Преграды на пути к созданию Agile-организаций

Как показывают последние исследования, существует четыре основных препятствия на пути создания Agile-компании (Goran и др., 2017).

1. Культура – корпоративная культура, в которой люди боятся рисковать.

2. Ясность – недостаток в ясности приоритетов как на уровне отдельных людей, так и всей компании.

3. Близость к покупателю – слишком большая дистанция между компанией и клиентом, так что потребности клиента не влияют на постоянной основе на расстановку приоритетов.

4. Сотрудничество – слабо развитые горизонтальные связи между сотрудниками и отделами, сильная обособленность.

Самое важное в списке – культура, которую мы и рассмотрим со всей тщательностью; оставшиеся три пункта отражают преобладающую культуру. Давайте изучим их, рассмотрим, как преодолеть каждое препятствие, чтобы вы могли как можно быстрее внедрить Agile-подход.

Несовершенство культуры компании и есть одно из самых труднопреодолимых препятствий на пути внедрения Agile в цифровую эпоху. Это главный вывод исследования McKinsey о работе руководителей по всему миру, что позволяет выделить три основных недостатка: обособленность функциональная и между отделами, боязнь риска и сложность в создании и применении единой концепции создаваемого продукта (Goran и др., 2017).

1. Культура

Футболист, который находится в зените славы, играет уверенно и свободно, что позволяет его таланту сиять еще ярче. Он видит возможности там, где их не видят другие, и действует быстро и решительно, чтобы добиться успеха. Он «на гребне волны» и наслаждается игрой. Когда команда состоит из спортсменов, которые разделяют такую веру в себя и желание вместе добиваться высочайших результатов, то она может стать непобедимой. Заглянув за кулисы, вы, скорее всего, увидите работу тренера, которой привил культуру доверия и преданность команде, основанные на дисциплине. Плодом его труда станет зрелищная игра на поле. То же самое можно сказать и об оркестре, в котором талант каждого отдельного музыканта должен вливаться в гармоничную прекрасную мелодию. Дирижер координирует музыкантов, чтобы они прикладывали свои умения к общему делу, раскрывая мастерство.

Номер шесть из четырнадцати перечисленных принципов «Манифеста», которые мы рассматривали в предыдущей главе, гласит: «Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь команде». Это дает представление о том, какой должна быть рабочая среда, чтобы обеспечить воплощение Agile-подхода. Как руководитель, вы должны создать атмосферу, основанную на доверии и уверенности, подобно тренеру или дирижеру, чтобы у людей в организации была уверенность, когда они выражают свои таланты.

Культура определяется как «образ жизни, особенно в сфере общепринятых обычаев и верований определенной группы людей в конкретный период времени» (Cambridge English Dictionary). Культура определяет господствующие нормы и поведение социальной группы, а также символы значения, которые важны данной группе для самоидентификации. Иными словами, «как здесь заведено». В футбольной команде культура может основываться на традициях. Например, всегда приходить вовремя на тренировку, помогать друг другу, постоянно анализировать работу, чтобы улучшить качество игры, и так далее. Тренер просит команду выделить лучшие моменты игры, при этом обязательно упомянуть вклад каждого игрока. Жизнь команды строится вокруг общего настроя на определенный стиль игры. Игры на победу. Игры в команде.

Так как же делаются дела в вашей компании? Какие традиции и какие убеждения формируют поведение работников? Какие ограничения мешают им применять гибкость? В одной крупной туристической компании, где мне случилось недавно побывать, я быстро пришел к выводу после встречи с высшим руководством, что в организации сильно развит страх, который заставляет сотрудников избегать риска, принимать решения медленнее, постоянно искать одобрения начальства, чтобы прикрыть себе спину. Работа замедлялась, и талантливые люди разочаровывались из-за отсутствия изменений и нехватки доверия. Генеральный директор тоже разочаровывался, потому что процесс затягивался, решения принимались запоздало, а бесконечные совещания длились целую вечность. Он попытался ускорить работу, но столкнулся с сопротивлением тех, кто боялся нести ответственность, если что-то пойдет не так из-за быстро принятых решений.

Ирония заключалась в том, что всем, кроме генерального директора было очевидно, что и он, и другие топ-менеджеры создавали гнетущий страх в коллективе, когда высказывали негативную реакцию и всегда очень охотно винили людей за ошибки. Подход, главенствовавший в компании, значительно омрачал существование коллектива. Им требовалось поменять культуру, чтобы она послужила основой для Agile. Начинать, как мне кажется, необходимо было с высшего руководства, потому как ему нужно было признать, что корень проблемы заключался в действиях руководителей, и поменять схему так, чтобы она позволяла сформировать доверие у коллектива. Сначала надо было научиться доверять самим, чтобы начали доверять им. Это довольно трудно, но в цифровую эпоху, когда конкуренция беспощадна и часто затрагивает самые неожиданные сферы, иные отношения себе позволить нельзя. Без Agile-культуры создать Agile-организацию нельзя.

В 2017 году мы брали интервью у Катрионы Маршалл, которая на тот момент занимала должность исполнительного директора в Hobbycraft, успешной британской сети розничной торговли. Катриона оказалась на этой должности после стремительной карьеры в руководстве Pets at Home (ASDA). Когда мы спросили ее, какие качества руководителей полезнее прочих для создания Agile-организации, она ответила просто: «Доверие. Вам должна доверять ваша команда, вы обязаны сделать для этого все, что в ваших силах. Чтобы доверие стало возможным, нужно найти равновесие в согласовании цели, важных показателей, таких как время, навыки, бюджет, а затем довериться коллективу в принятии решений, поддерживать и давать советы, когда это необходимо».

Катриона подчеркивает, что, как руководитель, именно вы решаете доверять коллегам и должны оставаться верным этому решению до конца, даже если что-то пошло не так. Я знаю руководителей, которые считают, что работники должны заслужить их доверие, что его можно кому-то дать или что его можно лишиться по желанию доверителя. Это уже не доверие, это условная поддержка, это ржавчина, которая разъедает здоровую, гибкую корпоративную культуру.

Что такое гибкая культура? Это горизонтальная культура, в которой царит равновесие, сила, скорость, согласованность и надежность, как мы уже знаем из первой главы. В исследовании руководства взаимодействия (Хейворд, 2016) говорится, что существует шесть основных факторов Agile-культуры.

1. Приверженность руководства – коллектив знает, что руководство их поддерживает и придерживается Agile-подхода.

2. Общая цель и понятная стратегия – цель ясна, приоритеты согласованы, что развязывает руки для принятия быстрых решений; это безопасно, ведь действия выполняются в соответствии с желаемыми результатами.

3. Искренность руководства – менеджеры – являются примерами для подражания в коллективе, отражают его ценности и утверждают доверие. Мы доверяем нашим руководителям и знаем, что они тоже доверяют нам, так мы чувствуем себя в безопасности и меньше боимся рисковать и действовать смело.

4. Делегирование права принимать решения – принятые решения максимально отражают желания покупателя. Стратегические решения принимаются централизованно, а все остальные – экспертами и специалистами, непосредственно общающимися с покупателями.

5. Сотрудничество команд, объединение функций и совместная работа специалистов – в компании главенствует убеждение, что командная игра и кросс-функциональность составляют неотъемлемую часть философии компании и что дела в ней делаются именно так.

6. Фокус на поощрении, экспериментах и обратной связи – получение фидбэка от клиентов и тестирование новых демоверсий продолжается постоянно и используется в компании повсеместно, что имеет огромное влияние на предложение, предоставляемое клиентам.

Все вместе эти факторы сочетаются и позволяют создать корпоративную культуру, которая вдохновляет делать все быстро и уверенно, как будто вы играете в футбольной команде или оркестре. В постоянно усложняющемся цифровом мире создание и поддержка стабильной культуры представляет значительную трудность. По этой причине полезно исследовать, как теория сложности влияет на руководство, чтобы вы могли скомбинировать силу и гибкость в культуре вашей компании.