§ 10.8. Социальное признание со стороны команды

До этого момента мы почти не обсуждали роль команды в работе Лидера. Но раз речь зашла о социальном признании, значит, пора поговорить о коллективе серьезно – без него ощущение нужности у сотрудников полноценным не будет никогда. Признания непосредственного руководителя не хватит, чтобы равномерно наполнить им ежедневный труд членов команды: все-таки большую часть времени человек общается с коллегами, а не с начальником. Если признание со стороны руководителя – мощная, но редкая вспышка счастья, которая, словно сигнальная ракета ночью, освещает нам путь, то признание со стороны коллектива – частые импульсы «микросчастья», поддерживающие нашу витальность в течение дня.

Чтобы развить эту тему, нужно определиться с тем, что же такое команда. Я заостряю на этом внимание, потому что часто не вижу понимания в этом вопросе даже у бывалых менеджеров. Дело в том, что под «командой» чаще всего подразумевают любую группу людей, объединенных общей целью. При этом мы различаем просто команду и сплоченный коллектив, прекрасно отдавая себе отчет, что последний гораздо лучше. Получается, именно сплоченность – суть того, что мы понимаем под словом команда. Поэтому первый вывод, который можно сделать заключается в том, что существует как минимум две формы организации коллективного труда: группа людей, объединенных общей целью, для простоты будем называть ее просто группой, и команда, которая отличается от группы сильной сплоченностью.

Что лежит в основе сплоченности? Помню, один менеджер на собеседовании ответил на этот вопрос: «дружеские отношения». Так вот, отношения между друзьями не подразумевают зон ответственности, исполнительности и, конечно же, готовности идти на компромиссы ради общей цели. Эта форма отношений предполагает принятие человека каким он есть, без требования чего-либо взамен. Для команды это разрушительно! В основе отношений внутри профессиональных коллективов лежит принцип готовности жертвовать личными интересами ради общей цели. Деления на друзей и не друзей нет. Когда этим принципом руководствуются все участники, формируется доверие и уважение друг к другу, за счет которых команда обретает ту самую сплоченность. Чем выше уровень взаимного доверия и уважения, тем более сплоченной становится группа и тем больше она похожа на команду. А поскольку доверие и уважение не получают вместе с назначением, а заслуживают ежедневным трудом, то секрет социального признания со стороны коллектива заключается в способности оправдывать доверие, оказываемое нам остальными членами команды.

Казалось, на этом разговор исчерпан, ведь отношения сотрудника с командой – это постоянная работа самого человека, а не его Лидера, и можно было бы оставить эту проблему на откуп сотрудника. Однако мы этого делать не будем. Отношения в коллективе формируются не сами по себе, это закономерное следствие принятых Лидером решений, которыми он определил состав команды, разграничил зоны ответственности и сформулировал цели. Если Лидер допустил ошибки на этом уровне, то каскад последствий не исправить никакими усилиями. Как бы правильно ни действовали, как бы упорно ни работали над отношениями сотрудники внутри команды, толку не будет, если Лидер сформировал коллектив из неподходящих друг другу людей.

Любая команда словно аквариум: если подойти к его заселению бездумно, рыбки будут не радовать ваш глаз, а просто пожрут друг друга.

От самих рыбок не зависит, будут они жить в гармонии или нет. Это обуславливается выбором того, кто решил, каких рыбок выпустить в аквариум. Конечно, человек намного сложнее каких-нибудь гуппи, но я не раз убеждался, что именно в этом отношении люди от рыбок ничем не отличаются. Каждый сотрудник, сознательно или нет, привносит свои уникальные вибрации в атмосферу команды. Чей-то поток энергии гармонизирует с потоками большинства, а чей-то входит в резонанс. И только от Лидера зависит, будет ли общая лодка постоянно раскачиваться или уверенно поплывет вперед.

Ранее мы говорили о личности и ее стремлении к единству любой ценой, даже ценой здравого смысла (§ 9.2). Наша личность – это генотип и фенотип, а также укоренившиеся убеждения. Гены формируют темперамент, а тот, в свою очередь, определяет характер. Характер вместе с другими когнитивными особенностями ментальной модели преобразуют полученный опыт в устоявшиеся убеждения, вся совокупность которых и составляет нашу личность. При этом, как стало ясно из данных гештальтпсихологии, движущей силой личности является стремление не столько к разумности, сколько к неделимости, завершенности, единству картины мира. Однажды сформированные гештальты (в нашем случае – устоявшиеся убеждения) становятся священными писаниями, которые не могут быть опровергнуты логикой, аргументами и прочими «частностями». Целое всегда будет доминировать над фрагментами. Из-за этого наши глубокие убеждения – это не просто консервативные конструкции, они переплетены и связаны, одно вытекает из другого, а все вместе образует целое. Наша ошибка в том, что каждое из этих убеждений мы воспринимаем отдельно, как будто оно существует независимо. Но любое из них – часть некой общей картины мира, которая у каждого из нас уникальна, но при этом может как отличаться, так и быть схожа с мироощущением других. Как в случае демократов и республиканцев: одна партия объединяет тех, чья картина мира основана на первоочередности заботы, честности и свободы, в то время как другая за высшие ценности принимает авторитет, лояльность и нерушимость государства.

Мы можем видеть сходства и различия в убеждениях друг друга, но мы не в силах изменить их, в последствии это приведет к разрушению единства человеческой личности. Даже если вы докричитесь до другого человека сквозь его норадреналиновую блокаду (§ 9.2), то он, выбирая между альтернативными убеждениями и цельностью своей картины мира, остановится на последнем, даже если эта картина построена из «говна и палок». Такова наша биология. Поэтому если вы хотите поссорить людей – заставьте их поспорить о политике. Поскольку политика – не предметная область, то это будет борьба, основанная не на конкретных фактах, а на противостоянии двух цельностей. Победителя в таком споре не будет, независимо от аргументации и зрелости картин мира с обеих сторон. Каждый останется при своем мнении, но с мыслями о бесконечной «тупости» другого.

Я сделал такое отступление, чтобы напомнить об ограниченности нашего образа мышления. Из-за него любые попытки изменить человека, идущие вразрез с его глубокими убеждениями, будут обречены на неудачу. «Форматирование личности» под натиском здравого смысла – бесполезное и крайне неблагодарное занятие. В книге уже было приведено множество примеров того, что личность, будучи воплощением нашего разума, не спешит проявлять свою разумность. Она может это делать лишь в рамках сложившихся привычек, обстоятельств и убеждений. Мы убедились в том, что наше сознание, делая выбор между точностью и скоростью, останавливается на последнем. Между объективностью и пластичностью отдает предпочтение пластичности. И точно так же между разумностью и единством – мы выбираем единство. Все, что мы в состоянии делать как Лидеры по отношению к личности другого, – это принимать и развивать ее в сложившемся фарватере, а не пытаться менять сам фарватер. Это уже территория не разума, а биологии, над которой мы не властны. В свое время я сам не раз обжигался на этом, пытаясь с помощью авторитета и убеждения поменять то, что лежит за гранью рационального.

Так, например, очень травматичными оказались попытки поместить в среду, где культивируется атмосфера доверия, людей, которые на личностном уровне эту ценность не разделяли. И несмотря на то, что все эти сотрудники были умными и трудолюбивыми экспертами в своем деле, они оказывались не в своей лодке. Хуже того, они ее захватывали и переворачивали. Ретроспективно анализируя эти кейсы, я понимаю, что человек с утилитарным отношением к доверию рано или поздно скатится к его эксплуатации. Для таких сотрудников это естественное и единственно возможное поведение, поскольку они получают почти физиологическое удовольствие от того, что вокруг них пляшет вся команда, инстинктивно пытаясь заделать брешь в сплоченности. Однако коллектив не понимает, что эта брешь не случайна, что среди них есть те, кто использует доверие для манипуляций. Поэтому, когда положительного эффекта достичь не удается, команда начинает стараться еще больше, в частности – искать проблемы в себе… В медицине есть такое понятие как цитокиновый шторм. Это воспалительная реакция, при которой организм начинает атаковать собственные клетки, воспринимая свой же иммунный ответ как угрозу. Иммунитет борется сам с собой, разрушая весь организм. Это очень похоже на то, что происходит с командой, когда в нее входят люди с полярными взглядами на ценность доверия и приоритета личного над общим. Такой же закономерный итог ждет коллектив, процессы в котором выстроены на проактивности, когда в него засасывает человека, панически избегающего ответственности или просто равнодушного к общему делу. Стресс, раздражение, неоправданные ожидания и разочарование станут вашими неизменными спутниками, что бы вы ни предпринимали.

Подводя итог, можно сказать, что не стоит рассчитывать на способность сотрудника меняться в соответствии с ценностями той или иной команды, какими бы разумными и полезными они вам ни казались. Мы не можем изменить человека, но в наших силах объединить подходящих друг другу людей. В этом и заключается ключевая задача Лидера – учиться создавать не просто группы, а команды, в которых каждый участник будет естественным образом усиливать и дополнять остальных. Только так в коллективе могут зародиться отношения, построенные на уважении и доверии, и появится та самая сплоченность, которая бросается в глаза, когда мы сравниваем слабую и сильную команды. Только так каждый участник коллектива будет чувствовать себя на своем месте, ежедневно ощущая свою полезность и нужность для общего дела, а вместе с этим и получать свою порцию признания.