Руководство должно измениться

Залог практического успеха этого подхода – отношения руководителей. Во время осуществления вышеописанных Scrum-процессов от команды требуется высокий уровень дисциплины, сосредоточенности и совместной работы. Они и позволят быстрее достичь лучших результатов. Руководитель должен создать среду, в которой все это осуществимо, и страх провала уступает место радости успехам, а сами успехи достигаются во время коротких, но мощных рывков.

Scrum-мышление подразумевает неопределенность и творческий подход. Оно структурирует процесс обучения, дает командам возможность оценить, что они создали и, что даже более ценно, понять, как им это удалось (Сазерленд, 2015). Команда фокусирует усилия на создании продукта или на отдельных признаках услуг, которые приоритетны для клиента и, соответственно, имеют наибольшую значимость для бизнеса. Принцип Паретто гласит, что 80 % ценности продукта или услуги сосредоточены в 20 % его свойств и особенностей. Поэтому команда Scrum вкладывает максимум усилий, в первую очередь, в эти самые 20 %. В мире быстро меняющихся приоритетов клиента такой подход позволяет избежать вложений в результат, который может завтра уже и не понадобиться или попросту устареть.

Само собой, такой вид работы подразумевает короткие циклы, направленные на осуществление приоритетных для клиента задач. И подразумевает высокую степень автономии для команды, которой необходимо очень деликатное и четкое управление без чрезмерного контроля и недоверия. Мой опыт говорит, что если высшему руководству не удается отпустить вожжи, то и вся организация не сможет полностью перейти на Agile-подход. Роль руководителя состоит в том, чтобы поддерживать работу в рамках подхода, устранять преграды на пути к росту производительности и создавать среду, в которой команды могут свободно взаимодействовать и отлично выполнять работу. Каждой команде (а не контролирующему начальнику) нужно право самостоятельно определять, сколько задач они могут выполнить за один спринт. Планы должны быть гибкими из-за меняющихся обстоятельств: планировать полезно, но слепо следовать плану – глупо (Сазерленд, 2015). Руководителям стоит смотреть на неудачи как на прекрасную возможность приобрести опыт, чтобы быстрее развиваться в будущем – учиться на ошибках, причем быстро. Этот принцип должен стать вашей новой мантрой.

Задача руководителя – создать среду, в которой люди могут свободно принимать решения, приспосабливаться к обстоятельствам и не терять уверенности в случае ошибки, а извлекать из нее опыт. Если же вы недостаточно уверены в команде или работниках компании, не считаете, что они способны поступить верно, не в состоянии передать другим право принимать решения и чувствуете потребность часто вмешиваться и проверять, все ли идет как по маслу, то будете мешать воплощению Agile-подхода в жизнь.

Переход к Agile-подходу может быть трудным, особенно для руководства высшего звена, которое ответственно за результаты работы компании. Теория сложности гласит, что сложные адаптивные системы со временем становятся стабильнее, но процесс перехода, сопряженный с хаосом и постоянными изменениями, может поначалу сбить с толку. Как руководителю, во время введения Agile-философии вам придется пережить сумбурный переход и верить, что результат будет стоить пережитых страданий.

Однако, если вы сумели сформулировать понятную цель, четкую стратегию развития и ясные ценности, служащие ориентиром, то вы прочерчиваете границы, в которых люди могут брать ответственность, работать сообща в командах, более эффективно взаимодействовать, а также предоставлять клиенту продукт, по-настоящему соответствующий его запросам, делая это быстрее и эффективнее конкурентов. Это и есть воплощенный Agile: компания с выстроенными связями, способная легко меняться и быстро ухватываться за возможности, когда они возникают. Это способность создавать Uber-перевороты, идти вперед уверенно, подобно олимпийскому чемпиону, уметь менять правила игры и достигать успехов. Также Agile-подход подразумевает умение отпустить контроль и доверять своей команде, ее способности работать эффективно и продуманно.

Команды как ключ к успеху

Вы, наверное, уже поняли, что сердце Agile-подхода – команды. Автономные неограниченные команды всегда обходят талантливых одиночек, что подтвердили известные эксперименты Меридита Белбина в 70-е и 80-е. Равновесие между навыками и разными стилями сотрудничества показало большую эффективность командной работы, чем деятельность в одиночку или не сплоченной командой (Белбин, 1981). Эти тезисы в своей основной работе развивали профессоры Такеути и Нонака (1986): они описывали признаки команд, которые им удалось наблюдать в самых успешных компаниях по всему миру. Среди них исследователи назвали:

– вовлеченность – наличие некоей общей нравственной установки;

– автономность – способность к самоорганизации и самоуправлению;

– кросс-функциональность – набор необходимых навыков для достижения задач.

Все три признака считаются одинаково важными, и в этом я абсолютно согласен с японскими исследователями. Остановимся на них подробнее в шестой главе.

Одна из пяти составляющих горизонтального управления (выявление которых уже стало результатом исследования по переходу к Agile-моделям) – это коллективное достижение успеха, которое возможно благодаря высокоэффективной командной работе. Без постоянного акцента на командной работе в вашей организации, которое состоит в принятии решений о найме новых сотрудников, распределении наград и премий, развития руководства, поэтапного планирования и управления эффективностью, вам будет крайне трудно добиться заветной цели. Сплоченность создает позитивный цикл, в котором каждому удается внести вклад в общее дело, улучшить производительность и помочь достичь совместного результата по итогам проекта. На моем опыте, команды, у которых было право самостоятельно принимать решения и постоянно вносить изменения, становились достаточно мощным ресурсом для преобразований в компаниях, именно поэтому во многих университетах были созданы так называемые «инновационные инкубаторы». Их цель состоит в поддержке новых команд по мере того, как они разрабатывают бизнес-идеи, которые в будущем будут иметь непосредственную коммерческую ценность. В Scrum Alliance (2001) это описывают так: «Agile-планирование позволяет членам команды совместно выбирать наиболее действенные и эффективные способы выполнить задачу, убедиться, что конечный пользователь получит именно то, что ему нужно и что он хочет. В приоритете находятся люди и взаимодействие, а не процессы и инструменты».

Один из основных принципов Scrum – знать скорость работы команды. Если вы знаете, какие объемы работы ваша команда может выполнить за итерацию, то сможете эффективно спланировать следующий спринт и подумать, как можно ускориться во время будущих итераций. Одна из главных задач руководителей команд – устранять преграды, затрачивающие время и усилия, замедляющие работу команды. Во время ретроспективных совещаний команду подталкивают к осознанию, какие преграды и затруднения замедляли работу. Так поступают и в некоторых видах спорта, например, в гребле. После каждого тренировочного заплыва спортсмены анализируют свои действия. Они обдумывают, как поменять технику, чтобы ускорить движение лодки. Это подразумевает прямую обратную связь между членами команды, что помогает развить взаимоуважение и сконцентрироваться на общих целях, благодаря чему обратная связь воспринимается как возможность для роста, а не как критика. Как уже обсуждалось во второй главе, крайне важно постоянно получать отзывы и видеть в них источник новых идей, которые «помогут грести быстрее». Обмен мнениями позволяет четко определить проблему или преграду, тем самым давая возможность эффективно ее преодолеть.

В бизнесе часто разумнее всего назначить старшего, который взял бы на себя ответственность по разрешению вопроса, чтобы освободить остальных и ускорить рабочий процесс. Например, в ходе нашей работы с компанией-клиентом в сфере телекоммуникаций руководители высшего звена провели обширные обсуждения с командами, в ходе которых выяснили, что у отделов есть трудности в продажах большим корпоративным клиентам. Причина крылась в том, что в коллективе не было культуры обмена идеями и данными. Один член правления взял проблему на себя и создал кросс-функциональную команду для ее решения. Она быстро выявила несколько скрытых причин возникших трудностей и сошлась во мнении с коллегами из разных отделов в том, что их главный приоритет – изменить мышление руководства, которое ставило во главу угла разовый успех и внутреннюю конкуренцию, а не общее благосостояние предприятия. Таким образом, команда выявила необходимость пройти обучающий курс по управлению, основанному на совместной работе, с поддержкой онлайн-систем, позволяющих делиться информацией и новыми идеями. В результате им удалось существенно поднять количество перекрестных продаж и усилить взаимодействие между командами для достижения целей с пользой как для клиента, так и для всей организации.

Время – спринт

Стометровый забег – одно из наиболее популярных и зрелищных событий Олимпийских Игр. В нем участвуют самые именитые спортсмены и разрыв между ними, как правило, минимальный. Спринт – это напряженное зрелище, во время которого атлеты демонстрируют мощнейший рывок за короткий промежуток времени на пути к финишной черте. Важной частью Scrum-фреймворка являются мышление и действие короткими рывками, в которые вкладывается максимально концентрируемое усилие в условиях заранее определенных временных границ или спринтов. Это дает возможность получить быстрые результаты или разработать модели, которые можно показать клиентам для получения обратной связи. Нравится ли им результат, что именно им нравится, что заставляет платить за продукт, что еще им бы хотелось увидеть?

Было бы полезно планировать по крайней мере на один спринт вперед перед тем, как начинать работать. Когда вы начинаете подробно планировать спринт, то сталкиваетесь с массой нерешенных вопросов, которые могут потребовать консультации или дальнейшего осмысления перед тем, как будет определен следующий объем работ. Если требуется обсуждение со стороны команды, то его организовать легко, но если требуется вмешательство извне, то понадобится время, что может значительно затормозить рабочий процесс.

Время

Scrum-фреймворк полностью меняет ваше восприятие времени. (Сазерленд, 2015)

Очень важным этапом фреймворка Scrum стало представление демоверсии или момент внедрения продукта на рынок. Последовательный путь к созданию товара или услуги, которые можно выпустить в мир, и есть существенный мотивирующий фактор в работе команды. Так они видят свою цель, понимают, как найдут применение плодам их трудов. Возвратимся к сравнению с регби: во время сезона команда играет серию игр, каждая из которых крайне важна и требует тщательной подготовки. Подготовка позволяет грамотно сосредоточить усилия, что делает нынешнюю цель победить противника на следующей игре конкретной и осязаемой. Такой подход не просто целесообразен, но и позволяет мотивировать игроков, поскольку так команда может учиться за счет постоянного анализа сыгранных матчей и может на совместных тренировках откорректировать игру к следующему выходу на поле.

Демоверсия продукта помогает команде поставить кратковременную цель и получить обратную связь, тем самым обрести новый опыт, который можно будет применить в следующем спринте. Обучаемость состоит как в понимании того, что больше ценят клиенты, так и понимании, что они могут оптимизировать в работе, чтобы ускорить ее в следующем цикле. Команда представляет свое видение постепенно, так, чтобы его можно было протестировать и переработать после завершения их работы. Это повышает производительность посредством более плотного взаимодействия и улучшения процесса, а также за счет концентрации команды на получении результата, максимально соответствующего запросам клиента. Чем быстрее вы представите демоверсию клиентам, тем быстрее они подскажут вам, нужно ли что-то менять. Например, в 2004 году Facebook был запущен именно в демо. Группа студентов Гарварда запустила сайт, чтобы делиться фотографиями друг друга и проще знакомиться; это было своего рода подражание выпускным альбомам с фотографиями, которые традиционно выдают студентам в США. Затея удалась, и, благодаря обратной связи, группа создателей сайта расширила платформу на другие университеты, а затем разрослась до социального медиа-гиганта, которого мы знаем сегодня.

Еще одна важная составляющая Agile-подхода, связанная со временем – ежедневная scrum-встреча. Она должна проходить быстро. Каждый день команда собирается, чтобы коротко обсудить три вопроса. В чистом виде Scrum-методика подразумевает обсуждение вчерашнего дня, планы на текущий день и преграды на пути. Для более широкого бизнес-контекста мы привели полезный набор вопросов для поддержания ежедневного ритма выявления и анализа проблемы.

Что стоит на повестке дня? (Важнейшие события или действия на ближайшие сутки.)

Как мы справляемся с задачей? (Последние сведения о ключевых показателях производительности.)

На чем мы застряли? (Что замедляет или может замедлить прогресс.)

Важно проводить встречу ежедневно в присутствии всех членов коллектива. Например, в Cirrus группа руководителей собирается раз в два дня, что задает темп и дает возможность поддерживать нужный настрой. Мы выработали ритм работы, который позволяет действовать и мыслить слаженно, а также дает возможность безостановочно корректировать наши планы. Мы анализируем рост, эффективность и организационную состоятельность, чтобы быстрее предоставлять услуги клиентам. Мы выявляем трудности, которые можем разрешить, устраняем препятствия на пути развития компании. Это лучше делать во время личной встречи на коротком совещании, поскольку так появляется возможность обсудить проблемы подробнее чуть позже. Это приносит и личную выгоду, поскольку такие совещания позволяют сплотить команду, чему и способствует постоянное общение, даже если некоторые из нас не присутствуют в офисе постоянно.

Частота общения важна как для команды, так и для организации. Сазерленд в этом вопросе категоричен: «Чем насыщеннее общение, тем больше знает каждый из вас, тем быстрее работает команда». Это требует высокого уровня прозрачности как со стороны руководителя, так и со стороны всех управляющих компании. Предоставьте команде и управляющим на местах доступ ко всей информации, нужной им, чтобы принимать действенные решения; этот шаг предшествует эффективному делегированию полномочий, на чем мы остановимся в седьмой главе. Полнота информации дает командам больше возможностей подстроиться под изменение приоритетов и грамотно действовать со своим отрезком работы. Отказ предоставить всю информацию на моем опыте означает, что руководитель не уверен в своих подчиненных и недостаточно доверяет им, что делает его недостойным называться «лидером».

Не распыляйтесь

Я занимаюсь управлением уже более 30 лет, и большую часть этого времени я очень ценил свое умение работать над несколькими задачами одновременно. Мне казалось, что это характеризует меня как хорошего генерального директора, способного нести ответственность за целый спектр полномочий и требований клиентов. И все же именно по этой причине эффективность работы резко снижается.

А если же вы заняты чем-то одним, то производительность возрастает в разы.

Каждый раз, обращаясь к какому-либо заданию, мы тратим время, чтобы вникнуть в контекст и вспомнить необходимое. Чем меньше времени мы тратим на переключение, концентрируя усилия на единственной задаче до полного ее завершения, тем лучше будет результат, которого мы успеем достичь за выделенное время.

Сазерленд ссылается на исследование Пашлера, проведенное в 90-е годы, посвященное, как он это описал, «столкновению двух задач». Это означает, что наш мозг не может легко переключаться между разными задачами, и скорость мышления снижается, поскольку мозг старается обработать обе одновременно. «Если вы будете выполнять только одну задачу перед тем, как начать делать что-то еще, то потратите на нее почти вполовину меньше времени» (Сазерленд, 2015). «Столкновение задач» предполагает, что вы работаете в разы менее эффективно, когда смешиваете выполнение задач, а не сосредотачиваетесь на чем-то одном, что, по сути, растрачивает время на ненужные переключения; эффективность продолжает снижаться по мере того, как увеличивается количество проектов. Это значит, что если вы работаете одновременно над пятью проектами, то ваша производительность снижается на семьдесят пять процентов. Это верно как для вас, руководителя, так и для команд, которые выполняют конкретные задачи. Выполнение только одной задачи до полного ее завершения позволит увеличить гибкость и повысить удовлетворенность от ощущения, что что-то сделано «от и до» или что им удалось выполнить определенную задачу.

Если вы, как и я, любите работать сразу над несколькими проектами, постарайтесь сознательно и целенаправленно научиться направлять усилия на что-то одно. Возможно, полезно изменить саму среду, в которой вы находитесь, на более уместную и благоприятную для текущей задачи. Она снижает количество отвлекающих факторов и сокращает соблазн взяться за что-то еще. Недавно мы с коллегой из другой организации разрабатывали совместный проект для крупного клиента. В обычной ситуации я сидел бы у себя в офисе и общался с коллегой по видеосвязи. Вместо этого я пошел в переговорную, где мы по видеосвязи в течение двух часов (которых для этого вполне достаточно) на флипчарте разрабатывали макет проекта. Меня не отвлекали ни электронные письма, ни подготовка к ближайшему совещанию, куда я должен был пойти после. Простая смена обстановки позволила быстро проработать проект, так что его можно было занести в категорию «сделано», затратив при этом значительно меньше времени, чем если бы мы перезванивались или обменивались письмами. Мы были сосредоточены, максимально продуктивны и сфокусировались на единственной текущей задаче. По окончанию я чувствовал себя как спортсмен, выигравший забег с огромным отрывом.

Планирование итераций

Ключевой аспект фреймворка Scrum, о котором мы говорили ранее, заключается в планировании. В 2001 году составители «Манифеста» назвали одной из четырех главных ценностей Agile-подхода «способность адаптироваться в соответствии с планом».

Это стало своего рода вызовом господствовавшему методу разработки программного обеспечения по принципу «каскада», когда дедлайн для крупнейших проектов жестко определен в долгосрочной перспективе, а работа тщательно распределена так, что задача по мере выполнения каскадом переходит от одной команды к другой по четкому плану.

Недостаток «каскада» состоял в том, что планы никогда не воплощались на практике, работа зачастую занимала гораздо больше времени, обстоятельства менялись, а получавшийся продукт не соответствовал тому, что в итоге хотел получить клиент. Все заканчивалось превышением бюджета и значительным срывом сроков. Разработчики «Манифеста» предлагали планировать итерациями, позволяющими жестко расставить приоритеты, которые основывались бы на том, что важнее всего для клиента, сосредотачивать усилия на задачах в коротких спринтах, постоянно анализировать работу, чтобы клиент мог дать обратную связь и заново расставить приоритеты. Суть Agile-планирования состоит в том, что долгосрочное планирование не состоятельно само по себе, а постоянный анализ и умение прислушаться к клиенту помогают переработать текущий план и двигаться в нужном направлении. Это требует умения учиться, о котором говорилось во второй главе: умения приспосабливаться, делать выводы из текущих обстоятельств и будущих возможностей.

В более широком понимании руководству можно использовать спринт-подход, чтобы максимально приблизиться к требованиям клиента и увеличить уровень полезности бизнесу. Можно исправлять план в течение года тем же образом, что и в случае разработки проекта спринтами, не пытаясь все решить заранее и придерживаться плана вне зависимости от обстоятельств. Можно четко определить этапы работы и результаты, а долгосрочную перспективу описывать менее подробно, чтобы была возможность вносить правки в ходе процесса. После каждого спринта мы анализируем результаты вместе с клиентом, обсуждаем, получился ли у нас новый продукт и не изменились ли клиентские запросы. Это позволяет нам определить, все ли идет как надо. В зависимости от полученной обратной связи мы соответствующим образом корректируем цель приложения усилий и внимания так, чтобы всегда держаться правильного направления.

Мне нравится ходить под парусом на ялике, особенно когда из-за ветра приходится лавировать, – особенно когда идешь зигзагом, а ветер дует в паруса примерно под углом в сорок пять градусов. Когда мне было около тринадцати лет, я отправился в регату вместе с Робом. Он был чуть старше меня и отлично умел ходить под парусом. Мы шли по ветру вместе с еще пятьюдесятью лодками, которые держались одного курса, наклонившись и подняв паруса. Помню, как он быстро галсировал, и мы внезапно вырвались вперед и очутились во главе всей флотилии на пути к лиману. Я взглянул на него, а он улыбнулся и сказал: «Всегда старайся идти к ближайшей цели самым коротким путем». Он, конечно, хотел сказать, что лавировать по ветру – самый простой способ лечь на геометрически кратчайший галс до ближайшего буя. Он раньше других чувствовал, что ветер меняется, что означало, что галс, на который ложилось судно, позволял нам выбирать кратчайшую траекторию до следующего этапа. Вскоре после этого, когда другие рулевые почувствовали смену ветра, остальные лодки тоже начали лавировать, но преимущество уже было за Робом. Мы первыми пришли к цели, а его урок я запомнил на всю жизнь. Нельзя всегда быть уверенным, что движешься в правильном направлении, но можно точно знать, что есть возможность скорректировать курс и идти к цели самой короткой тропинкой.

Сильная сторона Scrum и других Agile-подходов состоит в том, что вы вынуждены сфокусироваться на самом важном и не имеете возможности увязнуть, пытаясь лавировать между слишком многочисленными задачами одновременно. Перечень задач в бэклоге может быть очень и очень длинным, но обычно только 20 % из них имеют решающее значение для продвижения вперед и достижения ощутимых результатов в конкурентной среде. Если вы ясно сформулировали стратегию и расставили приоритеты по степени важности, то будете двигаться прямо к следующей цели. Сформулировав общий план действий, составьте перечень того необходимого, что нужно для достижения цели. Вовсе не обязательно выполнять каждый пункт, ведь вам стоит сосредоточиться на самых ценных для клиента аспектах. Для этого полезно описать свой будущий минимально жизнеспособный продукт. Какие минимальные требования вы должны выполнить, чтобы потребитель уже смог им воспользоваться? Сначала сделайте такую версию, получите обратную связь, внесите нужные изменения, и тогда станет понятно, на чем сосредоточиться дальше.

Главное в рабочем процессе – понять, с чего начинать, и Scrum предполагает, что вам и команде придется определить, «какие пункты из вашего списка задач оказывают большее влияние на бизнес, какие из них наиболее важны клиенту, какие будут самыми прибыльными и какие из них выполнить легче всего» (Сазерленд, 2015). Выполнение этих задач нужно разбить на конкретные уровни так, чтобы их можно было выполнить за спринт и показать клиенту. «Определите, как можно достичь наибольшего результата при наименьших усилиях и начните с этого».

Scrum ставит на первое место владельцев продукта, потому что именно они задают направление работы. Они ведут бэклог, сами его заполняют и расставляют задачи по важности. Владелец продукта должен тесно общаться с клиентом, как можно чаще разговаривать с людьми, которые покупают продукт. Они должны знать продукт и технологию его создания, иметь полномочия принимать решения, располагать временем для общения с командой и отвечать за ценность, создаваемую продуктом, – будь то доход в коммерческой сфере или шанс пациента в больнице на выздоровление. Рассматривая это в более широком контексте, становится ясно, что здесь руководителю приходится сталкиваться с вызовами, потому что вы должны не только дать команде полномочия создавать продукт, но и владельцу продукта принимать решения по расстановке приоритетов.

Одна из самых распространенных проблем топ-менеджмента, с которой я сталкивался, состоит в отсутствии доверия к своим сотрудникам. Руководители настойчиво стремятся принимать решения там, где это лучше делать специалисту в данной области, которого для того и наняли на работу, – техническому специалисту, специалисту по маркетингу или по кадрам. Умение отпустить контроль есть первый и главный навык, который нужно выработать менеджеру, стремящемуся использовать Agile-техники для увеличения эффективности. Доверяйте своим специалистам, а если им не хватает опыта, чтобы принять взвешенное решение, то не забывайте, что именно вы, как руководитель более высокого уровня, ответственны за то, чтобы такой опыт у них появился.

Визуализируйте работу

Одной из техник Agile-управления, полезной самому широкому кругу руководителей, может стать подробный рассказ о целях, который сделает их более осязаемыми. Необходимо, чтобы команда имела четкое представление об ожиданиях клиента вне зависимости от того, идет ли работа над созданием программного обеспечения, модели розничной торговли или обеспечении работы главного офиса. Именно поэтому полезно представить рассказ о результате этапа работы, позволив клиенту внести поправки в конечный продукт. Кто ваш клиент? Что нравится клиенту или что ему особенно важно? Почему он стремится именно к такому результату? Как определить, что работа выполнена? Какую пользу команда извлечет на выходе? Планирование спринта включает изучение таких историй для дальнейшего распределения приоритетов. Конкретизируйте цель, это сделает ее более осязаемой; так вы поможете другим визуализировать конечный результат.

Техника визуализации работает как на микроуровне планирования отдельных команд, так и на макроуровне всей организации. Принцип действия один и тот же: красочный рассказ об ожиданиях клиента, который поможет коллегам представить результат и сделать более грамотные суждения о том, как его достичь. Некоторые компании используют эту задумку в масштабах всей компании: они создают легенду, которая объясняет цели предприятия так, чтобы работники ассоциировали себя с ними и лучше понимали, как их достигать на практике. Например, компания Walmart выбрала в качестве девиза следующее: «Мы экономим людям деньги, чтобы они жили лучше». На рекламе изображена семья на кухне: они разбирают покупки, убирают продукты в холодильник и радуются тем небольшим излишествам, на которые смогли потратиться благодаря выгодным экономным покупкам. В 1992 году, незадолго до смерти, основатель Walmart Сэм Уолтон получил в награду от президента США Президентскую медаль Свободы. Когда Уолтону вручали награду, он произнес такие слова: «Если мы будем работать вместе, то сможем снизить стоимость жизни каждого… Дадим миру возможность увидеть, что значит экономить и жить лучше».

Один из главных способов сделать работу более продуктивной – визуализировать ее при помощи ряда техник наподобие Scrum-доски. Визуализируя процесс, вы создаете больше возможностей для обсуждения рабочего процесса, его продвижения и ускорения. Scrum-доска обобщает работу команды: по мере выполнения заданий листочки с их обозначением передвигаются по соответствующим колонкам. Перемещения отражают ход работы во время спринта. Таблица 3.1 представляет пример Scrum-доски, на которой отражено несколько пользовательских историй с описаниями деталей к каждому из заданий. Настоящая доска используется, когда команда располагается в одном месте, а в случае, когда члены команды разбросаны по разным местам, используются аналогичные программные решения.

Когда я был маленьким, в Великобритании была очень популярна детская передача «Синий Питер». Первая серия вышла на канале BBC еще в 1958 году, но сериал показывают до сих пор; он стал самой долгоживущей детской передачей на телевидении. Каждое Рождество эта телепередача проводит благотворительные акции. Продюсеры знали об эффекте визуализации. В период сбора средств красная отметка на большом индикаторе в форме ртутного термометра указывала, сколько еще денег нужно собрать до достижения цели, а сколько уже удалось собрать детям со всей страны. Каждый становился членом единой команды и радовался, если «температура» росла быстро, и, соответственно, испытывал горечь и разочарование, если она поднималась медленно. Наконец, температура достигала нужной отметки, и дети всего Соединенного Королевства разделяли радость и становились героями благотворительного марафона. Я до сих пор помню тот термометр! Он объединил целое поколение!

Конечно, Scrum-доска не годится для отслеживания работы всей компании. Она пригодится для расстановки приоритетов и измерения прогресса для командной проектной деятельности. А в остальных областях, например, в управлении, другие техники, скорее всего, принесут больше пользы. Тем не менее, практика показывает, что принцип визуализации приоритетов и работа в командах с жесткими временными рамками распространены широко.

Я призываю вас экспериментировать, пользоваться доской и всеми другими техниками, которые мы рассмотрели в этой главе, чтобы сформировать рабочую дисциплину и правильно прилагать усилия, которые показали свою эффективность в Agile-подходе. Возьмем для примера бизнес-планирование. Если у нас с вами похожий склад характера, то вы включите туда слишком много задач, потому что все они, безусловно, важные. Agile-подход позволяет выписать их в журнал и расставить приоритеты, тем самым дав себе возможность сосредоточить ресурсы на том немногом, что влияет на развитие бизнеса в ближайшей перспективе. Визуализируйте главные задачи, вложите все силы, чтобы выполнить их как можно быстрее. В розничной торговле это может быть удобная политика возврата, осуществляемая по самым разным каналам, или снижение отходов на один процент. Определите ожидания клиента и создайте кросс-функциональные команды, которые сумеют их оправдать. После этого отстранитесь от процесса и поддержите команду ресурсами и высокой мотивацией.

Тематическое исследование

Agile-подход в компании CDL

CDL – лидер на рынке Великобритании в сфере программных решений для крупных розничных страховых компаний. Если вы когда-нибудь оформляли страховку на машину или дом в Великобритании, то, скорее всего, ваш запрос и оферта составлялись при помощи программного обеспечения CDL. Платформа компании Strata позволяет разрабатывать масштабируемые, гибкие и многоканальные решения, такие как веб-сайты, мобильные приложения, системы сравнения цен, системы самообслуживания, телематические страховые продукты.

Майкл Ламберт возглавляет отдел разработок в CDL. Он называет себя «Agile-проповедником» и сумел довести применение Agile-подхода в компании до высшего этапа развития. Как и предполагает подход, продукты CDL разрабатываются короткими итерациями, для чего применяется Agile-планирование. Кросс-функциональные команды самостоятельно планируют работу в плотном сотрудничестве с клиентами. Майкл ратует за постоянное совершенствование и быстрые гибкие реакции на перемены. Он также выступает за открытое мышление. Компания постоянно представляет новые продукты, и разработчиков поощряют незамедлительно вносить в создаваемое ПО новые элементы по требованиям заказчика.

«Основа нашего бизнеса состоит в умении предсказывать тенденции рынка, развивать технологии, а потом капитализировать их, – говорит Майкл. – Многие наши клиенты оказались в авангарде перемен. Мы стремимся быть лучшими в своем деле и потому каждый год инвестируем пятнадцать процентов доходов в исследования и инновации».

Майкл интересуется Agile-подходом разработки ПО с середины 90-х. «Я не раз видел, как заваливали крупнейшие проекты по разработке ПО. Обычно большинство компаний не имеют точного понимания того, что им нужно, когда объявляют тендер. Его запускают, включая в требования все, что только придет в голову. В них входит даже перечень специалистов, которые могут и не понадобиться. Обычно подавляющее число компаний просто хочет найти тех, кто подойдет под критерии и попросит меньшую цену. Чтобы выиграть тендер, поставщику нужно задуматься о многом. Честно говоря, это своего рода игра. Помню, как-то раз я участвовал в конференции, где на одной из панелей выступали известнейшие люди. Представитель одного из ведущих банков сказал, что ни для кого не секрет – большинство крупных проектов проваливаются. Это заставило меня задуматься, почему же тогда никто не пытается работать над ними иначе. Сегодня все больше людей задаются тем же вопросом. Они понимают ценность Agile-подхода».

Сотрудничество с клиентами

CDL всегда предлагает клиентам работать по договору в рамках Agile-подхода и вместе идти по дороге открытий. Когда компания впервые перешла на систему постоянного представления рабочей модели, а клиентов попросили давать обратную связь по разрабатываемому ПО каждые полтора месяца вместо привычных девяти, многие клиенты были по-хорошему потрясены. CDL сумели добиться существенных улучшений благодаря постоянному представлению демоверсий.

«И нам, и нашим клиентам крайне важно, чтобы время от зарождения идеи до ее внедрения на рынок было максимально коротким. Ты либо работаешь быстро, либо не выживаешь в сегодняшнем мире непредсказуемости и конкуренции, – поясняет Майкл. – Чем раньше разработаешь первую версию, тем скорее получишь обратную связь и поймешь, правильно ли все сделано. Время на циклы переработки продукта должно постоянно сокращаться. Теперь, когда Agile оправдал себя в CDL, мы можем показать все преимущества такого подхода. У нас крепкая репутация, что позволяет проще продавать клиентам наши услуги. Они меньше рискуют, потому что у нас хороший послужной список».

Внедрение Agile-методов руководства

Когда в CDL только начали переходить на Agile, многие сотрудники были воодушевлены. Этот подход очень органично вписался в работу. Каждому заинтересованному сотруднику предложили принять участие в его распространении. Самая первая группа помогла укрепить уверенность в Agile-техниках во всей организации. Майклу и другим руководителям пришлось научиться отпускать контроль и позволить командам самим организовывать работу, что пугало многих начальников. Однако, когда ушла некоторая сумбурность и Agile-подход начал принимать ясные очертания и приносить плоды, страх начал понемногу улетучиваться.

«У меня буквально открылись глаза, – рассказывает Майкл. – Так я убедился, что есть лучший путь, чем детальное долгосрочное планирование каждого проекта. Сегодня, конечно, планирование остается важным этапом работы, но сотрудничество куда важнее. Чтобы руководить Agile-компанией, нужно заслужить доверие, а для этого нужно постоянно трудиться. Очень важно общаться с людьми».

Культуру и стиль руководства CDL пришлось поменять, чтобы поддержать переход на Agile. Майкл вспоминает: «Некоторые из проектов, где я полностью отпустил бразды правления, оказались самыми успешными. Порой мне, как руководителю, все еще бывает трудно не вмешиваться и не вникать в мелочи, но я знаю, что так надо. Например, когда-то я хорошо владел Excel и очень этим гордился. И раз кто-то сказал мне, что делать сводные таблицы в Excel было настоящей антимоделью поведения, ярким примером уже знакомого ответа на что-то неэффективное и непродуктивное. И тогда я понял, что в этом была доля правды».

Scrum и команды

В 2015 году CDL стала работать по фреймворку Scrum, который, со слов Майкла, представляет, скорее, некоторое направление движения, чем методологию. «Scrum основывается на свободе. Методика простая, но ее трудно воплотить. Она нужна, чтобы выявить факторы, препятствующие рабочему процессу и причины неэффективности структур управления, которые так раздражают руководителей. Мы также перешли на модель «отрядов», которые объединяются в «племена» («squads» и «tribes»). Принцип действия базируется на передаче права собственности на определенный продукт автономной команде. Поэтому если вы, скажем, разрабатываете ПО для бухгалтерского учета, то вам будет принадлежат основной код, и ваша работа будет состоять в том, чтобы довести его до совершенства. В этом и заключается ваша главная цель».

В классическом отряде от семи до девяти человек. «Нас немножко больше, но как только количество человек в отряде достигает десяти – двенадцати человек, мы делим его пополам. Это происходит само собой. Журнал или работа просто делятся пополам. Это не то же самое, что создавать новый отряд, потому что эти люди уже знают, что такое Scrum. И пусть даже разделение команды может быть несколько болезненным, им не придется заучивать много нового. Однако для работы эффективно разделять большую команду на две маленьких, потому что они работают быстрее. Вот так и должен выглядеть Scrum».

Преимущества Agile-подхода

«Качество работы заметно улучшилось. Мы стали лучше адаптироваться. Никто не хочет, чтобы его разбудили в два часа ночи из-за того, что система перестала работать. Когда компании вроде наших начинают брать на себя ответственность и право собственности, команды разработчиков естественным образом становятся более сплоченными и качество их работы с самого начала становится основой деятельности. Обратная связь не теряется в других подразделениях компании, а напрямую поступает команде, которая занимается разработкой продукта, поэтому в ее же интересах выстроить работу грамотно. Поощряя чувство собственности на всех этапах рабочего цикла, создавая энергичные команды, мы постоянно приносим клиентам выгоду».