§ 10.15. Стиль лидера

Теперь, когда мы продвинулись в понимании сути кризисов и ответственности, наконец-то можно сформулировать, что такое стиль управления Лидера. Однако, если вам удалось осознать всю сложность этих явлений, вы легко согласитесь, что никакого стиля управления не может существовать в принципе. Несомненно, можно сказать, что есть модель «мудрого короля», который пытается быть адекватным, последовательным и справедливым в своих решениях, но это лишь обесценит нашу задачу. Лидер не просто разумный человек, это профессионал, имеющий конкретную задачу – создать и защищать культуру сплоченных команд, способную удерживать сложнейший баланс между трудовой дисциплиной и творческой независимостью. Если мы попытаемся мысленно охватить масштаб этой задачи, станет очевидно, что она выходит за рамки какого-либо стиля управления по одной простой причине. Каким бы преданным, талантливым и трудолюбивым ни был Лидер, он остается обычным человеком, который может заболеть, уйти в декрет или поменять место работы. Проще говоря, здоровье рабочей культуры не может и не должно зависеть от конкретного человека, иначе это баловство, игра в семью. Вот как дети играют, так и здесь. Сейчас я играю в маму, которая заботится о своей кукле-ребенке: меняет ей памперс, кормит, возит на коляске. А через пять минут игра надоедает, «мама» исчезает, а кукла валяется, никому не нужная.

Знаете, какая самая лицемерная фраза, которую только может произнести эйчар или менеджер? «Мы семья!» Когда я слышу такое, меня всегда потряхивает. За свою жизнь я десятки раз наблюдал ситуации, когда люди накачивают друг друга лозунгами «мы семья», а потом раз – и пропадают: кому-то оффер подвернулся хороший, кому-то просто неинтересно стало. Поэтому, слыша эти слова я заранее знаю, что через некоторое время произносящий их непременно окажется в другой «семье». Не потому, что он предатель, а потому что жизнь так устроена. И это надо понимать, тем более Лидеру. Семья – это семья, а работа – это работа, и выдавать одно за другое – злейшая манипуляция. Поэтому, выстраивая культуру сплоченных команд, Лидер должен изначально понимать, что не сможет быть ее пожизненным гарантом. А если так, то что же может служить таковым?

И тут мы приходим к пониманию истинной важности организационной модели работы команды. Это единственно возможный носитель культуры, способной выдерживать кризисы, в том числе и уход Лидера. Здесь заключается главный секрет ежедневной работы руководителя с коллективом. Конечная эффективность его стиля управления проявляется не столько в менеджменте, сколько в умении взращивать структуры, способные диверсифицировать функцию Лидера. Только решение этой задачи может говорить о том, что Лидер был Лидером, а не просто играл его роль.

Лидер должен доработать модель организации до такого состояния, чтобы с его уходом, как бы странно это ни звучало, сплоченная команда стала еще более сплоченной.

Уход Лидера обязательно вызовет кризис, но если тот сделал свою работу хорошо, то для преодоления критической ситуации сплоченная команда еще крепче объединится и станет еще сильнее. Понимаете, о чем мы говорим? Вот это и есть настоящий стиль управления Лидера.

§ 10.16. Самоорганизующиеся команды

Итак, главный вклад в создание сплоченных команд Лидер вносит не через управление, а через создание организационной модели, способной диверсифицировать его лидерскую функцию. Можно сказать, что стиля управления Лидера не существует, но есть целеполагание Лидера, которое способствует появлению модели, защищающей культуру сплоченных коллективов даже в кризисы, которые, к сожалению, неминуемы и неотвратимы. Что это за модель? Я ее называю моделью самоорганизующихся команд.

В начале книги я уже затрагивал эту тему, когда говорил об экспоненциальном росте объема информации в современном мире и всевозрастающей сложности знаний, необходимых для принятия правильных решений. Напомню, что любое принимаемое решение, которое можно назвать разумным, базируется не на информации, а на знаниях (см. Введение). Чем глубже уровень понимания причин и следствий в рамках этого знания, тем более точным станет решение и тем более предсказуемыми будут последствия. Важное следствие этой тенденции – бесперспективность организационных структур, подразумевающих сильную вертикаль. Я специально освежил этот тезис, потому что считаю его очень важным, если не прорывным, для понимания сути всей управленческой стратегии, на которой, по моему мнению, будет основываться успех коммерческих компаний в ближайшем будущем. Чтобы ухватить его суть, сосредоточьтесь на следующем утверждении.

Залог победы в конкурентной борьбе – правильные решения, принятые в правильный момент времени. Замыкая выбор, требующий всевозрастающей сложности знаний, на конкретного человека, мы обезоруживаем себя, так как ограниченный своим субъективным опытом и когнитивными особенностями, этот человек неизбежно станет бутылочным горлышком всей системы.

Поэтому, обсуждая компании, нацеленные на преодоление вызовов будущего, мы обязательно имеем в виду организации, сместившие центры принятия решений из вертикали в горизонталь, от одного ко многим. По сути, мы говорим о плоской структуре, которая умеет принимать решение внутри себя, используя для этого накопленные экспертные знания каждого из ее членов, а не одного, самого опытного.

В пользу такой структуры также говорят сформулированные ранее правила работы ответственности. Мы уже знаем, как вредит пересечение и наслоение зон ответственности. Многоуровневость вертикальных систем всегда будет снижать вовлеченность и заинтересованность в достижении общей цели, чтобы вы ни предпринимали. Какие бы KPI вы ни вводили, как бы материально ни мотивировали, люди ограничатся лишь собственными задачами, так как будут видеть в иных чужое решение. Специфика самоорганизующихся команд позволяет преодолеть этот кризис за счет того, что ответственность распределяется под действием социального фактора, а не косных должностных инструкций. Как это работает?

У самоорганизующихся команд нет привычного руководителя. У них есть Лидер, управляющий ими с помощью мотивационной власти, а точнее, через мотивацию триединства. Этим принципам управления посвящена вся книга, поэтому сейчас останавливаться на них не будем. Важно, что Лидер не заставляет, он направляет. Вместо способов директивного воздействия и административной власти он использует глубокое знание о своих подопечных, чтобы с помощью авторитета и доверия фокусировать команду на точках роста компании. Это значит, что управляются такие команды с помощью целей, а не задач. Если последняя определяется сроками и контролем ресурса, то цель – смыслом. Работа с целями, а не обязанностями – необходимое условие для формирования устойчивых и обеспеченных реальным экспертным знанием зон ответственности. Цель требует декомпозиции в задачи, и если эту декомпозицию проводит сама команда, то она сможет сделать поправку на контекст и из множества вариантов решений выбрать те, что наилучшим образом соответствуют реальным возможностям и мотивационным профилям ее участников.

Когда коллектив самостоятельно превращает цель в задачи, то:

1. Задачи естественным образом распределяются на тех, кто справится с ними лучшего всего, по мнению самой команды, а не по предписанию слепой должностной инструкции.

2. Человек, на которого распределяется задача, знает, почему она поручена именно ему, а не кому-то другому.

Стоит ли говорить, что в этом случае вовлечение в выполнение задач будет намного выше, нежели когда они спускаются в готовом виде. В этих условиях и рождается та самая настоящая ответственность и последующая эффективность в решении задачи. В этом заключается суть самоорганизующихся команд: они умеют работать с ответственностью через социальный фактор, а не через иерархию. Социальная форма ответственности – щит и меч самоорганизующихся команд. За счет нее формируется выигрыш в эффективности на длинной дистанции, а также обеспечивается полезная социальная нагрузка, необходимая, чтобы развивать и оттачивать внутреннюю культуру.

Если среди вас есть те, кто читал небезызвестную книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», то вы наверняка увидели в представленной мной модели самоорганизующихся команд признаки «бирюзовой организации». Действительно, сходство есть, но, как это ни печально, в саму теорию «бирюзовых» организаций я не верю. Хотя правильнее будет сказать, что я имел возможность неоднократно убедиться, что чистая демократия не работает, а именно она лежит в основе концепции «бирюзовых организаций». Демократия – это хорошая политическая система, но ее потенциал для бизнеса весьма ограничен. Мой опыт показывает, что двое могут найти компромисс, а пятеро уже нет. Поэтому, подчиняя бизнес-логику плюрализму мнений, можно правильно начать процесс, но практически невозможно его закончить, так как люди увязнут в бесконечных попытках найти устраивающее всех решение. Это приведет к тому, что процесс достижения цели подменится процессом его обсуждения.

Однако самые серьезные изъяны организаций, освобожденных от «диктатуры боссов», мы обнаружим, когда обратимся к инерции и упорядоченности.

Дело в том, что сопротивление новому – общее для всех нас свойство ума. Есть у нас такая черта, которая заставляет противиться всякой новизне на уровне психических рефлексов. Это не значит, что любую новую идею мы обязательно воспринимаем в штыки, но ментально нам легче сопротивляться изменениям, чем их приветствовать. Без элемента диктатуры каждый человек представлен сам себе и становится заложником своей инерции. В результате, когда исполнительная власть передается на поруки демократии, свойственная людям инерция мышления овладевает всей системой. В бизнесе это выражается в невозможности проводить сложные организационные реформы и любые другие непопулярные решения. Происходит обрастание устаревшими практиками, форматами, ритуалами. И как итог – нежелание или неспособность организации адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Помимо инерции ума мы подвержены лени, прокрастинации, расфокусированности. Без внешнего надзирателя почти каждый из нас становится менее организованным и менее собранным, что приводит к росту энтропии в масштабе всей системы. Увеличиваются сроки, падает продуктивность, растет доля негласных соглашений, размывается ответственность. Все это в итоге подрывает предсказуемость бизнеса.