§ 9.12. Справедливая оплата труда

Как я уже отметил выше, все руководители согласны, что оплата труда должна быть справедливой. Однако при этом за свою практику я не раз сталкивался с ситуациями, когда критерии справедливости даже в таком очевидном для всех вопросе легко искажались, порождая ту самую значимую несправедливость.

Как такое может быть? Если вы подумали, что я веду к тому, что работодатель должен идти на поводу у специалистов и давать им повышения, которые они сами считают заслуженными, то, конечно же, нет. Это пагубная практика, и, как мы выяснили в главе о материальной мотивации (§ 5.4), ни к чему хорошему она не приводит. Поэтому речь здесь идет о зарплате, справедливой с точки зрения рынка.

Конкурентная заработная плата – самый что ни на есть объективный критерий. Это настолько очевидно, что не найдется менеджера, который будет доказывать обратное. Однако загвоздка в том, что человеческая натура очень легко скатывается в двойственное толкование даже такого простого принципа. Выглядит это следующим образом. Платить по рынку – справедливо, поэтому переплачивать неправильно. Но если можно недоплатить, то это уже и не так уж неправильно.

На практике это обычно звучит так: «Ну он же не просит повышения, значит, ему не надо».

Понимаете, что происходит? Наша ментальная модель в этом случае очень ловко подменяет приоритеты. Если мы выбираем рынок в качестве объективного арбитра, признавая, что люди необъективны в оценке собственного труда, то почему суждения сотрудников становятся объективными, когда они не просят повышения? Разве это справедливо? Нет, это прямое нарушение нами же выбранного критерия справедливости. Справедливой оплата труда считается, если она соответствует рыночным значениям. Если она выше, то перестает быть таковой, но если ниже, то, соответственно, тоже.

Как получается, что мы так легко отказываемся от нами же установленных правил игры, когда это оказывается выгодно? В этом и заключается пластичность нашего чувства справедливости, оно подстраивается под контекст и демонстрирует разный результат даже в таких математически прозрачных вопросах. Мало того, мы делаем это без какой-то задней мысли, даже не замечая, как отступаем от своих же идеалов, поскольку у нас всегда есть оправдания. Давайте посмотрим, какие они.

Когда сотрудник решает претендовать на зарплату выше рыночной, мы обязательно просим его аргументировать и обосновать свое желание. В этой ситуации он должен убедить нас встать на его сторону. Меняется ли модель нашего поведения в противоположной ситуации, когда человек получает меньше рынка, но при этом не просит о повышении? Да, определенно. Нас не нужно будет убеждать, достаточно молчаливого согласия. Ну раз не просит, значит не надо, он же сам знает, как лучше… И в этой ситуации мы видим второе искажение справедливости, потому что на самом деле мы не можем знать, что ему действительно не надо, поскольку процесс убеждения не состоялся. В одном контексте мы требуем доказательств, в другом заочно наделяем человека ультимативным экспертным правом. Такие проявления несправедливости, разумеется, имеют последствия, поскольку люди все разные и для некоторых тождество «не просит = не надо» не выполняется.

Вспомните, эффект Даннинга – Крюгера (§ 8.10), упоминавшийся в разговоре о сотрудниках низкой квалификации. Под его воздействием у таких людей рождается ложная уверенность в осведомленности при отсутствии реальных знаний. У этого эффекта есть и обратная сторона – из-за него профессионалы, наоборот, начинают страдать от недостаточной уверенности в своей компетентности, и это не выдумки диванных аналитиков, за этим стоят серьезные психологические явления. Одно из них – «синдром самозванца», при котором человек не способен приписать свои достижения собственным усилиям. Согласно имеющимся исследованиям, этому синдрому подвержены 40 % людей, добившихся успеха. Подобная ситуация должна заставлять руководителей заострять внимание на таком сотруднике. Возможно, он остро нуждается в поддержке, так как его профессионализм сыграл против него самого. И если мы поддержим его неуверенность в себе, погнавшись за возможностью ему не платить, мы ее только закрепим. Мы сэкономим три копейки, но в будущем не заработаем миллионы, потому что неуверенный в себе специалист тратит энергию на борьбу с собой, а не на реализацию своих возможностей.

А как вам причина не просить повышения в силу природной скромности?

Эта причина кажется какой-то невзрослой, а соответственно, и недостойной внимания. Однако это большое заблуждение. Я лично встречал огромное количество крутых специалистов, которые просто стеснялись говорить о своих запросах. Кто-то считал это стыдным, кто-то унизительным, а кто-то даже проявлением пассивной агрессии, будто их желания могут разозлить другого человека или поставить в неудобную ситуацию. Мы все ожидаем от взрослых людей определенной адекватности, но это ничем не оправданные надежды, ведь, как говорится, «нормальных нет, есть недообследованные». У кого-то бзик, что просить повышение – агрессия, а кто-то считает такое отношение просто нелепым. Однако то, что для одного иллюзия или пустота, для другого может оказаться смыслом жизни. Для кого-то зимняя рыбалка – предел мечтаний, для кого-то – наиужаснейшая пытка. При этом мы с пониманием смотрим на людей, которые в 30-градусный мороз едут на ледяное озеро, чтобы пробурить там лунку и застыть рядом с ней на пять часов. Мы понимаем, что для них это важно, и уважаем их выбор. Почему-то такого понимания не находят люди, которым важно быть скромными. Без этого понимания вы рискуете неверно истолковать пассивность человека. Вы не разглядите за его мнимым безразличием сильную неудовлетворенность, которую он не может открыто показать из-за еще более сильного желания избавить себя от эмоциональных переживаний.

Есть и другая причина не просить повышения – фанатизм.

В основе этого явления лежат не природные особенности человека, а его профессиональная деформация. Фанатизм, как вы понимаете, это одержимость чем-то, и многие одержимы своей работой. В главе о целостности мы уже касались мотивационного профиля, описывающего сотрудников, для которых суть работы является самой сильной мотивацией (§ 8.12). Работа для них перестает быть способом заработать денег, и то, что им еще и платят, они воспринимают как приятный бонус, а не как обязательное условие. Неудивительно, что именно такие люди вырастают в специалистов экстра-класса. Такой тип мотивации даже называют профессиональным, потому что большинство настоящих специалистов – это увлеченные своей работой люди. Только кто-то увлечен слабо, кто-то сильно, а кто-то очень сильно. Такой человек может адекватно оценивать свое мастерство, он может не страдать излишней стеснительностью, но он одержим своей работой, а не способом заработка.

Каждая из этих причин показывает, что «не просит ≠ не надо». Я понимаю, что многим гораздо легче поставить здесь знак равенства и сделать вид, что чьи-то заморочки их не касаются. Но для мотивационной власти, ориентированной на удержание и вдохновление людей, это неприемлемая практика, у которой обязательно будут негативные последствия.

* * *

Итого, даже в таком привычном для нас вопросе, как адекватная оплата труда, мы склонны порождать несправедливость целых два раза. Первый – когда подменяем критерий справедливости, выбрав таковым рынок, а потом легко от него отступив, как только нам это стало выгодно. Второй – когда подменяем уровень экспертности человека, в одном случае требуя доказывать свою позицию, а в другом соглашаясь с ней не глядя.

Если наше чувство справедливости настолько пластично в вопросе оплаты труда, то представьте, сколько несправедливости мы допускаем там, где нет объективных критериев. А ведь именно такой контекст окружает большую часть нашего рабочего процесса: зоны ответственности размыты, сроки горят, цели имеют привычку быстро меняться, вылезают форс-мажоры, возникают конфликты, недопонимания, разночтения… Как во всем этом избежать проявлений несправедливости?

В этом случае практических советов можно дать очень много. Однако все они будут работать после того, как вы научитесь бороться с собственным ощущением носителя единственной истины. Это базовое требование, без которого невозможно применить никакие методы. Представьте, что все эти советы – рекомендации по управлению парашютом. Чтобы ими воспользоваться, вы должны выпрыгнуть из самолета, иначе от них не будет никакого толка. Так же и здесь, только выпрыгнуть нужно не из самолета, а из собственной иллюзии, что вы и только вы знаете, что такое добро и зло, правильно и неправильно, справедливо и несправедливо. Хотя слово «выпрыгнуть» здесь не подходит, вы не сможете этого сделать, потому что это наша природа и для нас она необорима. Зато в наших силах ее скомпенсировать, развивая привычку делать поправки на несовершенство своей ментальной модели. О них мы сейчас и поговорим. Начнем мы с той, которую психологи называют «думать медленно», я же называю проще – учиться сомневаться.