§ 8.9. Первый шаг к целостности

Как начать осознанно двигаться к целостности? Для этого давайте спустимся на прикладной уровень и подумаем над инструментами Лидера для работы с этим стремлением как для собственной мотивации, так и для мотивации своих подопечных.

Очевидно, что любые выдающиеся результаты возможны, только если человек занимается тем, что ему хорошо удается. Из этого следует, что наша эффективность определяется не только волей, желанием, ответственностью, мотивацией, но и определенными предпосылками. Мы привыкли называть их сильными и слабыми качествами, но по сути это наш склад ума, темперамент и когнитивные способности. Один познает мир через формулы и вероятности, другой движим эмоциями и впечатлениями. Кто-то интроверт, а кто-то экстраверт. Некоторые любят думать, а кому-то больше по нраву действовать. Все эти характеристики сплетаются в клубок и образуют нашу личность. И личность, выполняя всякого рода задачи, будет по-разному себя проявлять. Если у вас в голове удерживаются только стихи и мелодии, а столбики цифр навевают скуку смертную, то не быть вам хорошим бухгалтером даже при исключительном усердии. Верно также и то, что если вы избегаете людей, а из вас хотят сделать «продажника», то лучше даже не думайте об этом.

Наши сильные и слабые качества – это не сами качества, а по сути, соответствие определенным родам деятельности, которые нам удаются лучше или хуже. От того, какую социальную роль мы выберем и насколько преуспеем в достижении общего блага, будет зависеть наша эффективность и ощущение целостности. Поэтому кто-то посвящает жизнь дрессировке тигров, кто-то работе в детских домах, кто-то исследованию папоротников, а кто-то написанию книг в попытке понять, почему один дрессирует тигров, а другой классифицирует папоротники. Каждый из этих гипотетических людей счастлив по-своему, потому что занимается тем, что у него хорошо получается и там, где он чувствует свою нужность. Наша уникальность – это не какой-то фиксированный набор сильных и слабых качеств, а то, что мы можем делать лучше или хуже других. Соответственно, шанс добиться выдающихся результатов напрямую зависит от того, насколько мы сможем сделать свою задачу лучше, чем все остальные. И вот перед нами предстает одна из важнейших догм в менеджменте, из которой проистекают все последующие успехи или неудачи.

Для своих Лидеров я ее формулирую так: «Любая отличная история начинается с того, что правильный человек получает правильную задачу».

Мой опыт показывает, что большинство кризисов в бизнесе начинаются с того, что критически важными задачами начинают заниматься неподходящие для этого люди. Следовательно, любой кризис – это в меньшей степени проблема неумелости сотрудника, а в большей – проблема выбора, кто и какую задачу будет выполнять. Вот мы и получаем ответ на извечный вопрос: кто виноват в неудаче, руководитель или сотрудник? Конечно, руководитель. Если сотрудник не справился – значит, руководитель недооценил специфику задания или переоценил качества сотрудника, то есть недобросовестно проработал собственную главную задачу. Ответственность за задачу появляется не в процессе ее выполнения, а чуть раньше, во время ее анализа и оценки тех, кто должен справиться с ней наилучшим образом. Если руководитель промахнется, то весь последующий каскад ошибок будет лишь наглядным доказательством этого промаха, а не самостоятельным явлением. Не бывает ошибок, взявшихся из ниоткуда, у них у всех есть причины, и, как правило, подоплека любого громкого провала лежит в прошлом – в том периоде, когда руководитель описывал задачу и подбирал под нее идеального исполнителя.

Сложность в том, что важных задач всегда будет больше, чем толковых людей, поэтому выбор ограничен имеющимися ресурсами. Если вам нужно очень срочно разгрузить фуру, а у вас на подхвате только женщины, то вы будете выбирать физически сильных женщин, хотя в идеале для этой задачи, конечно же, нужны физически сильные мужчины. Кроме того, в развивающемся бизнесе задачи постоянно меняются вслед за стремительно меняющимся миром. «Деловой профиль» имеющихся людей при этом либо статичен, либо движется по вектору их собственной целостности. А этот вектор может не отвечать специфике новых вызовов. Из-за этого удержать баланс между правильными людьми и правильным задачами без активной кадровой политики практически невозможно. А это могут позволить себе только крупные компании.

Но и эти сложности лишь верхушка айсберга, потому что главный вызов связан не с пониманием того, что разные люди по-разному проявляют себя в решении одних и тех же задач, а с умением Лидера осознанно выбирать исполнителей.

Начать стоит с того, что каждая задача требует погружения в ее специфику. Для этого нужны достаточные экспертные знания – хард скиллс. Если мы не прочувствуем всю глубину задачи, то не сможем оценить, насколько она подходит для конкретного человека. Одновременно с этим надо хорошо понимать сильные и слабые качества всех специалистов, без этого решить уравнение тоже не получится. Однако если предметная экспертиза может быть сформулирована, то знания об уникальности других людей никогда не лежат в открытом доступе. Их нужно добывать самостоятельно, и от этого умения зависит весь последующий успех работы. Как это делать, к сожалению, никто вас научить не сможет.

Исследование своих и чужих границ возможностей всегда очень индивидуальная задача. По-другому и быть не может, ведь в отличие от папоротников мы познаем окружающих не с помощью какой-то общепринятой объективной системы, а исключительно через свою модель внутреннего мира. Все наши предположения о других людях создаются на основе нашего субъективного мировосприятия, что и делает процесс познания и оценки окружающих очень индивидуальным. Здесь нет и не может быть единственно правильного рецепта. Научиться решать эту задачу каждый должен сам, используя инструменты, которые ему лучше всего даются.

Поэтому научить вас оценивать потенциал людей я не могу, но могу подсказать направление, а точнее, систему координат, в рамках которой вы сможете это делать. Ее большой плюс заключается в системном подходе. Благодаря ему вы как минимум гарантированно ничего не пропустите и будете заранее знать, куда смотреть и на что обращать внимание. Обычно мы пренебрегаем системным подходом в оценке других людей, потому что склонны переоценивать свои способности. Мы пребываем в уверенности, что достаточно пообщаться или выпить с человеком, чтобы понять, чем он живет. Конечно, это глупость. Попробуйте отзеркалить ситуацию и задать себе честный вопрос: «Насколько хорошо другой человек разберется во мне, пообщавшись или выпив со мной?» Если вы будете честны с собой, то скорее всего скажите: «Не разберется и даже не приблизится, а поймет 5–10 % из того, что я на самом деле из себя представляю».

Здесь я хочу копнуть поглубже и объяснить, почему так происходит. Я сам совершал ошибки при общении с людьми, пока не понял, что переоцениваю свою способность понимать других. Я помогу и вам преодолеть похожие заблуждения.