2. Ясность

Вторая после неправильной культуры преграда на пути создания Agile-компании состоит в недостатке понимания собственных целей, роли и ожиданий. Это касается и административной функции ТУС, поскольку она затрагивает вопрос эффективности управления. Многие большие компании несут груз наследия тяжеловесной бюрократии, зачастую ими движет желание управлять рисками в регулируемой среде. Эта бюрократия замедляет принятие решений и действий, из-за чего компании становятся неповоротливыми и неспособными состязаться с более продвинутыми в цифровом отношении конкурентами. Избавиться от бюрократии – настоящее испытание, поскольку большинству она на самом деле по душе, ведь она – своего рода подушка безопасности, которая смягчает падение и создает уют.

Когда вы предоставляете свободу приспосабливаться и экспериментировать, убедитесь, что, кроме этого, вы четко и просто объясняете реальные цели, как вы видите роль всей команды и каждого ее члена по отдельности, каких вы ждете результатов и культуры общения. Анджела Спиндлер, гениальный директор N Brown (онлайн-компании, занимающейся розничной торговлей одежды) объяснила, как Agile-подход позволяет значительно улучшить результаты: «Ответственность руководителей еще и в том, что они должны сформулировать четкие рамки. Если вы не установили границы, то, по сути, стремитесь к анархии, потому как даете полномочия командам без понятных задач, которые они должны были бы выполнить при помощи Agile-техник. Но если вы уверены, что рамки заданы верно, то тогда смело передавайте полномочия, особенно полномочия владельца продукта, смело идите вперед, потому что результат превзойдет все ожидания и принесет пользу делу».

Под руководством Анжелы компания N Brown стала гибким онлайн-ритейлером и показала значительный рост и увеличение доли рынка за последние несколько лет.

В одной ведущей компании недвижимости руководство буквально взорвалось инициативами: правление обсуждало и сравнивало множество проектов и рабочих потоков, над которыми в тот момент трудились в компании. Они выбрали несколько, которые понравились всем и которые были полезнее всего бизнесу и клиентам. Оставшиеся сгинули во время обсуждений в пламенном огне уверенности в сделанном выборе. У них было ясное понимание цели, поэтому они сразу смогли определить, какие инициативы в самом деле станут полезными для их достижения. Подробнее о важности четкой расстановки приоритетов поговорим в пятой главе.

3. Близость к покупателю

Основополагающий принцип Agile-подхода составляет близость к покупателю, тестирование продукта с покупателем по мере готовности демоверсии и получение постоянной обратной связи вне зависимости от их удаленности. Это дает возможность вложить в продукт то, что хочет получить клиент, сделать это быстро и экономно, снижает риск вложиться в инновацию, которая может и не пригодиться. Agile-продукт и техники включают применение итеративного подхода для вовлечения клиентов, снижение рисков и повышение скорости выпуска продукции в самых разных областях – от аэрокосмической до розничной торговли одеждой.

В мире предоставления услуг очень полезно общаться с клиентом, например, если вы обучите своих передовых сотрудников быстро и грамотно разрешать возникающие вопросы вместе с заказчиком, то верность клиента вашей компании возрастает, а затраты на обслуживание снижаются. Также очень важно предоставлять работникам контакт-центра достоверную информацию о моделях, предпочтениях и прибыльности покупок клиентов, тогда делегирование полномочий в заданных условиях позволит быстрее обрабатывать просьбы потребителей и повышать среднюю стоимость транзакции. Благодаря применению Agile-подхода один британский провайдер телекоммуникационных услуг сумел в разы – с нуля до двадцати единиц – поднять индекс потребительской лояльности, и этот показатель продолжает улучшаться. Одному инновационному банку удалось повысить конвертацию продаж страховых продуктов с 40 до 48 % только за счет применения этого подхода. Благодаря ему клиент получает лучшее обслуживание, а компания снижает затраты и зарабатывает больше денег.

Если в вашей организации распространена горизонтальная культура, каждый осознает важность своего вклада, то каждый раз общение ваших уполномоченных в цифровой сфере сотрудников с клиентами будет становиться конкурентным преимуществом. Для многих крупных компаний с тяжелым наследием прошлого и разветвлениями по всему миру это может оказаться трудноисполнимым. Одной из техник, которые могут эффективно бороться с внутренней замкнутостью и тенденцией к бюрократизации, может стать внедрение клиентоориентированного катализатора. Им может стать либо специально созданный «стартап-инкубатор», где у новых идей будут время, пространство и ресурсы, чтобы расцвести, либо новоприобретенная клиентоориентированная компания, чью внутреннюю культуру придется оберегать, чтобы она постепенно распространилась по компании-покупателю и повлияла на нее.

Я видел, как удалось успешно воплотить идеи «инкубатора» в одной международной компании по оказанию услуг. Там был создан специальный хаб для разработки инноваций и адаптации Agile-подхода. Хаб объединяет работников из разных стран в специально организованном пространстве, расположенном по соседству с главным офисом европейского отделения компании. Хаб был создан, чтобы проанализировать и обработать опыт работы с клиентом с особым упором на цифровизацию. Он был задуман как особая рабочая среда для совместного создания услуг будущего и значительно отличается от других подразделений. Так осуществляется тесное сотрудничество с покупателями, которые участвуют в разработке идей и их тестировании.

В компании считают, что успех хаба во многом обеспечен строгими временными рамками, которые ускоряют разработку инноваций. Сотрудники интенсивно работают над какой-либо идеей восемь недель, в течение которых они должны создать демоверсию продукта. После сотрудники возвращаются на привычное место в компании, делятся новым опытом с коллегами и способствуют проникновению Agile-практик.

В Standard Chartered, многонациональной банковской и финансовой компании, щедро спонсируется внедрение Agile-практик. Эван Кларк, глава международного отдела эффективного управления и организационного развития, рассказывает: «Банки остро нуждаются в контроле и управлении. Мы – подконтрольная организация по оказанию финансовых услуг. Это может послужить преградой для применения Agile-подхода. Как такой крупной компании поспеть за стремительными внешними переменами? Для нас одним из способов стало сегментирование. Мы определили области, в которых можем применять Agile-подход и одновременно поддерживать структуру управления и контроля на требуемом уровне. Некоторые проекты позволяют применять Agile-практики, некоторые – нет. Универсального рецепта не существует».

В Сингапуре Standard Chartered создали специализированную среду, которая способствовала бы развитию Agile-подхода. Эван рассказывает: «В компании создали группу, которая называется “Exellerator”. Это, по сути, собственная лаборатория компании. В ней разрабатывают творческие и предпринимательские методы преодоления трудностей и новых рабочих техник. Они уже принесли немалую пользу. Кроме того, мы создали команду потребительского тестирования. Большая часть ее сотрудников пришла к нам из разных стартапов. Они специализируются в целом ряде тем и обладают другим мышлением. Взаимное обогащение людей из разных областей знания позволяет пересмотреть рабочий процесс. Agile-подход заразителен, он легко укореняется по всей организации, и мы это чувствуем».

Тематическое исследование

Чему можно научиться у успешного стартапа

Успешными стартапами часто восхищаются именно из-за Agile-подхода. Они не обременены бюрократией, закабалившей большие корпорации, которые часто обращаются к их опыту. Тем не менее, существует компания, которая помогает большим корпорациям и стартапам начать сотрудничество. Это Collider, основанный Роуз Льюис. Collider – это фирма-ускоритель, которая помогает гигантам и стартапам начать совместную работу, помогая последним внедрять инновации и, в конечном счете, приносит прибыль инвесторам.

«Большинство крупнейших компаний стремится использовать Agile, но по старинке рассчитывает на собственные разработки, – объясняет Роуз. – Работа со стартапами – это отличная возможность внедрить в компанию новое мышление и помочь привнести новые идеи, которые станут стимулом для разработки внутренних инноваций. Если вы обратите внимание на опыт крупных информационных компаний вроде Google, то заметите, что они постоянно приглашают кого-то со стороны. Все больше крупных организаций следуют их примеру».

Роуз отмечает, что большинство корпораций, которым удалось достичь успеха от партнерства со стартапами, выкупили у них право участия в их управлении. Руководители постоянно поддерживают мысль о том, что компаниям нужна свежая кровь, потому как новичок «разрешает» людям быть гибкими, учиться чему-то новому, пробовать другие подходы и, конечно, ошибаться. Иначе компаниям грозит судьба вернуться к тому, с чего они начинали.

Став во главе N Brown, Анджела Спиндлер создала инновационный хаб «JD Works». Компания сотрудничает со стартапами в области ИТ для решения самых трудных проблем заказчиков. Анджела убеждена, что именно такой подход стал выгодным отличием N Brown от конкурентов. «Думаю, что мы сумели смешать в нашей большой компании традиции и устоявшиеся схемы с инновационным подходом. Мы считаем, что нет ничего невозможного, что типично для стартапа. Мы движемся в верном направлении», – говорит Анджела.

Инновационный хаб «JD Works» – всего лишь одно из многих нововведений Анджелы, которое должно направить N Brown к Agile. «Я бы сказала, что компания прошла путь от довольно эффективной и устойчивой модели планирования, структурной организации и способов хранения до настоящей Agile-компании, способной меняться всего за квартал. Покупатели больше не планируют покупки заранее, как раньше, поэтому и мы не можем позволить себе медлить. Часто они совершают импульсивные покупки под влиянием момента, стремясь моментально получить удовольствие. Если вы теряете клиента, то теряете его навсегда. Розничная торговля не терпит ошибок, поэтому нам нужна большая гибкость в умении меняться, чтобы успевать соответствовать запросам. Мой опыт говорит о том, что если вы действуете в интересах покупателя, то это обязательно повысит ваши доходы».

Пример такого слияния – покупка фирмой BT Group компании EE, крупнейшей британской мобильной компании. Вместо того, что бы сразу же включить EE в свою структуру, BT Group оставила ее нетронутой, устроив обмен работниками между двумя компаниями, чтобы сотрудники BT переняли предпринимательский дух компании ЕЕ. В результате руководство ЕЕ перешло в руководство BT Group и ускорило темпы принятия решений и подход компании в общении с клиентом. Ключевым было то, что высшее руководство BT Group понимало, чему оно может научиться у ЕЕ и затем предприняло решительные шаги, чтобы сделать обмен знаниями постоянным.