воплотить труднее всего? На что нужно обратить внимание в первую очередь, устранить препятствия и ускорить движение на пути к внедрению Agile-подхода? Оцените их от 1 до 4, где 1 – самое трудное, а 4 – самое простое. Чтобы осуществить пункт 1, вспомните, какие советы мы давали в главе и выберите тот из них, который сумеете воплотить. В следующей главе мы рассмотрим другие способов преодоления препятствий и перехода на Agile.
Одна из важнейших составляющих Agile-подхода – расстановка приоритетов. Умение принимать трудные решения составляет самую суть Agile-методологии. Это значит, что вы должны правильно расставлять приоритеты, действовать в соответствии с ними и не отклоняться от них. Когда вы расставляете приоритеты, то освобождаете себя от работы над всем остальным. Каждое утро вне зависимости от погоды ведущий спортсмен идет на тренировку, а Agile-руководитель каждый день принимает трудные решения (например, как и на что распределить ресурсы). Лучшие спортсмены целеустремленные. Они пытаются достичь лучшего результата, не терпят внешнего влияния или отвлечения внимания, которое нарушило бы их концентрацию. Так расстановка приоритетов и стала «жесткой», потому что это слово лучше всего описывает непоколебимую решимость достичь цели. Приоритеты позволяют достичь понимания.
В этой главе мы изучим полезные техники, которые помогут вам как руководителю внедрить в компанию Agile-подхода. Я подробно остановлюсь на трех техниках, позволяющих научиться жесткой расстановке приоритетов. Они станут основой вашей способности делать работу понятной:
1. определить владельца продукта;
2. придерживаться единственной, главной мысли;
3. стать одержимым простотой.
Сконцентрируйтесь на нескольких наиболее важных аспектах для вас и ваших клиентов, максимально увеличьте доходы и снизьте расходы. Так вы научитесь быстрее и эффективнее создавать возможности или ухватываться за них без проволочек, как это делают стартапы. Если вы не научитесь жестко расставлять приоритеты, вам будет трудно воплотить все другие техники, описанные в книге.
Вопросы для самопроверки
Чтобы лучше выделить ключевые сведения, полезные вам как руководителю, предлагаем обдумать во время чтения этой главы следующие вопросы.
• Знаете ли вы, что больше всего ценят ваши клиенты?
• Какая из текущих задач самая важная?
• Какую работу вы сейчас можете оставить?
Давайте вернемся к Scrum, который мы описывали в третьей главе в контексте целой компании, а не одной группы разработки. Задумаемся о вашей роли руководителя, и о том, как вы влияете на рабочий процесс. Если вы генеральный директор, то вы, по сути, и есть «владелец» этого бизнеса как продукта, владелец результатов усилий целого предприятия. Если вы руководитель команды, то вы – «владелец» продукта работы команды. Генеральный директор в итоге отвечает за правильную расстановку стратегических приоритетов бизнеса в соответствии с изменяющимися нуждами и ожиданиями клиентов; его решения по цепочке, как каскады, спускаются вниз и распространяются по всей компании. Где бы вы ни находились, именно ваше видение того, как и чего вы хотите достичь, должно быть понятным. Именно его и надо разъяснять тем, кто будет выполнять работу. Если вы не объясняете понятно, то рискуете ввести команду в заблуждение. Если же вы сумели донести мысль и находитесь на одной волне с клиентом, то сумеете правильно расставить приоритеты, которые дадут другим возможность работать быстро, эффективно и сообща.
Как мы уже знаем из руководства взаимодействия, делегирование полномочий крайне полезно в создании Agile-среды, оно и есть фундамент слаженной работы, которая подразумевает сознательную передачу ответственности за результаты на всех, кто трудится в компании. Такое делегирование полномочий позволяет людям быть ближе к клиентам и принимать правильные решения так, чтобы они шли вместе с общей стратегией и целью компании. Ответственность каждого руководителя состоит в том, чтобы убедиться, что коллектив сплочен, что приоритеты и действия служат общим интересам компании.
Если у вас есть четкое понимание того, каких результатов вы хотите добиться в конце каждой недели, месяца, года, то вы можете дать другим возможность внести свой вклад в воплощение плана в жизнь. Стивен Кови произнес такие уже всем известные слова: «Главное, чтобы главное оставалось главным» (Covey, 1988). Если вы хотите укоренить Agile, вам нужно максимально ясно сформулировать «главное» и направить общие усилия на его воплощение. Как мы уже обсуждали в предыдущей главе, именно понимание представляет собой ключ к Agile-подходу. Постарайтесь сформулировать главное для краткосрочной и долгосрочной перспективы. Что главное завтра? Сосредоточьте внимание на этом и не приступайте к другим делам, пока не закончите основное. Что главное для вашей компании в долгосрочной перспективе? Направьте туда все силы и ресурсы, откажитесь от побочных дел насколько это возможно. Как будет видно из следующего тематического исследования, компания Haymarket сумела преобразоваться из традиционного печатного издания в мощную цифровую глобальную контент-платформу, просто последовав этому совету.
Медиагруппа Haymarket: как, имея четкую цель, адаптироваться к меняющимся внешним обстоятельствам
Группа Haymarket была основана в Великобритании в 1957 году. В течение последующих десятилетий компании удалось создать во всем мире репутацию одного из ведущих игроков в своей области, издавая публикации в сфере экономики и потребительской среды. Среди ее проектов англоязычная онлайн-платформа Management Today, журнал по бизнес-тематике Campaign, международный онлайн-журнал, посвященный футболу, FourFourTwo и сайт с подробными обзорами для тех, кто собирается приобрести машину «What Car?».
Сегодняшняя компания Haymarket работает по методикам, которые в 1957 году никто даже представить не мог. Компания владеет более чем семьюдесятью торговыми наименованиями в Европе, Азии и США. Она сфокусирована на стратегии, основанной на анализе больших данных, создает контент и предоставляет услуги для компаний c очень ценной и вовлеченной аудиторией по всему миру. Печать по-прежнему остается важной частью деятельности компании, но только там, где ей отдают предпочтение клиенты. Стратегия, ставящая во главу угла клиента, позволила Haymarket стремительно развиваться, разработать платформу, которая удовлетворяла бы интересы рынков, на которые она ориентирована. Haymarket пересоздает традиционные марки и запускает новые, используя для этого мобильные приложения, компьютерные программы, организуя офлайн-события. Красной нитью, проходящей через работу Haymarket, стало желание понять клиентов и создать инновационные гибкие способы, чтобы удовлетворить их спрос.
Исполнительный директор Кевин Костелло присоединился к компании Haymarket в качестве консультанта в 1994 году; его привлекли открывавшиеся возможности. Уже на тот момент было очевидно, что двигателем развития станут новые, отличные от старых, революционные бизнес-модели. И хотя предприятие начало работу в США в 1975 году, пробовать выходить на международный рынок она начала только в 1999. Примерно в то же время внутри предприятия начались инвестиции в цифровизацию. «Нам все было интересно, мы видели, что наши клиенты все больше пользуются интернетом. Мы усмотрели в этом возможности, новые рынки, шанс продавать самые разнообразные услуги», – вспоминает Кевин.
Ускорение перемен
Кевин вспоминает, что вдохновением для него стала речь Билла Гейтса на «Международной выставке потребительской электроники» («CES»), широко известного события в мире индустрии потребительских технологий конца 90-х годов. Его мысль была проста: скоро интернет будет определять скорость перемен в мире. «Это укрепило меня в желании быть катализатором перемен, заставить команду взять судьбу в свои руки. Разрушительный подход уже становился популярным в СМИ, его вызвали технологический прорыв и коренные изменения в поведении потребителей. Я понял, что выбор у нас был небольшой, потому интернет мог стать для нас либо угрозой, либо шансом. Я изо всех сил боролся, чтобы в Haymarket внедряли перемены: нужно было перевернуть устоявшиеся модели, ухватиться за возможности стремительно развивающихся технологий. Посмотреть, чему мы можем научиться, какие перспективы создать. Наши ранние инвестиции в цифровую сферу были чистым безумием, и теперь, вспоминая, как все было, я понимаю, насколько новаторскими были те решения. Тогда они были скорее проявлением любопытства, нежели обдуманной стратегией».
Уже ближе к 2010 году Кевин стал генеральным директором. «Уже тогда мы видели возможности выхода на международный рынок, но я понимал, что у нас нет такой масштабной стратегии. Большая часть наших доходов все еще приходилась на печать. Мы были гибридным бизнесом и создавали продукт как сетевой, так и материальный, работали по моделям “бизнес для бизнеса”, “бизнес для потребителя” и для экспериментальных сообществ. В то же время я чувствовал необходимость перейти на следующий этап. Рост должен был основываться на разнообразии. И он должен был затронуть всю компанию, и целью должен был стать выход на мировой рынок. Чтобы что-то поменять, нам нужно было новое мышление, катализатор новой фазы роста.
Я решил собрать всех вместе как единую команду руководства. Мы сделали шаг назад, и определили, какие у нас сильные стороны, а какие слабые. Мы пришли к одному и тому же выводу: нашим главным конкурентным преимуществом стало глубокое понимание причин и особенностей ключевых целевых аудиторий, и не важно, были ли это маркетинговые коммерческие компании, медицинские или автомобильные. Они доверяли нашим брендам, высокой мотивации, разрешали предлагать новые целевые продукты и услуги. Понимание этого придало нам уверенности, что такой же подход нужен и для выхода на международные рынки».
Набор инструментов для перемен
«Чтобы убедиться, что мы сумеем капитализировать свое преимущество, мы разработали план роста и придумали ему бренд внутри компании. Это был план роста группы, – рассказывает Кевин. – Набор инструментов, который позволил бы воплотить в жизнь нужные перемены, включая процесс планирования развития на рынке. Мы вместе решили, что наша цель – стать лучшим международным СМИ и информационной компанией в определенных сферах. Наш план роста основывался на сотрудничестве и взаимодействии. Он создавался на анализе больших данных, что значит, что мы отказались мерить все одной меркой и подгонять один результат подо всех клиентов. Вместо этого мы позволили нашим подразделениям и руководителям брендов быть гибкими в использовании бизнес-моделей, которые работали каждая для своей аудитории в заданных условиях. В итоге мы трудились над меньшим количеством более масштабных, долгосрочных и интеллектуально сложных проектов. В условиях быстро меняющейся внешней среды внимание остается самым ценным товаром, и нам нужно было вложить его туда, где отдача была бы максимальной».
Создание культурной среды и определение истинных ценностей
Составить бизнес-план оказалось самым простым шагом. «Предыдущие планы слишком сильно упирались в финансы. Мы были “старомодным” СМИ и не имели правильной структуры, которая позволила бы людям применять предпринимательские навыки. Помимо применения новых Agile-практик, мы представили наш новый план, план изменений, который включал создание культурной среды, моделей и способов работы. Интересно, что это было довольно трудным шагом. Да, у нас была четкая стратегия, но люди должны были захотеть последовать за нами. Заставить их нельзя», – рассказывает Кевин.
«Так вот, мы начали с того, что вспомнили, что же вдохновляет наших мотивированных и талантливых работников делать свое дело. Все вместе мы определили главные ценности компании Haymarket: интеграцию, креативность, экспертную оценку, динамику и независимость. Они и стали тем наследием прошлого, нашим ДНК в конвертированном и чистом виде. Особенно важно то, что они не придуманы искусственно. И они яснее всего остального подкрепляют нашу работу».
Вести людей за собой
Перестроить работу на новый лад – всегда революция. Вопрос лишь в том, как провести ее так, чтобы все изменения принимались доброжелательно? «Перемены могут пугать, ведь они создают неопределенность. Одна из самых больших трудностей руководителя состоит в том, чтобы управлять и поддерживать уровень мотивации и правильное настроение в коллективе, так чтобы его члены были нацелены достичь определенных вами задач. Нужно, чтобы люди пошли за вами», – объясняет Кевин.
«В переходный период мы постарались дать людям шанс научиться новым методикам, чтобы вовлечь их в процесс. Мы понимали, что если будем что-то навязывать, то столкнемся с сопротивлением с их стороны. Нашей целью было создать нужные условия, так чтобы сотрудники могли естественным образом привыкнуть ко всему новому. Было принципиально важно приучить наши команды к переменам, потому что теперь только они и были постоянными. Мы стремились создать среду, в которой у команд были полномочия принимать собственные решения по проекту, основываясь на расставленных приоритетах. Нужно было научиться при необходимости бороться с устоявшимся, переворачивать собственные модели работы, мыслить по-деловому, внедрять инновации. Ставить во главу угла общие приоритеты».
Само собой, все начинается с высшего руководства. И руководству компании Haymarket пришлось изрядно потрудиться, чтобы общая ответственность за результат стала нормой. «Так просто и не объяснишь, – рассказывает Кевин. – Наше руководство изо всех сил стремится создать нужную модель поведения: я надеюсь, что им удастся стать достойным примером для подражания. Прозрачность, сотрудничество, инновации и есть те принципы, которые нужно усвоить, именно они мотивируют команды. Бизнес-культура не просто свод правил, а определенное поведение, которое вдохновляет ваш коллектив».
Развитие и взаимное обогащение
Haymarket организовали академию менеджмента для руководителей своих подразделений со всех уголков земли, чтобы они делились опытом и знаниями. «Мы не огромная международная корпорация, – говорит Кевин. – Мы перешли от того, что я называю ”большая маленькая компания” к “маленькой большой компании”, и это позволило нам предпринимать шаги, чтобы изменить подход к развитию людей. Наша академия менеджмента предлагает прекрасные возможности для обучения, но при этом важно помнить, что это также возможность построить отношения. Люди с самым разным опытом работают вместе и сотрудничают на всех уровнях компании. Поскольку во время учебы они приобретают общий опыт, то учатся говорить на одном языке. Это и есть краткое описание того, чего и как мы пытаемся добиться».
Открытая рабочая среда
Для Кевина руководство важнее управления; его цель состоит в том, чтобы создать общую мотивацию компании Haymarket и общие цели, соблюдать стратегические приоритеты. И снова революционный подход сыграл роль катализатора перемен. Чтобы нивелировать иерархию и подстегнуть командную работу, Haymarket переехала в новые офисы в каждом регионе, где она представлена. Стены снесли, создав офис открытого типа (open space) для совместной работы, которое сегодня уже успело стать привычным. Такая обстановка призвана увеличить креативность, создать социальные каналы и благоустроить зоны отдыха: у 70 % работников нет постоянного рабочего места. Большее внимание уделяется результату, а не количеству времени, проведенному в офисе. Это и стало радикальным переходом от предыдущих рабочих методик, и помогло понять коллегам на всех уровнях компании, что ее руководство настроено сделать перемены главным фактором роста.
Результаты
К 2017 году Haymarket сумела стать успешным международным СМИ и информационной бизнес-площадкой. И пусть печать остается важным аспектом деятельности компании, теперь она представляет всего лишь треть общего дохода. Рост теперь исходит от новых возможностей международного рынка, а также тех возможностей, что предлагают разнообразные бизнес-модели, такие как реклама на основе анализа больших данных, электронная торговля, новый платный контент и различные события, такие как конференции или вручение наград. Все эти таргетированные технологии направлены на самых ценных клиентов во всех сферах деятельности, в которых занята компания.
Дополнительная реструктуризация помогла укрепить финансовое положение Haymarket. Развивая культуру сотрудничества, гибкости и восприимчивости руководства, Haymarket имеет все шансы использовать будущие возможности роста в соответствии с общими целями.
Кевин Костелло: что я усвоил
• Мысли глобально, действуй локально. Не греби всех под одну гребенку.
• Стратегия может мешать развитию. Будьте готовы менять работу на ходу.
• Сформулируйте цель и задачи, в которые люди поверят. Используйте сильные стороны и четко расставляйте приоритеты.
• Любопытство – стимул к обучению и ускоритель в принятии решений.
• Показывайте пример.
• Дайте людям возможность научиться чему-то новому, и они изменятся.
Agile-подход позволяет определить «главное» при заполнении бэклога и определить приоритетность задач. Сначала перечисляются все задачи, которые нужно выполнить для достижения цели или воплощения видения. Лучше всего, чтобы в написании списка участвовала вся команда. Например, в случае с Haymarket Костелло подчеркнул, что нужно увлечь людей за собой уже на этапе планирования. Компании требуется крепкое руководство, способное вести открытый, честный и прямой диалог взрослых людей, основанный на потребностях компании, а не на чьем-либо личном расписании.
На этапе планирования крайне важно четко определить вашу стратегию и цели. Какова главная цель, то есть то, что Джим Коллинз назвал «БИХАГ» («большая, волосатая, амбициозная цель», «Big Hairy Audacious Goal», 2001)? Очень важно хорошо понимать, к чему вы стремитесь, и сделать цель привлекательной для окружающих. При этом важно уметь понятно объяснить, почему она важна. Без цели ваши коллеги не будут мотивированы достичь чего-либо. В совместном исследовании с Ipsos мы попытались определить, что привлекает людей в сегодняшнем цифровом мире. Один из важнейших факторов звучал следующим образом: «Люди стремятся работать во благо какой-либо идеи, а не компании» (Cirrus/Ipsos, 2017). Сила идеи в том, что у людей появляется во что верить, чем гордиться. Именно идея заставляет их каждое утро вставать с кровати с воодушевлением, а не с сожалением.
В 2003 году в Великобритании была основана компания Three, чьей целью было абсолютное благо клиента; впоследствии, в бешеном ритме конкурентной гонки конца прошлого десятилетия, об этой цели позабыли. И только недавно коллектив компании вернулся к истокам, заново сформулировав основополагающий лозунг – «#делайкакнадо» клиенту. Это стало основой для выбора приоритетов и инвестиций, таких как улучшение сети для повышения качества вызовов, изменения в обслуживании клиентов и ускорение в разрешении вопросов, сокращение IT-проектов до необходимого минимума и улучшение сервиса. Как видно из тематического исследования в последней главе, результаты говорят сами за себя.
Прежде всего, команда должна расставить задачи по значимости, основываясь на том, что важнее всего потребителям и что будет полезно компании. Я имею в виду, что клиент сможет использовать ваш продукт так, как ему это нужно и хочется (вне зависимости от того, понимал он это заранее или нет), и что поможет вашему бизнесу достигать поставленных целей (таких как рост доходов). Определите приоритеты, которые будут лучше всего подходить под эти критерии. Данные приоритеты будут меняться, вместе с технологическим прорывом революции будут становиться все радикальнее, перемены будут протекать быстрее. Но на этом этапе ваш главный приоритет состоит в том, чтобы правильно и ясно сформулировать задачи относительно вашей ситуации. Для компании Haymarket причиной пересмотреть приоритеты и пуститься в исследование информационных просторов стала стремительная революция в IT-сфере, произошедшая в последнее десятилетие XX века. Это естественным образом позволило компании сменить сферу деятельности от печатной продукции до широкого спектра цифровых изданий, не связанных с печатью, которые сегодня составляют его основные активы.
Именно поэтому Agile уделяет такое внимание работе итерациями при разработке новых функций ПО или же (на организационном уровне) при разработке продукта для клиента (и благодаря этому продукт получается намного лучше, чем у конкурентов). Из-за постоянных изменений вам придется бесконечно пересматривать и анализировать бэклог, чтобы перечисленные в нем задачи оставались актуальными. Это и есть революционный подход: в желании преобразовать или полностью изменить компанию, если это необходимо, нужно оставаться на передовой беспрестанно меняющегося делового мира. По мере того как конкуренты выпускают замещающие продукты и услуги, часть целей может оказаться избыточной; так произошло с производителями ЭВМ в восьмидесятые и девяностые годы, когда сети персональных компьютеров создали новые способы использования мощностей как большим, так и маленьким компаниям. Выжили гибкие: те, кто сумели перестроиться, например, IBM, которые сумели сделать центральную вычислительную мощность частью компьютерной системы ПК, перенаправив усилия на различные сервисы и пользовательский интерфейс, где мощность ценится превыше всего.
Когда вам удастся составить такой список, сосредоточьтесь на приоритетных задачах, сформулируйте результаты, которые хотите получить. В Scrum часто используются пользовательские истории, то есть описание того, как клиент будет пользоваться новым продуктом. Техника очень полезна, потому как позволяет сделать его практичным, и вы будете знать к какому сроку нужно завершить работу. При описании стратегии полезно использовать примеры, рассказывать пользовательские истории о планируемом результате, подробно останавливаясь на деталях, особенно если у кого-то уже есть подобный опыт. Это позволит помочь остальным более живо представить себе результат. Например: «Я часто путешествую, поэтому хочу при помощи приложения заранее посмотреть, где будет припарковано такси еще до того, как оно приедет. Так мне не придется его ждать». Это одна из возможностей Uber, которая привела его к успеху.
Полезно держать в голове хотя бы два возможных продукта вашей работы. Первая – это самая главная цель или задача вашей компании, которую вы и ваши топ-менеджеры определили для всего предприятия. На ее достижение направлены основные силы компании: это то «главное», к которому стремится каждый, чтобы организация росла. Когда в 2011 году Марк Цукерберг понял, что будущее Facebook принадлежит мобильным технологиям, он сформулировал новую цель и перестроил компанию чтобы ее достичь. В 2013 году для сайта была создана мобильная версия, и мобильная реклама уже к концу года составила половину общей прибыли компании. Это не стало конечной точкой развития Facebook, но стало переломным моментом, который вернул компанию на путь прогресса.
Второй целью, которую нужно держать в голове, является цель на ближайший спринт, который, скорее всего, окажется квартальным. Это ключевой приоритет списка, который вы составили. В книге «Развитие бизнеса» Верн Харниш пишет об этом так:
«Ваш приоритет номер один должен стать главным для всех членов команды, чтобы компания двигалась вперед, стремясь выполнить его к концу квартала» (Харниш, 2014: 152).
Он предлагает планирование, основанное на дисциплине, которое требуeт строгого соблюдения гибких методик, ясного и понятного каждому плана, который объясняется всем в компании и имеет только одну, ключевую задачу. Это приводит к ускоренному получению результата, который Сазерленд предлагает в Scrum вместо распределения внимания между людьми, работающими над несвязанными задачами, поставленными из интересов на местах или вообще личной потребности.
Ваша работа состоит в том, чтобы создать общее понимание приоритетов и чтобы каждая команда, каждый член коллектива приносил пользу. Когда вы формулируете задачу, вы создаете ее образ, а люди уже могут обсуждать, понимать ее необходимость и стремиться ее достичь. Также он подразумевает ключевой вопрос, который можно задать в конце квартала, когда вы будете отмечать успех: «Как вам это удалось?» Это вопрос и представляет суть Agile-методологии и позволяет учиться на опыте. Когда люди анализируют работу, пытаются понять, что привело к успеху, они начинают делиться информацией с другими, думают, какие уроки можно извлечь для следующего спринта. Именно обучение ведет к улучшению в следующем квартале, повышает эффективность и улучшает результат.
Войти с помощью соц. сетей: