§ 10.7. Доверие – проводник нужности

Теперь, когда мы знаем о существовании запроса на нужность и отрефлексировали ложную убежденность в своих навыках, можно двигаться дальше. Давайте обсудим эффективные методы, с помощью которых руководитель может выражать признание своим подчиненным.

Для разминки начнем с простого вопроса. Сможем ли мы удовлетворить стремление к нужности, которое испытывает сотрудник, если будем встречаться с ним раз в месяц и говорить ему, как он ценен для нас? Не факт. А если раз в неделю? Скорее, нет. Каждый день? Точно нет. Получается, одних слов недостаточно. Необходимо что-то еще. А что же тогда? Однозначного ответа не существует, потому что вопрос лежит вне плоскости объективного анализа, что мы уже не раз подчеркивали. Но можно сказать наверняка, что признание заслуг человека, дающее ему ощущение счастья, не может быть чем-то протокольным, за этим всегда должны стоять искренность, честность, открытость и уважение. Мы прекрасно считываем эти маркеры и без них не принимаем слова близко к сердцу, даже если это будет похвала. Мне в таких ситуациях на ум всегда приходит знаменитая цитата из фильма «Крестный отец»:

«Ты пришел и говоришь: “Дон Корлеоне, мне нужна справедливость”. Но ты просишь без уважения, ты не предлагаешь дружбу, ты даже не назвал меня крестным отцом».

Неважно, что мы говорим, важно, как наши слова воспринимает другой человек. И чтобы справиться с этой задачей, нужно перестать мыслить категорией слов и начать работать над моделью отношений с вашими подопечными. Именно опираясь на нее, сотрудники интерпретируют все, что вы говорите и делаете. Для Лидера это значит, что точечными проявлениями заботы тут не обойдешься. Не получится так, что сегодня я об этом подумаю, а завтра – нет. Единственная рабочая концепция – это перестройка всей матрицы, лежащей в основе вашего взаимодействия с людьми, и переосмысление ценностей, которые вы транслируете через это взаимодействие. А это уже особый взгляд на мир, подразумевающий ответственность за счастье сотрудников, за их радость от прихода на работу.

В этом случае ключевую роль играет всем давно известный, если не сказать – заезженный, фактор доверия. Без доверия со стороны подчиненных мы не сможем донести до них свое небезразличие к их счастью и проложить дорогу для выражения своего признания. Если искренность руководителя вызывает сомнения, то и его посланиям веры не будет. Грош цена той похвале, которой мы не верим.

«Нужность» – это чувство, проводником которого является доверие.

Здесь мы снова ступаем на зыбкую почву очевидных вещей – никто не станет настаивать, что фактор доверия в рабочих отношениях неважен. Тогда в чем проблема, почему о важности доверия менеджеры так уверенно говорят, но в большинстве своем ничего конкретного не предпринимают?

Дело в том, что целенаправленная работа по налаживанию доверительных отношений требует не просто желания, а определенного уровня самосознания (сознательности, осознанности, разумности). Для человека без развитого самосознания слова о важности доверия станут одним из прочих мудрых призывов: «семь раз отмерь, один раз отрежь», «не зная броду, не суйся в воду», «тише едешь – дальше будешь». Все мы слышали пословицы, в которых кристаллизовался опыт множества поколений, но мы почему-то не торопимся им следовать. Ладно, допустим, мудрость приходит с годами, но почему люди игнорируют такие простые предписания, как, например, умеренно питаться и делать зарядку? И я молчу о курении, которому ежедневно предается больше миллиарда человек. Неужели все эти люди не знают о вреде никотина, алкоголя, жирной пищи? Прекрасно знают, но правда в том, что наше поведение часто идет вразрез с нашими знаниями. Разве это разумно? Нет.

Но как же могут разумные существа упорно совершать такие поступки? Секрет в том, что на самом деле мы не разумны. Мы с рождения живем в парадигме своей исключительной разумности, но наша исключительность состоит лишь в возможности быть разумными, сама по себе разумными она нас не делает.

Если выстроить двигатели наших поступков по приоритетам, на первом месте окажутся чувства, которые продуцирует автоматический мозг, следуя своей биологической программе. Следом будут идти социальные нормы, подкрепленные страхом осуждения. Кстати, из-за этого социальные нормы работают только при наличии внешнего наблюдателя. Если его нет, то и не будет и страха, а без страха сила норм тут же угасает. Третья по важности – сила привычек. Последним окажется самосознание или, как еще говорят в этом контексте, «воля». Поэтому из подконтрольных нам двигателей мы можем рассчитывать только на силу привычки и волю. Если мы говорим о некой модели отношения к сотрудникам, которая требует последовательности в ежедневной работе, то нам поможет только сила привычек.

Именно привычки, а не разум, определяют суть нашего поведения.

К своему интеллекту мы обращаемся только в исключительных случаях, а все остальное время действуем в рамках сформированных привычек. Они подменяют разумность в 99 % ежедневно совершаемых действий. Обычно мы говорим о «вредных привычках», которые настолько бесцеремонно попирают здравый смысл, что становятся очевидными даже для обывателя. Однако, как вы понимаете, мы заложники не только «вредных» привычек, вся наша жизнь состоит из привычек, только одни бросаются в глаза, а другие нет. И с людьми мы взаимодействуем тоже через сформированные привычки. Каждый раз, начиная разговор, мы не задумываемся о том, как общаемся, на что обращаем внимание, как решаем противоречия, критикуем, оцениваем итоги этого общения. Все это мы делаем на автомате. И от наших привычек будет зависеть успех формирования доверительных отношений. Хотим что-то изменить в образе жизни, в том числе и во взаимодействии с людьми, – нужно менять привычки. Только так, а не разовым волевым усилием, можно добиться устойчивых и положительных изменений. И вот здесь нам как раз и потребуется «воля». Чем она сильнее, тем больше шансов подчинить привычки.

Мне понадобилось такое обширное вступление, чтобы донести до вас непростую мысль – вашего понимания важности доверительных отношений недостаточно, чтобы их построить. Вы много раз слышали о важности доверия, и ничего не изменится, если услышите еще раз. Ключом к изменениям станет только пересмотр ваших привычек, которые связаны с процессом формирования этого доверия. Но для этого вы должны обладать определенной силой самосознания, без нее вы не сможете взять их под контроль и переформатировать. Это не только вопрос воли. Самосознание нужно, чтобы видеть взаимосвязи. Например, между мотивацией и манипуляцией, о коих мы говорили в главе § 2.2. Высокая сознательность позволит прочувствовать соотношение привычек и доверительных отношений, чтобы в конце концов вы разглядели границы приемлемого, где доверие рождается и где оно растворяется. Только нащупав эту грань, вы сможете понять, какие именно привычки ответственны за выстраивание искренних отношений и, соответственно, сможете скорректировать их в нужную сторону.

Когда вы начнете этим заниматься, первое открытие, скорее всего, будет связано с обнаружением семантического несовершенства слова «доверие». Точнее, вы поймете, что мы называем одним словом два абсолютно разных «доверия». На мой взгляд, именно эта семантическая путаница в первую очередь заставляет Лидеров спотыкаться, когда они начинают выстраивать доверительные отношения. Чтобы избежать ее, я разделю это понятие на две формы – «доверие-1» и «доверие-2». Так вот «доверие-1» – это здоровые отношения между Лидером и стейкхолдерами, а «доверие-2» – здоровые отношения между Лидером и отдельным человеком. Загвоздка в том, что и там, и там фигурируют одни и те же люди, но суть доверия между этими группами принципиально разная. Так «доверие-1» отражает ожидания общего процветания, которые связаны с Лидером. Последнего оценивают через компетентность (наличие глубоких экспертных знаний), мотивы (чьим интересам он служит), средства (на что готов ради достижения цели), ответственность (готовность лично отвечать за последствия) и легитимность (поддержка в глазах окружающих). И чем больше Лидер соответствует этим ожиданиям, тем сильнее к нему «доверие-1». «Доверие-2» совсем иного толка. Оно связано не столько с общим благом, сколько с уверенностью в том, что Лидер готов бороться за благо конкретного человека. Понимаете, да? И там, и там доверие, но это абсолютно разные его формы. Если для поддержания «доверия-1» необходимо соответствовать некоему собирательному образу, отвечающему представлениям большинства, то для «доверия-2» нужно соответствовать ожиданиям каждого отдельного человека.

Когда мы разделим одно абстрактное доверие на два конкретных, то начнем видеть проблему. Она заключается в том, что за выстраивание «доверия-1» и «доверия-2» отвечают разные привычки. Какие-то из них будут пересекаться, какие-то нет, какие-то будут усиливать одно доверие, но ослаблять другое (не забываем о парадоксе Эрроу из главы § 7.3). Здесь как раз потребуется вся ваша сознательность, чтобы, прослеживая связи одного с другим, найти оптимальный вариант развития уже имеющихся у вас привычек. От себя я могу привести пять беспроигрышных привычек, которые укрепляют оба доверия. Лично мне они помогли сделать первый шаг от лозунгов к реальным изменениям.

Станьте вежливым

В свое время я и сам сильно обжегся из-за того, что считал вежливость пустой тратой времени, а в некоторых случаях даже проявлением слабости. Все эти бесконечные «привет», «спасибо», «пожалуйста» казались мне лишней формальностью, которая не преследует никакой цели. Но со временем я понял, что это не пустой ритуал, «пустым» было мое отношение к нему.

Расскажу одну историю. В студенческие годы мне довелось поработать грузчиком на мясокомбинате. Это очень тяжелая и низкооплачиваемая работа, поэтому этим занимались очень простые мужики и мигранты. Я помню, как меня тогда поразило, что руководитель этого мясокомбината не только общался со всеми сотрудниками, включая простых рабочих, но и был при этом крайне вежлив и внимателен. У меня тогда сломался шаблон, я увидел человека, у которого были все возможности подчеркнуть свое высокое положение, но он этим не пользовался. Он разговаривал со всеми как с равными. Я тогда был достаточно молод и не осмыслил всю гамму своих чувств, но для себя усвоил, что мне хотелось бы, чтобы все мои начальники были такими.

Сейчас, пройдя большой путь и уже много лет руководя большим коллективом, я прекрасно понимаю того руководителя. Он, как и я сейчас, знал, какую силу таит в себе обычная вежливость, осознавал, что это не пустая формальность, а демонстрация своего уважения к человеку. Если вы рассчитываете на чьи-то симпатии, то сначала должны показать свои. Люди очень тонкие существа и прекрасно чувствуют неискреннюю вежливость, поэтому просто говорить «спасибо» и «пожалуйста» недостаточно. Нужны привычки, которые помогут учиться выражать свое расположение. Превратите искреннюю вежливость в привычку, и вы увидите, как перед вами начнут открываться двери, которые раньше были прочно заперты.

Учитесь хвалить

Большую часть сознательной жизни я гордился тем, что могу справедливо оценивать чужой труд. Если человек сделал что-то плохо, мне хватало смелости его поругать, если хорошо – ума переступить через гордость и похвалить. И я этой позиции придерживался как в отношении к своим руководителям, так и к подчиненным. Каково же было мое потрясение, когда я понял, что всю жизнь выражал признательность неправильно. Я как-то задумался, почему я много критикую и почти не хвалю. Неужели вокруг меня только дураки и тунеядцы? Я стал наблюдать и понял, что люди делают очень много хорошего, просто я отлично натренировал себя реагировать на плохое, а хорошее воспринимать как должное.

Так устроены мы все, это наша базовая предустановка. Наше сознание очень болезненно реагирует, когда что-либо не оправдывает наши ожидания, и спокойно – когда соответствует. Есть хороший жизненный пример, иллюстрирующий эту особенность сознания, – бутерброд, который всегда падает маслом вниз. На самом деле все не обязательно происходит именно так, проведите серию экспериментов и легко в этом убедитесь. Но в жизни падение бутерброда маслом вниз неизбежно приводит к чрезвычайно раздражающим последствиям: нужно выбрасывать испорченный продукт, намазывать новый кусок хлеба и вытирать остатки еды на полу. События, связанные с такими оплошностями, мы остро эмоционально переживаем, поэтому они откладываются в рабочей памяти. А когда бутерброд падает маслом вверх, мы негативных чувств не испытываем и от того ситуацию не запоминаем. И особенно легко мы забываем о ней, когда руководствуемся правилом «быстро поднятое не считается упавшим». То же самое происходит и в общении с людьми: они делают много всего хорошего, но мы этого попросту не замечаем, поэтому недодаем позитивного подкрепления.

Чтобы научиться замечать хорошее, вам нужно развить привычку хвалить. Мой эйчар-партнер Ирада Маруненкова рассказала мне об отличном трюке, который помогает натренировать эту привычку. Он называется «пять монеток». Каждый день, приходя на работу, вы кладете себе в карман пять монет. Когда хвалите кого-то, вынимаете одну монетку. Ваша задача: к вечеру опустошить карман. За восьмичасовой рабочий день вы точно должны увидеть пять проявлений хорошей работы. И спустя месяц такого денежного оборота вы выработаете привычку хвалить сотрудников.

Не секретничайте

Многие менеджеры склонны к конспирации и утаиванию части информации от подчиненных. Это тоже привычка, причем, как показали мои наблюдения, очень вредная и разрушительная для отношений.

Откуда она берется? Ее формирует страх неизвестности, с которым сталкивается каждый менеджер, обладающий доступом к конфиденциальной и «чувствительной» информации. На такую информацию, в отличие от секретной, не наложен прямой запрет на распространение. Она, скорее, требует аккуратного обращения, потому что, попав не в те руки, может быть интерпретирована во вред репутации компании или, что хуже, репутации партнеров. Эти опасения, несомненно, небеспочвенны, но, как правило, приводят к тому, что менеджер привыкает ограничивать доступ к информации без особого погружения в риски и последствия ее разглашения. Ограничить распространение – самый легкий путь, накатанная колея, которая приучает менеджеров замыкать любую содержащую хоть малейший намек на риск информацию либо на себя, либо на ограниченный круг избранных. Вместо аккуратного обращения с информацией ее просто изымают из оборота только из-за гипотетических опасений, что кто-то почему-то использует ее во вред. «Кто и почему это должен сделать, неизвестно, но информацию на всякий пожарный оставим при себе, мало ли что», – таково, к сожалению, типичное поведение менеджера при работе с чувствительной информацией. Я уверен, что эта привычка несовместима с процессом выстраивания доверия.

Во-первых, я полагаю, что вы нанимаете людей, потому что считаете их достойными и умными. Зачем тогда превентивно вешать ярлык потенциального инсайдера? Это же неразумно. Если вы нанимаете умных людей, то относитесь к ним как к умным. В противном случае, злоупотребляя конспирацией, вы лишь распишетесь в отсутствии доверия к своим сотрудникам. Когда человеку рассказывают только о победах, а проблемы и сложности держат в тайне, какой вывод может сделать умный человек? Он решит, что ему не доверяют. А если это так, то какого доверия в ответ вы ждете?

Во-вторых, люди прекрасно чувствуют фрагментарность поступающей к ним информации. Когда вы рассказываете о своих планах, опуская предпосылки и конечные цели, что начинают делать сотрудники? Правильно, додумывать! Может быть, у вас и не было реальных причин что-то скрывать, но такая подача рождает подозрения о ваших истинных мотивах. Поймите, в атмосфере доверия последнее, о чем люди размышляют, так это о мотивах друг друга. Не провоцируйте додумывать ваши мотивы – рассказывайте о них сами.

Лидер не должен секретничать и инстинктивно ограничивать информацию! Необходимо выработать привычку взвешенного анализа всех рисков и последствий разглашения, причем в первую очередь искать причины, почему нужно сообщать, а не почему нужно скрывать. Делясь с сотрудниками конфиденциальной информацией (кроме зарплат!), вы не только положительно влияете на атмосферу доверия, но и делаете их причастными к ценностям компании, пусть и информационным. А это создает не только доверие, но и платформу для партнерства.

Инвестируйте в кризисы

Некоторым вещам нужно время, и доверие одна из них. То, что его нужно заслужить – абсолютная правда. Вам может казаться, что вы способны добиться его одним добрым поступком или широким жестом, но это возможно только с наивными людьми. Когда мы говорим о профессионалах и Лидерах, то многие из них уже знают, почем фунт изюма. Доверие таких людей достигается только кропотливым трудом и подлинной заботой. При таких обстоятельствах окажется очень полезной привычка, которая каждое взаимодействие будет проверять на укрепление доверия. Пообщавшись с кем-то, заметьте, что стало после этого с доверием между вами? Оно окрепло или ослабло? Если не окрепло, то почему? Что нужно изменить в себе, чтобы его усилить? Вам нужно прийти к тому, чтобы работа над доверием в отношениях стала одной из приоритетных целей ваших контактов с людьми. Вы должны находить в себе силы каждый раз проверять уровень достижения этой цели. Тогда вы будете меняться.

«Живи так, чтобы люди, столкнувшись с тобой, улыбнулись, а общаясь с тобой, стали чуточку счастливей».

Духовный лидер Ошо

Самое сложное, но в то же время и самое показательное, – это проверка на доверие во время кризиса. Рядовое общение, конечно, имеет большое значение, но именно ваше поведение в сложные для компании времена будет определяющим. И здесь на ум приходит вечное «друзья познаются в беде». Это действительно так. Нам легко доверять друг другу, когда все хорошо, но удастся ли сохранить теплые отношения в сложной ситуации – большой вопрос. Как поведет себя человек, если с вами случится беда, или вы ошибетесь? Это открытые вопросы, и нельзя говорить о доверии, не закрыв их. А чтобы их закрыть, вам нужно с человеком не просто поработать, но и с достоинством пройти череду кризисов. Поэтому ваша привычка, отвечающая за инвестирование в доверие, в кризис должна не только не отключаться, а наоборот – работать с удвоенной силой.

Цените неудачи

Последняя привычка, о которой я бы хотел рассказать, касается нашего отношения к неудачам. Я бы хотел остановиться на ней подробнее, так как именно она, на мой взгляд, может совершить настоящую революцию в вопросе доверия. Да и не только в нем, если на то пошло, – здесь закопаны ключи от новых уровней креативности и новаторства. Однако говорить о неудачах мы будем все-таки именно в контексте доверия, иначе слишком далеко уйдем от главной темы.

Начнем с того, что привычка, меняющая отношение к неудаче, гарантирует положительный результат практически любому человеку, включая опытных менеджеров и Лидеров. А все потому, что у каждого из нас она не просто отсутствует, а имеется, выражаясь языком сценаристов, в «злой версии». Если «добрая» версия приучает нас ценить свои ошибки и извлекать пользу из неудачи, то «злая» приравнивает ее к позору. Эта проблема обостряется тем, что корни «злой» версии уходят в детство. С малых лет нам вдалбливают в голову, что неудача – это плохо, что это результат нашей неумелости или, что еще хуже, глупости. С рождения наша психика находится под давлением общественного мнения, которое осуждает нас за ошибки. Это, к сожалению, факт. Родители, учителя, тренеры, сверстники и совершенно случайные люди (автомобилистам отдельный привет) приучены давать негативную обратную связь на ошибки. Нравится нам это или нет, но таково наше общество. К чему это приводит? К тому, что ментальная модель людей годами совершенствуется в умении избегать неудач любой ценой. И здесь перед нами открывается природа происхождения целого каскада таких поведенческих привычек, как отрицание ошибок, попытки их спрятать или, что еще лучше, свалить на другого человека…

Уверен, ни для кого это не станет откровением, все мы наблюдаем такое поведение постоянно и повсеместно. И я не считаю, что это всегда плохо. Скажу даже, что, скорее всего, в среде малознакомых людей привычка избегать неудач нам действительно помогает, особенно если держать в голове, что движущая сила нашего вида – адаптация, а не высокая мораль. Но! Если мы перенесемся в рабочую среду и посмотрим на эту привычку с точки зрения выстраивания доверительных отношений с коллективами, занимающимися креативной и высокорисковой работой (а именно такие будут автоматизированы в последнюю очередь), то увидим разрушительный эффект. В этом случае привычка избегать ошибок любой ценой действует на доверие словно концентрированная кислота – в первую очередь по причине неизбежности этих самых ошибок.

Подумайте вот о чем: обсуждая профессиональные команды, мы, как правило, говорим о плотном групповом взаимодействии для решения нетиповых и постоянно усложняющихся задач. Работа такого рода – всегда креативный процесс, подразумевающий риск и использование экспертных знаний множества людей. В таких процессах неудача – это всегда ошибки многих, в том числе и самого Лидера. Но что самое важное – неудачи закономерное и неминуемое явление. Я сгущу краски и скажу, что это здоровая ситуация для любой попытки сделать что-то новое. Если мы действуем на границе доступных знаний, то рассчитывать на гарантированный успех – все равно что думать, будто можно научиться ездить на велосипеде с первой попытки. Мы знаем, что в случае с велосипедом без падений не обойдется, так почему мы считаем, что можем без потерь научиться чему-то другому?

Да, я прекрасно понимаю, что где-то ошибки недопустимы. В космической, авиационной, медицинской и фармакологической отраслях они оборачиваются десятками, сотнями, а то и тысячами жертв. Но то, что в ряде отраслей все определяет принцип нулевого дефекта, не значит, что это же правило должно превалировать везде. Для большинства сфер оно просто не имеет смысла, и на поверку мы видим там лишь страх провала, а не катастрофические последствия. По большому счету, реальных причин бояться неудач у нас нет, и ничто не мешает пересмотреть заложенную в детстве реакцию, приравнивающую ошибки к позору.

По своему опыту знаю, что многие, достигнув зрелости, начинают интуитивно догадываться о токсичном эффекте привычки избегать поражений любой ценой. Они пытаются бороться с таким поведением, но, не разобравшись до конца, делают это неправильно. В этом случае я говорю о людях, которые тренируют себя принимать ошибки как неизбежное зло. На мой взгляд, это неправильная трактовка. Неудача – это не зло, а ценный опыт, принять который нам мешает болезненная реакция.

Нам нужна привычка, которая будет не глушить боль, а замещать ее чувством «готовности», с которым мы принимаем необходимость постоянно заправлять машину.

Понимая, как работает двигатель внутреннего сгорания, мы не скандалим и не ищем виноватых, когда заканчивается топливо. Мы принимаем эту ситуацию как неотъемлемую часть езды на автомобиле. С таким же здоровым состоянием готовности нам нужно научиться реагировать и на ошибки. Как только мы заместим страх неудачи готовностью к ней, то сможем начать использовать ошибки для своего обогащения. Это поведение, при котором психологически мы не фокусируемся на негативном эффекте неудачи, а реагируем анализом этого опыта. В первую очередь – обсуждая свои неудачи с другими. Да-да, это вызывает тревогу и вообще очень непросто, но именно публичное обсуждение неудач становится социальным доказательством того, что ошибок не надо бояться. Раз за неудачами следует их открытое обсуждение, значит, есть и готовность к ним. Именно ощущения этой готовности не хватает людям, чтобы побороть собственный страх потерпеть фиаско. Поэтому те, кто сумел преобразовать его в информационно емкое для команды событие, непременно становятся центрами, вокруг которых формируется атмосфера доверия в команде. Это очень важно.

Лидер должен своими действиями демонстрировать, что ему можно доверять, и правильная реакция на неудачу в этом случае крайне важна. Как только в вас увидят не вечно напряженного невротика, а того, кто вместо поиска виноватых стремится обсуждать полученные знания, к вам тут же потянутся, как тянутся к оазису заблудившиеся в пустыне путники. Мне кажется, это стоит того, чтобы изменить одну свою привычку.

Но есть и другая сторона – важно научиться отделять неудачу от системной ошибки. Неудача – это производное от слова «удача», а удачу мы, как известно, не контролируем. Другое дело, когда происходит череда неудач. В этом случае ошибка может не иметь отношения к «удаче», а быть следствием банальных недоработок на уровне организации («нету четкого ТЗ – результат всегда ХЗ»), коммуникации (не договорились между собой) и других процессов, которые мы в силах контролировать и прогнозировать. Реакция на такую «неудачу» должна быть кардинально иной, как и на любую ошибку, вытекающую из лени, невнимательности, безответственности и разгильдяйства. Есть неудача, а есть ненадлежащее выполнение должностных обязательств, это надо понимать.

* * *

Я привел для примера собственные привычки, которые помогли мне протоптать тропинки доверия к членам своей команды. Они просты и эффективны, но даже с такими понятными рекомендациями вам нужно настраиваться на то, что, идя путем логики, применять вы их не сможете, это возможно только через повышение сознательности. Прочитав книгу до этого момента, вы не раз могли убедиться в том, что человек нелогичен и весь процесс нашего взаимодействия друг с другом – самый сумбурный процесс, который только знает Вселенная. Чтобы разобраться в нем, нужно смотреть вглубь и чувствовать тонкие границы контекстов и человеческих настроений. Логика здесь не просто бесполезный, но и вредный советчик. Поймите одну важную вещь: полезность логики, как и любого аналитического подхода, сложно переоценить, но она не должна быть вашим единственным инструментом. Когда у тебя есть только молоток, все вокруг превращается в гвозди. Если вы хотите управлять людьми с помощью вдохновения, а не приказов, то ваш путь должен лежать через человеческое счастье, а это очень хрупкая конструкция, где с одним молотком успеха не добиться.