§ 10.5. Социальное признание со стороны руководителя

Социальное признание со стороны руководителя имеет колоссальное значение. Ведь он ставит задачи, и он же оценивает результат. И если от начальника сотрудник не получает сигналов «нужности», то скомпенсировать эту неполученную порцию признания «дообъятиями» на других уровнях уже не получится. Как бы ни восхищалась человеком команда или знакомые, если начальник его не принимает или не умеет выражать свое признание, то добиться радости от своей работы ему будет очень сложно. Поэтому, если руководитель хочет стать Лидером и практиковать мотивационную власть, то первое, чему он должен научиться – выражать свое признание.

Как показывают мои наблюдения, проблема большинства менеджеров не в том, что они не способны выражать признание и не учатся этому, а в их ложной убежденности, что они уже это делают. У такой уверенности есть свои причины – она порождается когнитивным искажением, которое заставляет нас подменять понятия «нужности» и «зависимости». Проще говоря, у нас в голове плохо укладывается, что у хороших специалистов может быть проблема с ощущением своей нужности, ведь они занимаются сложной и ответственной работой, которую никто кроме них сделать не может. Бизнес зависит от них – разве это не исчерпывающее доказательство «нужности»? Вот так выглядит логика этого когнитивного искажения.

Неудивительно, что, придерживаясь такого хода мыслей, руководители попросту игнорируют существование проблемы «нужности» у сотрудников. А зря, потому что «нужность» и «зависимость» – разные сущности. Первая проистекает из биомеханики общества и запроса на счастье, а вторая – тактическая диспозиция, производная интеллекта. Помните, на примере стихотворения Светланы Снежинской (§ 10.2) мы говорили о том, что наше ощущение нужности лежит за гранью логики и здравого смысла, здесь важны «дообьятия», а не доводы разума. Поэтому даже у первоклассных специалистов могут быть очень большие проблемы с ощущением своей нужности.

Я сам довольно долго жил с убеждением, что величина зоны ответственности и важность решаемых задач – достаточные доказательства твоей нужности. Но со временем стал в этом сомневаться. Анализируя свой трудовой путь, я стал замечать, что с ростом компетентности получаю все более сложные задачи, но счастливее себя от этого не чувствую. Поэтому, готовясь к написанию этой книги, я решил проверить свои наблюдения и сравнить их с мнением практикующих менеджеров. По итогам этих встреч с руководителями я убедился, что большинство из них, как и я прежде, ставят знак равенства между большим объемом задач и нужностью. Менеджеры поопытнее догадались, что социальное признание связано не с процессом работы, а с реакцией коллектива на ее результат, но при этом были уверены, что в их командах с этим все в порядке. Однако я сам уже проходил этот путь и знал, на что обращать внимание, поэтому спросил, как они добиваются социального признания. Как оказалось, абсолютно все, кто решительно отрицал наличие проблемы, при этом затруднялись ответить, что конкретно делали для ее решения.

Налицо парадокс. И чтобы усилить его осязаемость, я задавал всем этим менеджерам еще один очень простой вопрос… Но прежде, чем я его сформулирую, давайте вспомним о методе кнута и пряника – краеугольном камне всего менеджмента.

§ 10.6. Парадокс кнута и пряника

Казалось бы, эта управленческая концепция понятна всем. Наверное, не найдется менеджера, который скажет, что одним кнутом можно добиться больше, чем его комбинацией с пряником. Все менеджеры, с которыми я разговаривал, признавали эффективность этого метода и соглашались, что используют его. Однако после такого признания я задавал им простой вопрос: «Если с кнутами все понятно, то как выглядит пряник?» И тут начиналось самое интересное: у людей не было ответа. Они задумывались.

Первое, что приходило в голову, звучало примерно так: «Ну… я не ругаю». Понимаете, что это значит? Когда человек не задумывается о сути пряника, его мышление ограничено категорией кнута. Поэтому все понимание пряника автоматически сводится к отсутствию кнута – пряником становится пауза между взмахами кнута. Длинная пауза – большой пряник, короткая – пряник поменьше.

После раздумий менеджеры вспоминали про премии. Для них это был спасательный круг, ведь премии есть везде, и в целом они и правда очень похожи на пряники. Вот только при ближайшем рассмотрении оказалось, что и это не так. После моих уточняющих вопросов («Какой части коллектива выдаются премии? Как часто?») становилось понятно, что дают их не всем и не часто. Получалось, кнуты получает весь коллектив и всегда, а пряники – лишь по праздникам и только самые отличившиеся. Грубо говоря, плохая работа обязательно вознаграждалась кнутом, выдающаяся могла быть отмечена премией, но гарантий того, что любая выдающаяся работа обязательно будет финансово вознаграждена уже не было. Просто хорошая не получала никакого позитивного подкрепления, кроме отсутствия наказания. Можно ли сказать, что это метод кнута и пряника? Увы, но это «метод кнута и отсутствия кнута».

После таких простейших вопросов менеджеры признавали, что кнутом они управляются отлично, а вот с раздачей пряников у них дела явно плохи, хотя до этого момента такое несоответствие их не настораживало. Неудивительно, что и проблема нужности сотрудников тоже уходила из поля их зрения. Если о ней специально не задумываться, сама она не проявится. Точнее, проявится и очень остро, только получит неверный диагноз. Как это обычно происходит? Если работник эффективен – значит, это заслуга руководителя. А стоит подчиненному утратить огонь в глазах, так это он сам виноват. Загоняется там что-то, придумывает себе проблемы на пустом месте, сам не знает, чего хочет, и т. д. Когда демотивация сотрудника списывается на его же счет без всякого анализа недоработок со стороны руководителя, проблемы действительно вроде как и нет. Но проблема, конечно же, есть и, если вы идете по пути Лидера, практикующего мотивационную власть, вам нужно научиться ее решать.