Scrum

Фреймворк Scrum появился в 1986 году. В процесс разработки коммерческого продукта этот термин ввели Хиротака Такеути и Икудзиро. Оно появилось в их ставшей классической статье издания Harvard Business Review под названием «Новая игра по разработке новых продуктов» («The New New Product Development Game», Takeuchi и Nonaka, 1986). Они описали новый подход к разработке продукции, который нацелен на повышение скорости и гибкости и основывается на производственной системе Toyota, которая актуальна и сегодня. Они назвали это подходом «регби» или комплексным подходом, поскольку задача выполняется только одной кросс-функциональной командой в несколько прерывающихся фаз, во время которых команда разрабатывает единую линию проб и ошибок, «передавая мяч» друг другу. «Scrum» (англ. «схватка») – это метафора, пришедшая из регби. Она подразумевает командную игру, которая нужна, чтобы начать новую итерацию, во время которой игроки гибко взаимодействуют, чтобы взять зачетную зону соперника «попыткой». Регби требует высокого уровня взаимодействия членов команды, четко поставленных задач и легкую смену ролей в пылу схватки за победу. В этом виде спорта не приветствуются и не поощряются сильные индивидуальные достижения.

В начале девяностых Scrum-техники разрабатывались одними из ведущих специалистов в сфере IT, многие из которых и собрались на том самом горнолыжном курорте «Сноуберд» в 2001 году. Там были Кен Швабер, Джефф Сазерленд, Джон Скамниоталис и Джефф МакКенн, которые уделяли особое внимание техникам планирования и разработкам продуктов. Эти методы включали делегирование полномочий по принятию решений сотрудникам на более низких уровнях. Мы подробнее обсудим это в седьмой главе.

В 2001 году была основана одна из крупнейших членских организаций Agile-сообщества Scrum Alliance. Один из ее принципов звучит так:

«Scrum – это Agile-подход, позволяющий выполнять комплексные задачи. Изначально Scrum создавался для разработки ПО, но отлично работает и в других сложных инновационных областях. Его возможности бесконечны, но фреймворк Scrum обманчиво прост» (Scrum Alliance, 2001).

Более подробное ознакомление с описанием Scrum, сделанным Сазерлендом, позволит лучше понять Agile-философию и подход, и как этот фреймворк соотносится с руководством в более широком организационном смысле. В своей книге Scrum (Sutherland, 2015) Сазерленд раскладывает фреймворк Scrum на следующие составляющие.

1. Владелец продукта – выберите кого-то, кто будет владеть результатом работы; этот человек обладает видением того, что вы будете делать, предпринимать или достигать, а также, кто может устанавливать приоритеты, общие для всех членов команды.

2. Команда – соберите небольшую команду (от трех до девяти человек), чьи кросс-функциональные навыки позволят воплотить видение владельца в пригодный к употреблению результат.

3. Scrum-мастер – выберите человека, который способен направлять команду и помогать ей устранять барьеры, замедляющие работу во время спринтов.

4. Бэклог или журнал рабочих задач проекта – «создайте бэклог и расставьте приоритеты», т. е. список всего, что потребуется создать или выполнить, чтобы воплотить задумку в реальность; он должен разрастаться по мере продвижения проекта. Приоритетность формируется на основании ценностей клиента и бизнеса.

5. Рамки – во время выполнения работы необходимо оценить сопутствующие усилия для выполнения каждого элемента журнала бэклога. Важно иметь ясное понимание, что считать выполненной задачей, с которым согласны все участники процесса.

6. Планирование – команда встречается с владельцем и Scrum-мастером чтобы спланировать спринт. «Спринты всегда ограничены во времени и длятся менее месяца». Команда определяет цель спринта, которая остается неизменной до его завершения. Они подсчитывают скорость работы команды, основываясь на предыдущем опыте и определяют, сколько заданий они смогут выполнить за следующий спринт. Чтобы достичь цели, заявленной в спринте, команда работает автономно.

7. Визуализация – подразумевает использование типичной Scrum-доски, разделенной на три части: «Сделать», «Делается», «Сделано», на которой элементы перемещаются в зависимости от прогресса. Это позволяет команде и всем остальным легко оценить прогресс.

8. Ежедневно Scrum-встреча – это самое сердце фреймворк Scrum. Каждый день в одно и то же время обсуждается список простых вопросов, необходимых для анализа прогресса и определения целей на день. Это совещание должно быть не дольше 15 минут.

9. Анализ спринта – встреча, цель которой – продемонстрировать, чего удалось достичь за одну итерацию. На встрече может присутствовать кто угодно; на нем рассказывается только о том, что оказалось в колонке «Сделано».

10. Ретроспективная встреча – анализ, во время которого команда садится и обсуждает, что сделано хорошо, что можно было бы улучшить, а что стоит улучшить в следующем спринте. Для этого требуются открытая дискуссия и честный обмен мнениями. Только так можно договориться об изменениях в работе и воплотить их в следующем спринте; все они добавляются в журнал как приоритет следующего спринта.

11. Новый спринт – непосредственное возвращение к новому циклу.

Такая модель была разработана для создания ПО, но все чаще используется в Agile-техниках в самых разных организациях. Ваша ключевая задача как руководителя состоит в том, чтобы, зачастую опытным путем, определить, как и в каких формах ее можно использовать для получения более эффективного результата, который соответствовал бы приоритетам клиента. Во второй части главы я расскажу о некоторых вариантах того, как подойти к фреймворк Scrum и как действенно применить его во всех подразделениях вашей компании. Например, Scrum отлично работает в маркетинге и управлении кадрами, а также в бизнес-сферах, таких как разработка и сопровождение нового продукта. Он также подразумевает проектную деятельность. Scrum может применяться по всей организации как программа мышления и работы, что будет ясно видно из тематических исследований четвертой главы. Довольно трудно распространить Scrum по всей организации, и мы подробнее остановимся на некоторых сложностях, связанных с этим, в последующих главах.