4. Сотрудничество

Среди тех, кто внедряет инновации в цифровое пространство, новой нормой уже становится умение работать вместе на уровне команд и организаций, совмещая требуемые функции. Недавнее исследование PwC подтвердило эту тенденцию.

Более инклюзивные операционные модели, такие как открытые инновации, проектное мышление и совместное творчество с партнерами, поставщиками и покупателями практически в разы опережают традиционные НИОКР, поэтому большинство компаний предпочитают работать именно так (PwC, 2017).

Самым распространенным препятствием на пути Agile-практик и инноваций работники крупных и средних компаний считают замкнутость или изолированность. Особенно сильно от этого страдает сфера розничной торговли, в которой покупательский опыт разнообразен и включает сразу несколько каналов контакта с потребителем. Совместное исследование розничной торговли компании по разработке ПО JDA и PwC, проведенное в 2017 году, показало, что подавляющее большинство исполнительных директоров сосредоточивают инвестиции в области цифровых технологий, а чтобы приоритетные области приносили прибыль, нужно искоренить ту изоляцию, что препятствует эффективной работе с клиентами. «Путь к доходности лежит через искоренение изоляции», – утверждают, согласно глобальному опросу, более 200 исполнительных директоров, занимающихся розничной торговлей товаров потребления. Также опрос выявил, что только 18 % удалось преодолеть изоляцию, чтобы добиться многоканальных продаж. Как уже упоминалось, это влечет за собой рост как доходов, так и прибыли, что влияет на финансовое положение компаний. Никто больше не хочет работать по старой схеме.

В цифровую эпоху взаимодействие команд стало критически важным. Как руководитель, вы должны подавать пример, проверять, сотрудничает ли ваша команда с другими и создавать возможности для совместной деятельности как с командами, так и с другими компаниями. Если ваши навыки и умения дополняют друг друга, вы можете добиться больших успехов. Салли Хопсон, исполнительный директор Pets at Home Vet Group, напоминает о важности создания кросс-функциональных команд для быстрого достижения успеха: «Разнообразие крайне важно в Agile-подходе. Команды должны быть максимально смешанными, так чтобы их члены могли смотреть на задачу под разными углами. Руководители, которые имели дело с разными задачами, имеют более полное понимание, что помогает устанавливать тесное сотрудничество». Мы внимательнее рассмотрим этот вопрос в шестой главе.

Также сотрудничество может стать более плотным, если пользоваться Agile-практиками для поддержания рабочих моделей. Демография сегодня сильно меняется, равно как и активность во время пенсионного периода; кроме того, повышается потребность на круглосуточную работу для удовлетворения глобального спроса (Cannon, 2017). Исследование, проведенное в Великобритании в рамках Agile Future Forum, выявило, что применение Agile-практик уже позволило снизить затраты на рабочую силу от 3 до 13 % при грамотном применении (Cannon, 2017). Примером могут послужить создание резерва рабочей силы, который бы поощрял проектную Agile-работу в соответствии с меняющимся спросом, а также поли-функциональность, которая позволяет людям переходить из команды в команду. Подробнее об этом в девятой главе.

Тематическое исследование

Создание гибкой британской компании Three #makeitright

Многие компании стремятся все больше переходить на Agile-методы. Среди них и компания Three, в которой считают, что дорога к становлению Agile-компании не имеет конца. Ее цель – стать самым обожаемым брендом в индустрии коммуникаций как среди клиентов, так и среди коллег; их лозунг – «Делай, как надо» (или #makeitright, возможно, вы участвовали в акции компании в социальных сетях в поддержку более честной и выгодной для всех модели работы мобильных компаний).

В компании придерживаются трех основных принципов: заботе о нуждах клиентов, совместной работе и Agile-подходу. Взаимодействие составляет основу работы компании; ее цель – «помогать взаимодействию людей с людьми, людей с вещами и вещей с вещами».

Компания Three была основана в 2003 году, во время, когда британское правительство обращало внимание на низкую конкуренцию в телекоммуникациях. И хотя компания быстро завоевала репутацию инновационной и разрушительной, ее раннее ориентирование на систему скидок для стимулирования роста и нехватка инвестиций в обслуживании клиентов привели к низкой эффективности работы.

Дэйва Тайсона назначили на пост исполнительного директора в 2011 году, и он обнаружил, что компания уже давно перестала выполнять свою первоначальную цель «делать мобильную связь лучше». Продолжая работу, которую начал его предшественник, Дэйв переориентировал бизнес, чтобы вновь поменять правила игры в мобильной связи (как известно, это был первый британский оператор, который отменил международный роуминг). Дэйв подчеркивает, что мало иметь хорошие замыслы, организациям нужно действовать гибко, чтобы воплотить их. Он вкладывается в постоянное развитие руководства с тем, чтобы овладеть навыками и способами поведения, соответствующим целям и задача Three. Эти решения повысили скорость принятия решений, укрепили уверенность, что бизнес способен реагировать на меняющиеся условия рынка и запросы клиентов. С момента, как Дэйв стал генеральным директором, уровень удовлетворенности клиентов вырос в разы и бизнес начал приносить прибыль.

Дэйв отмечает, что люди меняют поведение крайне быстро, а технологии меняются еще быстрее. Three работает на очень динамичной, быстро меняющейся и конкурентной части рынка. Инновации входят в телекоммуникации стремительно, в этой области сильно слияние между мобильной и широкополосной связью, телевидением и другими СМИ. Он уверен, что значительная часть будущего бизнеса будет формироваться из новых клиентских сегментов и источников доходов.

По мнению Дэйва, крайне важно выработать четкую стратегию для всей компании. Так появляется основополагающая возможность управлять бизнесом прогрессивно, а не реактивно. По мере роста компании и обогащения портфолио новыми проектами, возрастает и важность жесткой расстановки приоритетов. Дэйв считает, что без расстановки приоритетов бизнес рано или поздно потеряет гибкость и станет регрессивным.

Основные модели поведения

Три основные модели поведения компании соответствуют ее философии: это использование Agile-подхода, ориентированность на клиента и сотрудничество. Дэйв считает, что сочетание этих трех направлений дает Three конкурентное преимущество. В организации была введена более простая, менее иерархичная структура, которая позволяет сконцентрироваться на клиентоориентированных методах работы. Это позволяет каждому сотруднику выстроить понятную концепцию для потребителя. Также это означает, что решения могут приниматься ближе к клиенту, где это особенно важно.

Кроме того, Дэйв выступает за постоянное открытое общение. «Мы сделали совещания эффективнее, когда стали откровенно говорить о результатах, которых стремимся достичь. Мы распределяем задачи по шкале времени, разделенной на периоды. Это позволяет принимать решения быстрее, добавляет организациям гибкости и маневренности. Кроме того, мы увеличили время и углубили качество общения во всей компании, так люди получают более точные сведения о том, что от них требуется на работе.

По мере того, как бизнес разрастается, набирает важность принцип «на ошибках учатся быстро». Наше желание достичь большего требует времени от каждого, и пусть мы постоянно наращиваем возможности, всегда будет больше заказов, чем мы реально сможем обслужить. Если что-то уже не работает или, если кажется, что что-то не сработает, то чем раньше мы перестанем инвестировать в неправильное решение и перераспределим ресурсы на что-то другое, тем лучше будет всей компании», – объясняет Дэйв.

Подавляющее большинство руководителей Three стремилось достичь идеальных показателей, чтобы соответствовать образу, навязываемому на программах развития лидерских качеств. Это желание препятствовало увеличению темпов роста и достижению результатов. Так, в организации преднамеренно попытались изменить поведенческую модель. Как говорит Дэйв: «Если вы начнете разрабатывать план, то отложите начало работы. Довольно трудно соблюсти баланс, потому что никто не хочет с головой бросаться в работу, не имея разумного плана или достаточной уверенности, что все делается правильно. Такое нововведение – испытание для компании, в которой работает много перфекционистов, очевидно также, что мы не хотим обесценивать опыт клиентов. Поэтому нам нужно действовать достаточно консервативно, чтобы удостовериться, что образ компании не пострадает. Одновременно с тем нужно постепенно прийти к новому мировоззрению, и мне кажется, что мантра “развитие вместо совершенствования” очень жизнеспособна».

Каждый работник Three знает, как то, чем он занимается, способствует достижению целей компании. Главный операционный директор Грэм Бакстер считает: «Когда бизнес следует Agile-подходу или гибкому пути, работники более мотивированы, потому что видят, как их вклад способствует успеху компании. Мотивированные сотрудники более заинтересованы в исполнении стратегии. В итоге продукт производится быстрее, дешевле и больше способствует целям компании. В долгосрочной перспективе это также означает, что вы сумеете расширить спектр деятельности и никогда не выпадете из обоймы. Наши показатели растут каждый месяц благодаря слаженному коллективу. Работают ли сотрудники в контактных центрах или магазинах, они всегда справляются. Мы предпочитаем поощрять не индивидуальные, а коллективные достижения. Цель организации состоит в том, чтобы способствовать формированию командного мышления и сплотить людей вокруг общей идеи».

Agile-практики работы

Three – настоящее воплощение Agile-философии по части разработки ПО. Она внедрила многие из Agile-практик по всей организации, например, кросс-функциональные команды. «Многие ошибочно полагают, что Agile-подход отменяет правила, – говорит Грэм. – На самом деле Agile отождествляет сам процесс. Он держится исключительно на дисциплине. По мере течения работы рассматриваются новые проблемы и выясняется, какие ресурсы понадобятся для их разрешения. Эти ресурсы выискиваются по всей компании. Так формируется команда, которая ясно понимает поставленную цель. Команде помогает назначенный Scrum-мастер. Вместо того, чтобы составлять долгосрочный план, команда работает спринтами. Они осознают, что должны получить в конце, а также согласуют набор ключевых показателей эффективности, по которым будет оцениваться результат».

Такой вид работы подразумевает определенные риски, потому что большинство привыкло работать по долгосрочным и тяжеловесным планам. Людям нравится определенность, понимание того, чем они будут заниматься в ближайшие полгода. Грэм объясняет: «Не удерживайте таких сотрудников, Agile не подразумевает жесткого определения цели и даже сроков ее достижения. Вся суть подхода состоит в постоянных перестройках. Если вы работаете по принципу “достичь результата за две недели”, то по их истечению вы увидите минимально жизнеспособный продукт, который только можно получить за две недели. После какого этапа вы доделаете продукт? Определить заранее нельзя, поймете, когда сделаете. Это серьезные изменения менталитета. В девяти из десяти случаев вы достигнете цели быстрее. Как бы то ни было, вы не можете уверенно полагаться на какие-то сроки или рассчитать объемы работы, потому что каждый раз исходите из того, что успеете за две недели. Мы приспосабливаемся к новому мышлению, которое далеко от традиционного устройства компании. Обычно организации работают над проектами, которые позволяют получать определенный результат в установленный срок. Agile это исключает. Нельзя собрать Agile-команду и сказать: ”А теперь, к слову, составьте-ка мне обстоятельный план проекта, чтобы я знал точно, что и когда вы разработаете”. Это не сочетаемые подходы! Придется выбрать что-то одно».

Как и во многих других компаниях, в Three есть те, кто применяет Agile-подход, и те, кто работает по традиционным моделям. Это тоже может стать преградой. «Чтобы Agile-команды работали эффективно, другие отделы, с которыми они взаимодействуют, должны следовать их примеру, – говорит Грэм. – Например, есть команда разработки, которой совершенно не нужен полный контроль финансового отдела, ведь он потребует расписать каждую мелочь по традиционной методике “каскада”. Нет смысла затевать внедрение Agile-процессов, если придется по три месяца согласовывать их с финансистами; это противоречит здравому смыслу. Если вы не создаете Agile-структуру с самого начала, а пытаетесь перестроиться с традиционной каскадной системы проектирования, то надо понимать, что нельзя просто взять и с понедельника начать новую жизнь. Чаще всего изменения начинаются в обособленных частях коллектива и заканчиваются разочарованием Agile-команд, которые сталкиваются с остальными отделами, работающими по старым схемам. Эти границы могут создавать напряжение и трение. Переход на новые методы – сложная задача».

В компании считают, что очень важно делегировать полномочия, чтобы внедрять Agile. Руководителям рекомендуется делегировать принятие решений. Они задают направление, согласовывают цели и рамки с другими, но не навязывают то или иное решение. Руководители тоже несут ответственность за то, чтобы у каждой из команд было все необходимое и они могли выполнять возложенные на них обязанности. Работу команды регулярно проверяют, но крайне важно, чтобы руководитель выказывал им доверие, «не давил». Программы по развитию лидерских качеств, осуществляемые в компании, развивают умение направлять или наставлять, помогают другим прийти к нужным решениям, которые позволили бы достигать стратегические цели Three. Все это помогает сохранить вдохновение на пути к переходу на Agile, а также приблизиться к заветной цели Three – стать самой любимой телекоммуникационной компанией страны.