§ 10.9. Комплементарность

Чтобы подчеркнуть важность взаимодополняемости людей, я выделяю у команд такое свойство, как комплементарность. Это понятие пришло из молекулярной биологии, оно описывает взаимное соответствие в строении молекул, позволяющее им образовывать связи между собой. В контексте менеджмента под комплементарностью понимается психическая, нравственная и экспертная сопоставимость людей, приводящая к наилучшим возможностям для кооперации.

Важно обратить внимание, что речь идет не об идентичности, а о соответствии, то есть если мы говорим о людях, то комплементарность – необязательно похожесть между собой, в первую очередь это способность усиливать и дополнять друг друга. Это как в пазле: каждый человек словно фрагмент целого. Ваша задача как Лидера – составить их вместе, чтобы получилась одна большая законченная структура. Если кусочки будут одинаковыми, вы не сможете соединить их во что-то большее, но если они разные и при этом дополняют друг друга, то у вас получится мегаструктура, та самая эталонная команда.

Хорошо, с теорией комплементарности мы познакомились, но что насчет практической стороны? Что такое психическая, нравственная и экспертная сопоставимость на деле?

Проще всего объяснить экспертную сопоставимость, с нее и начнем. Экспертный уровень знаний – это та ступень, которая позволяет использовать знания с предсказуемым результатом. Соответственно, когда мы говорим об экспертности команды, то можем методом исключения определить предпочтительный уровень знаний для каждого ее члена. Очевидно, что не будет комплементарным вариант, когда сотрудник «А» обладает 100 % знаний «X». В этом случае разрушится канал признания заслуг, так как отсутствие знаний «X» у остальных членов команды не позволит им адекватно оценивать работу сотрудника «А». Никто не поймет ее трудоемкости, а соответственно, не сможет дать ей справедливую оценку. Какой вывод о сложности работы бухгалтеров сможет сделать тот, чье знакомство с этой профессией ограничилось одноименной песней группы «Комбинация»? Никакого, для него работа бухгалтера, скорее всего, предстанет перекладыванием бумажек из одной папки в другую. Если рассмотреть диаметрально противоположный вариант, когда все в команде обладают одинаковыми знаниями, то при таких обстоятельствах начнет буксовать уважение. Ценность знаний нивелируется, и, чтобы выделиться, придется тратить силы на конкуренцию друг с другом, а не на достижение общего результата. Так что идеальным распределением я считаю такое, при котором в команде сосредоточено 70 % знаний самого умного ее участника. Такая пропорция, на мой взгляд, – признак комплементарности коллектива с точки зрения экспертной сопоставимости.

Что касается психической и нравственной сопоставимости, то я приведу одну из задач, которая с легкостью разобщит группу, но не комплементарную команду. С помощью этого примера вы поймете суть этих комплементарностей.

Речь пойдет о разрешении конфликта мнений. Согласитесь, для любой команды это обычное дело, и может сложиться впечатление, что и задача пустяковая, справится даже новичок. Подумаешь, один думает так, другой эдак, тоже мне проблема. Менеджер выслушает обе стороны, займет позицию одной из них, и на этом конфликт будет исчерпан. Так же обычно происходит? А теперь давайте подумаем, как бы в этой ситуации действовал Лидер, практикующий мотивационную власть.

О стилях управления Лидера мы с вами еще не говорили, но вы и сами можете догадаться, что конфликт, в котором есть победитель и проигравший, не лучший способ вдохновить тех, кто оказался на стороне последних. Соответственно, если мы говорим об административной власти, то здесь действительно все решается вмешательством менеджера, который занимает чью-то сторону. На этом конфликт прекращается, а долгосрочные издержки такого вмешательства попросту игнорируются, оставаясь за горизонтом просчитываемых последствий. Это не значит, что их не будет. Объяснит менеджер свою позицию или нет – непринципиально, для окружающих и для самого себя проигравший останется проигравшим. Мотивационная власть предполагает принципиально иной взгляд на конфликт мнений. Этот подход можно назвать «конструктивной конфронтацией».

§ 10.10. Конфликт мнений как конструктивная конфронтация

Что, если я вам скажу, что конфликт мнений на самом деле никакая не проблема, а крайне важная для достижения цели вещь? Чтобы понять эту мысль, давайте вернемся к динамизму современного мира.

В нынешней реальности, когда окружающий мир быстро усложняется, объем знаний, необходимых для принятия правильных решений, также быстро увеличивается. Эффективная работа в условиях всевозрастающей неопределенности не предполагает, что кто-то один способен отвечать за принятие единственно верных решений. Это не вопрос авторитета или доверия к конкретному человеку, это вопрос математики. Окружающий мир стремительно меняется, и то, что работало в старом контексте, перестает функционировать в новом. Соответственно, устойчивого успеха не добиться, если культура команды связывает его с победой одной из спорящих сторон. Противостояние не приведет к принципиально иному результату. Кто бы ни победил, знания обеих сторон неполны.

К чему я клоню? К тому, что систематический успех определяется балансом между динамикой накопления знаний и скоростью изменения среды хозяйствования. Если мы посмотрим на достижение результата под таким углом, то станет очевидно, что бутылочное горлышко в этом процессе – сам человек. Каким бы умным, авторитетным и талантливым он ни был, его когнитивные способности ограничены его же субъективным опытом, а это капля в море, причем не в фигуральном смысле, а в буквальном. Если говорить о суммарном опыте всех живущих сегодня на планете людей, то личный опыт любого из нас занимает в нем ничтожную долю – примерно 0,0000000125 %. При чем она постоянно снижается, так как население планеты только увеличивается. В свете этой тенденции роль отдельного человека в принятии решений будет только обесцениваться.

Мы уже говорили об ограниченности человеческих возможностей, когда обсуждали неспособность выходить за рамки симулякра справедливости. Тогда мы определили, что лучший способ преодолеть ограничения – использовать «коллективный разум» (§ 9.14). Учитывая мнения других, мы принимаем более верные решения. То же применимо и к динамике накопления знаний. Здесь мы также можем преуспеть, если повысим уровень кооперации настолько, что конкурирующие желания начнут помогать вам находить лучший баланс в собственных интересах, а не станут причиной чьего-либо поражения.

Добиться такой сбалансированности в решениях можно в среде, где все хотят быть услышанными, но не стремятся побеждать.

Чтобы до конца понять смысл этого тезиса, необходимо разобраться, что такое «баланс», о котором мы говорим. Дело в том, что наша ментальная модель учится воспринимать его на зрительных примерах, демонстрирующих баланс как нечто неподвижное. Например, чаши весов выравниваются и замирают, стоит с обеих сторон положить гирьки с одинаковым весом. Такой неподвижностью мы и представляем баланс. Однако это искаженный взгляд, на самом деле баланс – это всегда динамический процесс, в котором одна сила противостоит другой и их противостояние никогда не замирает в статике. Мне очень понравилась аналогия Эда Кэтмэлла, который в своей книге «Корпорация гениев» объясняет баланс на примере ситуаций из мира спорта, когда в футболе нападающий кружит вокруг вражеского защитника, или когда серфер ловит волну. Если отойти от шаблонного восприятия к осознанному, можно сказать, что баланс – это крайне динамичный ответ на быстро меняющуюся среду. И если мы вернемся к поиску сбалансированного решения, то увидим в конфликтах здоровое начало. Оно помогает раскачать ситуацию, посмотреть на нее под всевозможными углами и без какой-либо предвзятости выбрать лучшее решение. Это и будет тем самым динамичным ответом, которого нам всем не хватает, чтобы систематически отражать вызовы быстро меняющегося мира.

Мы опасаемся конфликтов, потому что можем в них проиграть, но считать их отсутствие оптимальным состоянием нельзя. Без конфликта баланс превращается в мираж, когда желаемое выдается за действительное. Одного без другого не бывает, и стоит нам ухватиться за эту связь, как конфликт мнений начинает претерпевать метаморфозу. Из столкновения, где есть победитель и проигравший, он превращается в событие высочайшей ценности, без которого путь к долгосрочному успеху невозможен. И чем быстрее это понимание дойдет до каждого элемента вашей системы, тем проще вам будет создать культуру, где все хотят быть услышаны, но не стремятся при этом побеждать.

Задача Лидера заключается в том, чтобы помогать команде воспринимать конфликт как здоровое явление. Но как помочь человеку, у которого, например, нет искреннего желания слушать других? В этом случае Лидер, как и другие элементы системы, бессилен. Важно понимать, что для превращения конфликтов мнений в здоровое явление требуются не волевые усилия отдельных сотрудников, а определенные социальные рефлексы каждого члена команды. Какие же факторы этому способствуют? Можно проследить связь с определенным складом ума. Кто-то предрасположен к формированию таких социальных рефлексов, ментальная конфигурация других, наоборот, будет их отторгать или, что хуже, эксплуатировать. И вот мы вплотную подходим к теме психической и нравственной комплементарности.

Давайте подумаем, каким должен быть человек, чтобы в его голове прижилась мысль, что любое мнение по определению несовершенно, что это лишь фрагмент общего знания, которое постоянно ускользает и усложняется с той же скоростью, с какой меняется мир? Скажем, что как минимум мудрым и самокритичным. Хорошо, а каким он должен быть, чтобы приструнить свое эго ради достижения общего блага? Как минимум честным, открытым, а в идеале щедрым и с развитым чувством долга. А какой человек готов спорить, чтобы быть услышанным? Вовлеченный, проактивный, инициативный, стрессоустойчивый.

Ну и напоследок качество, наиболее важное для построения культуры, где все хотят быть понятыми, но не стремятся при этом побеждать, – умение слушать другого. Если вам кажется, что мы все это успешно практикуем, то зря. Исследование показывают, что эту способность мы с каждым годом только теряем, так как в деловой среде все больше ценится самопрезентация или, проще говоря, скилл продавать свою точку зрения. Для этого люди ходят на тренинги по ораторскому искусству, НЛП, покупают курсы «10 лучших алгоритмов беседы с начальством», учатся искусству убеждения и победным переговорным тактикам. Кажется, все это полезные и развивающие начинания… Но! Оборотной стороной такого хищного отношения к диалогу становится то, что люди перестают слушать собеседника и зацикливаются на собственной позиции. Доходит до того, что пока кто-то говорит, остальные не слушают, а готовятся к своему пассажу.

Знакомые приемы ведения диалога? Узнаете кого-нибудь из своего окружения? Так вот, такие люди, как и все нарциссы, эгоисты, конъюнктурщики и прочие представители ярмарки тщеславия, при всем своем уме и таланте вряд ли смогут превратить конфликт мнений в здоровое явление. Сможет услышать другого только тот, кто умеет работать в команде, уважает остальных, наделен внимательностью, гибкостью и, конечно же, развитым эмоциональным интеллектом.

На примере конфликта мнений вы увидели, как глубока кроличья нора комплементарности, каковы ее ограничения и преимущества. Но даже этот уровень погружения не показывает ее истинного масштаба. Есть множество других важных моментов, о которых мне хотелось бы рассказать. Например, тема гендеров. В психологическом плане мужчины и женщины различаются очень сильно, каждый из полов обладает своим, только ему присущим, «майндсетом», что, конечно же, не может не влиять на вопросы сплоченности, уважения, доверия. Или тема поколений. У каждого возраста свой психотип, и мы понимаем, что в одних и тех же обстоятельствах поведение 20-летнего будет разительно отличаться от поведения 40-летнего, причем не только за счет разного жизненного опыта, но и за-за инаковости культурной среды, в которой происходило развитие индивидуума. Однако не надо пугаться этой бездны – я ее показал, чтобы раскрыть потенциал комплементарности и показать дальние горизонты сплоченности, к которым можно стремиться, чтобы уверенно развиваться как Лидер. На практике работа с комплементарностью команды не обладает такой глубиной, как в моей теории. Все потому, что в реальной жизни исчерпывающие знания о психике другого человека нам просто недоступны. Формировать свое мнение вы будете по самым ярким и легко считываемым сигналам. Только после долгих лет плотной совместной работы вы сможете разглядеть в личностях собеседников достаточный объем, чтобы не без оснований говорить о каких-то нравственных и психических особенностях. По сути, прикладная часть комплементарности представляет собой очень грубые практики, похожие на работу с наждачкой. Забудьте о психокоррекции, форматировании личности, бодиграфах и прочих сложных техниках, которые призваны лишь пускать пыль в глаза. Чтобы создать сплоченную команду, есть только один рабочий метод, но ему нужно следовать без исключений – необходимо научиться не бояться расставаться с теми, кто последовательно демонстрирует приоритет личного над общим. Нравится вам это или нет, но только такой простейший рецепт приготовления сплоченной команды я могу вам предложить.

Что касается привлечения новых людей в коллектив, то здесь тема сопоставимости еще более размыта. Во-первых, на собеседовании вы будете общаться не с роботом, а с живым человеком. У него, как и у всех, есть свои недостатки, в том числе и коммуникативные. Не все рождаются великими ораторами, и не все могут удачно подать себя в условиях сильнейшего стресса, которым является каждое важное собеседование. Во-вторых, надо понимать, что на собеседованиях вы всегда будете анализировать личность не во всей ее цельности, а лишь ту сторону, которую вам решили показать. По этому осколку информации вам придется угадывать, возникнет ли искомая «химия». Каким бы проницательным вы себя ни считали, вам не увидеть то, что от вас решили скрыть. Для увеличения своих шансов в этой угадайке, я могу вам посоветовать стратегию реверсивной коммуникации. Она поможет при собеседовании кандидатов.