Теория управления сложностью

Теория управления сложностью (ТУС) представляет одну из ключевых областей исследований в теории управления, благодаря которым удалось определить шесть вышеперечисленных факторов. Неустойчивый цифровой мир определяется постоянно усложняющейся и потенциально хаотичной средой, в которой непрерывно усиливается тенденция к стремительным структурным переменам. Парадокс Agile-руководителя – умение одновременно разрешать и разрушать – существует на грани этого хаоса, позволяя преодолевать неопределенность и при этом держать курс на стабильную и эффективную работу. Исследование McKinsey подтверждает эту точку зрения: «Наш опыт говорит о том, что настоящие Agile-компании парадоксальным образом сочетают стабильность (устойчивость, прочность и эффективность) и динамичность (скорость, ловкость и приспособляемость)» (Аghina и пр., 2015).

ТУС возникла из теории сложных систем, которая гласит, что в нестабильной обстановке адаптирующиеся системы работают лучше, чем статичные (Coveney, 2003). Чтобы выживать, нужно приспосабливаться, а растущий темп изменений цифровой среды требует постоянно учиться и осознавать происходящее вокруг. Стейси (Stacey, 1995) пишет об организациях, которые «далеки от равновесия», и что как отрицательная, так и положительная обратная связь приводят к переменам в поведении и повышают мотивацию и вдохновляют на творчество. Вместо того чтобы стараться снизить уровень неопределенности, Стейси извлекает выгоду из того, что провоцирует изменения: нужно пользоваться неопределенностью вокруг и создавать команды, способные вносить преобразования в соответствии с меняющимися пожеланиями клиента и конкурентными условиями рынка.

Для уверенной работы команд, ее члены должны знать, что руководство всегда их поддержит. Нужно, чтобы они понимали цели команды, их важность. Это позволило бы им соответствующим образом подстроить действия под цели и задачи. Они должны чувствовать доверие и быть уверены в своем праве действовать адекватно меняющимся обстоятельствам и знать границы, в рамках которых они могут свободно принимать решения. Им также нужно иметь возможность проводить эксперименты и узнавать, что работает, а от чего пользы нет. Такая возможность позволяет поделиться знанием с другими командами и постоянно улучшать, развивать работу. Иными словами, они должны взаимодействовать. Другой вариант развития событий – это стать жертвой происходящих вокруг перемен.

Как известно, равновесие жизненно важно как человеку, так и организации, ведь оно позволяет быть гибким. Баланс между разрешением и разрушением всего лишь частный пример. Еще один – это равновесие между стабильностью и развитием, которые мы упоминали выше. Баланс в организации считается в ТУС необходимым. Он позволяет работать последовательно, реагировать на изменения внешней среды и развиваться вместе с ней. ТУС предусматривает три функции руководства (Ul-Bien и др, 2007): административную, адаптивную и обеспечивающую. Все вместе они создают в компании равновесие, позволяющее добиться успеха в непредсказуемой и постоянно развивающейся окружающей среде.

Административная функция «связана с элементами бюрократии компании. Она касается формальных, управленческих сфер и отражает традиционные процессы управления и распределения обязанностей, цель которых – извлечение выгоды из ведения деятельности» (Ul-Bien и Marion, 2001). Согласно Ул-Бьену, эта функция подтверждает, что «все организации, по сути, представляют собой бюрократические структуры, которые не должны быть бюрократизированы». Они составляют хребет компании, структуру, которая объединяет разрозненные части и сводит цели в единое направление, например, позволяет создать эффективную операционную модель или цепь поставок как в компании McDonald’s, которая обеспечивает непрерывную поставку по всему миру.

Чтобы уравновесить сильный административный остов, руководство должно владеть адаптивной функцией, чтобы компания могла быстро подстраиваться под стремительные изменения внешней среды. Адаптивное руководство позволяет создать среду, как правило, в отдалении от центра компании, где люди могут взаимодействовать и черпать знания у покупателей, конкурентов или любых других источников, создавая новые способы выживания в постоянно меняющейся внешней среде. Это тянущаяся кожа компании, которая контактирует с миром и подстраивается под него. Именно по этой модели работают торговые точки Zara, где коллектив магазина тщательно изучает клиентский спрос на местах на основании ежедневных покупок. Если пользоваться военными метафорами, то это именно то, что фон Клаузевиц называл «трением» (Bungay, 2011). Когда полководец пытается двинуть свою военную машину в нужном ему направлении, но она движется, оказывая своему руководителю сопротивление. Это означает, что взаимодействие во время войны беспорядочно, неопределенно и ситуативно. Офицерам на поле боя нужна свобода проявлять инициативу, исходя из разворачивающейся ситуации, но в рамках четко и заранее определенных генералами задач и в границах дозволенной гибкости.

Административная и адаптивная функции работают в динамическом напряжении относительно друг друга. Чтобы решить эту проблему, необходима третья, связующая функция – разрешающая. Она нужна чтобы «разрядить обстановку, стимулировать развитие инноваций, креативность и отзывчивость, а также чтобы научиться управлять способностью меняться без ущерба для стратегической цели или без потери контроля» (Ul-Bien и Marion, 2011). Это фактор равновесия нервной и мышечной систем, которые координируют действия и контролируют тело, делая его гибким.

Задача руководителя состоит в том, чтобы создать целостную среду, в которой поведение регулируется общими ценностями и правилами, а менеджеры имеют следующие общие черты: осознанность, твердые моральные убеждения, сбалансированное восприятие информации, открытость и честность в отношениях.

Эти четыре черты характера (известные как черты характера искреннего руководителя) помогают начальникам завоевать доверие. Именно оно помогает установить гармонию между административной и адаптивной функциями. На рисунке 4.1 показано, как связующая функция уравновешивает контроль и адаптацию, следование традиции и восприятие нового.

Как руководитель, вы должны уметь определять, насколько хорошо согласованы эти три функции. Насколько крепки ценности, системы и процессы, обеспечивающие устойчивость и инновационные команды, а еще и культурную среду, которая позволяет командам работать уверенно и в соответствии со стратегией и задачами? Баланс затрагивает все уровни жизни компании: централизованное руководство и руководство на местах, на личном и структурном уровнях, эмоциональный интеллект и мораль. ТУС создает культурные границы, которые позволят гибкому подходу процветать. Она сочетает потребность в сильном основании и преимущества команд, обладающих полномочиями внедрять инновации и перемены.

Рисунок 4.1 Теория управления сложностью

Источник: Ул-Бьен и Марион (2011)