§ 10.13. Кризис

Мы знаем, чем отличаются сплоченные команды от обычных: если в обычных отношения основаны на обязанностях, то в сплоченных – на доверии членов друг к другу.

В чем главная проблема доверия? Его тяжело заслужить и легко потерять. В главе § 10.7 мы говорили о привычках, которые помогают нам работать над доверительными отношениями, и одна из них связана с инвестициями в кризис. Кризис проверяет искренность отношений на прочность: в случае успеха он цементирует доверие на века, а в случае неудачи приводит к утрате всего наработанного доверия. И, по моему опыту, именно в моменты кризисов большинство человекоцентричных стилей управления терпит неудачу. Согласитесь, в условиях благополучия Лидеру легко практиковать принцип невмешательства и тем самым на деле выражать доверие к другим. Ведь если все хорошо, то зачем грубо впутываться в процессы, приводящие к этому самому «хорошо»? Когда бизнес стабильно растет, нам легко делегировать ответственность, договариваться друг с другом и, соответственно, культивировать идеологию партнерства, плюрализма мнений, ценности неудач и т. п. А если кризис? Если сроки едут, планы не выполняются, прогнозы не сбываются, клиенты негодуют? Эту ситуацию я наблюдал много раз, с разных точек зрения и должностных позиций, и могу ответственно заявить, что именно в эти моменты обычно рушатся хрустальные замки высоких культур, а также выясняется, что говорить о доверии намного легче, чем его защищать. У нас в «коллективном разуме» есть даже циничная шутка о молодых командах, которые кичатся своим человеколюбием по отношению к сотрудникам: «Да, отлично, но до первого кризиса».

Могу сказать наверняка, что ваше впечатление о собственных Лидерских возможностях будет обманчивым, пока вы не поймете, как ваш стиль управления преобразится в кризис. Контраст между состояниями, когда все хорошо и когда все плохо, настолько велик, что, не будучи специально подготовленным к этому ледяному душу, даже убежденный Лидер попадет в ловушку собственного страха и наделает ошибок.

Что такое кризис? Это потеря контроля над ситуацией, а следовательно, выход из комфортного нам уклада работы. Что еще важнее, это ситуация, в которой мы сталкиваемся со своим страхом неопределенности – одним из сильнейших страхов! И перед лицом проблем, не имеющих известного решения, мы будем бороться именно с ним, а не следовать прогрессивным идеологиям. И первым делом эта борьба отодвинет в сторону задачу вдохновлять и мотивировать. Когда нам страшно и некомфортно, психика требует эмоциональной разрядки, которую мы получаем, делясь своей тревогой с остальными. Лидер не может использовать мотивационную власть, пока он захвачен борьбой с собственными страхами.

В кризис даже опытный Лидер превращается из дилера мотивации в дилера тревоги.

Однако и это не самое страшное. Сотрудники все видят и знают, что руководитель – живой человек, поэтому с пониманием относятся к перепадам его настроения. Самое страшное происходит потом, когда Лидер, не осознавая и не контролируя свой страх, переключается на ручное управление командой. Он начинает вмешиваться в процессы, замыкать принятие решений на себе, нарушать прежние договоренности, становится грубым и невнимательным.

Люди могут простить переменчивость настроения, но не стиля управления. Резкое изменение стиля управления мгновенно разрушает сложившееся доверие между Лидером и командой, и, что не менее важно, дискредитирует идеологию, на которую тот опирается.

Как можно верить в идеологию руководителя, если он сам ее не придерживается? Любая культура не терпит фрагментарности и приживается только в случае повсеместного применения, без исключений и оговорок. Чем сложнее культура, тем более хрупкой она становится в условиях кризиса и тем большую ответственность несет Лидер за свое поведение в неспокойное для команды время. От того, продемонстрирует ли руководитель в кризисной ситуации верность идеалам, которые сам же и декларирует, останется ли гарантом того, что доверие и уважение – не пустой звук, зависит судьба его дальнейших отношений с командой. Это поворотный момент для культуры сплоченных коллективов. Неподготовленный к кризисам Лидер не только обнуляет силу своей идеологии, но и создает токсичную среду для последующих попыток ее внедрения. Все будут помнить, что стоит грянуть грому – и доверие превратится в тыкву.

Запомните, заигрывать с доверием легко, гораздо сложнее защищать его. И ваш стиль управления должен позволять это делать не только в условиях благополучия, но и в кризисы, чтобы вы оставались в контуре мотивационной власти, даже когда «все плохо». По-другому этот путь до конца не пройти, ведь избежать переломных моментов невозможно. Они всегда были, есть, будут и не минуют даже лучших из нас. Поэтому если вы культивируете какую-то идеологию, но не понимаете, как она будет работать в кризис, не морочьте ни себе, ни другим голову, это нежизнеспособная идея.

§ 10.14. Ответственность

Ответственность. Как сильно мы полагаемся на это качество и как мало понимаем его! Обычно в это слово вкладывают готовность понести наказание за допущенные ошибки. Соответственно, когда менеджер внушает подчиненному важность быть ответственным, что он подразумевает?

Наблюдая за работой менеджеров разного звена, я часто ловил себя на ощущении, что многие из них просто не отдают себе отчета, что ответственность не определяется одним желанием человека. Когда возникает проблема, руководители приходят к сотруднику, чихвостят его, а дальше, видимо, ожидают, что тот сам поймет что-то, чего не понимал раньше: «О! От меня ожидают ответственности? Я не знал, теперь я буду сама ответственность». Возможно, иногда именно так и происходит, но опять же из-за грубых ошибок менеджера, который не потрудился четко обозначить обязанности перед стартом работы. В нормальной ситуации, когда зоны ответственности очерчены и закреплены, подобные поступки Лидера означают, что он держит подчиненных за умственных инвалидов, которые забывают о своих полномочиях, стоит им перестать напоминать о них.

Как же получается, что мы превозносим важность ответственности для рабочего процесса, но при этом умеем ее стимулировать только одним способом – ругая за безответственность?

Такой контраст между критичностью этого качества и примитивными способами его стимулирования говорит о массовом заблуждении среди среднестатистических менеджеров. Такое отношение вытекает из непонимания, как на самом деле работает механика ответственности. Ограничиваясь шаблонным восприятием, руководители убеждены, что ее проявление регулируется лишь желанием человека. Этот шаблон укоренился не просто так – в человеческой популяции присутствует заметная доля людей с врожденным чувством гиперответственности. Они на биологическом уровне предрасположены к тому, чтобы быть ответственными в любой ситуации, в любых обстоятельствах, в любой момент времени. На уровне генов они запрограммированы чувствовать ответственность там, где ее не чувствуют другие. Существование такой группы легко сбивает не слишком сознательного менеджера с толку, погружая в иллюзию, что личная подотчетность регулируется одним лишь желанием: «Вот есть же Петя, он суперответственный, без всяких напоминаний делает все вовремя и перепроверяет по десять раз. Я им доволен, бери пример с Пети». Но менеджеру невдомек, что ответственность Пети обусловлена не его усилиями, а генетической прошивкой. Без этого понимания в глазах менеджера все люди уравниваются: Пете легко быть ответственным – значит, и всем остальным это тоже ничего не стоит. Если так, то безответственность проистекает только из-за лени, а за это нужно ругать. В такой картине мира все, что остается руководителю, – напоминать другим об их ответственности и ругать за ее отсутствие. Эта теория, разумеется, не выдерживает никакой критики.

Чтобы разобраться в механике ответственности, давайте сформулируем ожидания от применения этого качества в рабочем процессе. Обязанность отвечать за свои действия и готовность понести наказание за ошибки подразумевают, что страх негативных последствий становится драйвером вовлечения в выполнение задачи, повышая внимательность, концентрацию и неравнодушие. Это, в свою очередь, приводит к уменьшению ошибок и росту КПД. То есть ответственность позволяет усилить вовлечение в задачу и тем самым повысить эффективность в ее реализации. Теперь, когда мы это сформулировали, давайте прочитаем цитату основателя сетей магазинов Walmart Сэма Уолтона:

«Чем больше людям известно, тем лучше они будут понимать, что происходит. Чем больше они понимают, тем больше они вовлечены в организационные процессы. И когда сотрудники вовлечены, уже ничто не сможет их остановить. Однако если вы не вводите своих коллег в курс дела и не доверяете им, они будут считать, что вы не рассматриваете их как своих партнеров».

Не находите пересечений? Золотые слова Сэма Уолтона посвящены влиянию информирования на вовлечение. А поскольку от ответственности мы тоже ждем вовлечения, то получается, что информирование и ответственность связаны. Неожиданно, да? При таких обстоятельствах перед нами начинает вскрываться целый пласт причин и следствий, упускаемых из вида незрелыми менеджерами, которые полагают, что уровень ответственности регулируется одним желанием человека. Конечно же, это не так, ответственность – очень сложный психический конструкт, зависящий не только от волевых усилий самого сотрудника, но и от множества других факторов, неподвластных подчиненному, но подвластных его начальнику.

Да, драйвером ответственности служит страх негативных последствий. Это верная трактовка, но разве мы боимся только того, что нас отругают? Да, наличие стресса – сильный фактор, но для кого-то он настолько разрушителен, что вызывает непреодолимое желание избегать ответственности. Для Лидера гораздо важнее научиться использовать более гибкие и, следовательно, более эффективные причины негативных последствий, такие, как страх подвести команду или оказаться хуже других. Однако подобные страхи не рождаются сами по себе, они подпитываются информацией, которую получает человек.

В 2009 году вышел фильм «Посылка». Это научно-фантастический триллер, в котором рассказывается, как семье подарили коробку с красной кнопкой. Нажав на нее, можно было гарантированно получить миллион долларов. Казалось бы, такое счастье привалило – миллион на пустом месте. И действительно, если ограничиться контекстом этой информации, нет ни одной причины не использовать подарок.

Кадр из фильма «Посылка»

Однако вскоре выясняется, что при нажатии на кнопку обязательно умрет незнакомый человек. И между супругами начинаются ожесточенные споры. Новая информация позволила полнее ощутить последствия совершаемых действий, и не все члены семьи оказались готовы получить миллион ценой чьей-то жизни. В этот момент мы видим, как рождается чувство ответственности, как оно начинает вмешиваться в процесс и бороться с эгоистичными желаниями. В конце фильма выясняется (внимание: спойлер!), что такие коробки получили многие семьи и что это эксперимент инопланетной цивилизации, которая пыталась решить дилемму – уничтожить человеческую расу или нет. Если большинство нажало бы кнопку, люди были бы истреблены. А теперь давайте подумаем, как действовали бы семьи, если бы заранее четко видели все последствия своих действий? Уверен, что информированные в полном объеме вели бы себя не так, как те, кто знал только «нажми кнопку, получи миллион».

Наше сознание устроено так, что мы не можем отменить полученное знание. Именно поэтому супружеские измены тридцатилетней давности могут легко разрушить семейное счастье в настоящем. Казалось бы, если сейчас все хорошо, зачем ругаться из-за того, что было три десятилетия назад? Но нет, мы не можем игнорировать полученное знание, а соответственно, оно меняет нашу модель поведения. Такое же изменение образа действий можно наблюдать у работников колбасных цехов после того, как они получат наглядное представление о производстве мясных изделий. Познав подноготную этого процесса без прикрас, человек с большой вероятностью уже не возьмет в рот кусок сервелата до конца жизни, так как «развидеть» все это уже не сможет. Так и в нашем случае страх подвести команду не возникает сам по себе, ему предшествует информация о связи личного результата с общекомандным. Получив это знание, мы уже не можем его игнорировать, поэтому невольно начнем разделять ответственность за общие достижения. И чем глубже понимание происходящих событий, тем сильнее чувство ответственности и последующее вовлечение. В этом и заключается сила информирования, о чем, собственно, и говорит Сэм Уолтон в приведенной цитате. Но, если менеджер держит сотрудника на голодном информационном пайке, тот ничем не отличается от члена семьи, получившей посылку с красной кнопкой, где написано только о миллионе. Подумайте об этом.

Важность качественного информирования для прививания ответственности бесспорна. Однако нельзя забывать, что помимо силы информирования существует и та, которая также сильно влияет на ответственность, но наоборот, размывает и подрывает ее. Догадываетесь, о какой силе идет речь? Это знание об отсутствии прямой связи между своими решениями и тем выбором, который мы называем финальным: «Неважно, какое решение приму я, важно, какое примут наверху». И чем больше этих «наверху» видит человек, тем более промежуточным он воспринимает собственное решение, тем меньше ответственности за него чувствует. Эта мысль очень тривиальна, но напрочь ускользает от большинства менеджеров. Запомните простую вещь: каждый ваш выбор, наложенный поверх решения другого, будет невольно размывать его ощущение ответственности. Это бесспорный факт, который вытекает из самого образа нашего мышления.

Обсуждая чувство справедливости, мы уже касались устройства нашей ментальной модели. Она игнорирует ответственность за поступки, которые совершаются не по нашей воле. То же самое происходит и с рабочими задачами: мы не можем внутренне взять ответственность за решения, которые были приняты без нашего участия. Не наш выбор – не наша ответственность. В своей практике я неоднократно наблюдал этот феномен. Для ряда людей осознание того, что их решение будет кем-то проверяться, действует словно транквилизатор, усыпляющий чувство ответственности. И чем больше такой человек видит контролирующих инстанций, стоящих между его выбором и конечным, тем сложнее ему вовлечься в достижение общего результата. Но стоит этим инстанциям исчезнуть, стоит сотруднику осознать, что его решение некому проверить, отменить или доработать, что оно будет принято именно в том виде, в котором он сам пожелал, как поведение этого человека разительно преображается.

* * *

Как вы можете убедиться, ответственность – это более широкое понятие, которое не замыкается на желании или нежелании отдельного человека. Работа с ответственностью подчиненных является частью функционала руководителя и происходит в двух направлениях:

• Информационная политика на началах открытости и прозрачности, позволяющая получать исчерпывающую информацию о целях компании, ее проблемах и стоящих перед нею вызовах. Конечная задача – объяснить, как устроен бизнес и как каждый сотрудник влияет на общий успех.

• Борьба с размыванием ответственности. От осознанного подхода менеджера к созданию управленческих структур и вертикалей принятия решений зависит, будет ли груз ответственности впустую размазываться по множеству людей или точечно сфокусируется на нужных сотрудниках.

Понимание этих догм срывает завесу с пропасти причин и следствий, которые незрелые менеджеры упускают из вида, когда рассуждают об ответственности только с позиции желания самого человека. Факторов, которые влияют на наше небезразличие, великое множество, но использование любого из них требует усилий от самого руководителя. Это гораздо сложнее, чем запугивать штрафами, но такова реальная цена ответственности. Только так ее можно культивировать в людях, генетически не предрасположенных к гиперответственности, а их все-таки большинство.