В 2014 г. руководители Goldman Sachs — гигантского банка, занимающегося инвестициями, — обнаружили новую многообещающую возможность роста: потребительское кредитование. Компания долго ориентировалась на состоятельных людей и бизнес-клиентов, однако перспективы такого бизнеса несколько тревожили. Расширение на новый сегмент — потребительское кредитование — могло обеспечить постепенный рост.

Проблема заключалась в том, что бренд Goldman Sachs не был идеальным для банковского обслуживания частных лиц. Дастин Кон, глава отдела управления и коммуникаций бренда, объяснял проблему так: «Когда вы произносите: “Goldman Sachs”, потребители говорят: “Да, я слышал о нем, но это не для меня, а для богатых людей и организаций”». Другая проблема заключалась в том, что предложение небольших потребительских кредитов могло повредить репутации бренда как партнера для богатых семейств и корпоративных гигантов.

Goldman решил эту проблему, представив новый бренд Marcus, предлагающий кредиты и сберегательные счета физическим лицам. Компания использовала схему поддерживающего бренда, назвав новую фирму Marcus by Goldman Sachs, чтобы подключить силу бренда Goldman. С момента запуска в 2016 г. Marcus быстро рос: к 2018 г. у него было более 1,5 млн клиентов, и он выдал 3 млрд долл. в виде кредитов.

Шаг Goldman по созданию нового поддерживаемого бренда — прекрасный пример портфеля брендов. Действия с портфелем сложны и важны, и в каком-то смысле управление им — самая большая проблема брендинга.

Создание единственного бренда — сложная задача, особенно в нашем сверхсвязанном мире. Правильное позиционирование, оптимизация разработки и управление различными точками соприкосновения (и все это при разработке и реализации бизнес-инициатив, приносящих прибыль) — сложная задача. Действительно, этой теме посвящена большая часть нашей книги.

Управление портфелем брендов (какой-то совокупностью брендов) поднимает задачу на новый уровень. В случае портфеля задача состоит в создании совокупности брендов, каждый из которых имеет свое значение. Решения, оптимальные для одного бренда, могут оказаться неоптимальными для другого; создание успешного портфеля требует компромиссов и трудного выбора.

Стратегия портфеля брендов фокусируется на вопросах такого рода: должны ли мы запускать новый бренд или суббренд? Нужно ли нам приобрести новый бренд? Как определить приоритеты для наших брендов? Не слишком ли много у нас брендов? Не нужно ли закрыть некоторые из них?

Каждая организация должна продумывать портфель брендов. Даже если у компании всего один бренд, она может принять решение о запуске или приобретении нового, а также представить суббренд или брендированную услугу. Все такие действия влияют на более широкий портфель брендов.

Эта глава рассказывает о том, как портфели брендов могут стимулировать прибыльный рост, объясняет, почему портфели без должного управления способны стать серьезными проблемами, и формулирует пять ключей для успеха.

Прежде чем далеко заходить в обсуждение портфелей брендов, важно усвоить несколько ключевых определений.

Основной бренд — главное наименование продукта. Как правило, это самый крупный элемент на упаковке продукта или в информационном сообщении. Именно это люди имеют в виду, когда говорят о бренде. Примеры основных брендов: Facebook^♦, Apple и Lufthansa.

У каждой организации по определению есть основной бренд. В самых простых структурах есть только основной бренд и описание продукта. Рестораны McDonald’s, кофейня Starbucks, Северо-Западный университет и поисковая система Google — примеры сочетания основного бренда и описания продукта.

Суббренды — вторичные бренды, которые уступают в известности основному. В большинстве случаев они заметнее, чем дескрипторы (описания-характеристики), которые их сопровождают. Ключевое отличие заключается в том, что самым важным элементом брендинга остается основной бренд. Например, Honda использует систему суббрендов для многих своих автомобилей. Компактный Honda Civic имеет основной бренд (Honda), суббренд (Civic) и дескриптор (компактный автомобиль).

Суббренды обычно используются для того, чтобы выделить группу продуктов, которые существенно отличаются от основного бренда. Кроссовер Toyota Highlander — это Toyota со всеми вытекающими отсюда положительными ассоциациями. Суббренд Highlander — группа автомобилей-кроссоверов, которые одновременно обладают повышенной прочностью и ориентированы на семью.

Суббренды способны существенно различаться по известности, но есть естественный предел для того, насколько важным может стать суббренд: если он становится более заметным, чем основной бренд, то фактически и оказывается основным. Ram, например, когда-то был суббрендом Dodge. В конце концов руководители компании поняли, что для покупателей грузовиков Ram на самом деле более привлекателен, чем Dodge, и сделали его основным брендом.

Корпорация Hyatt использовала схему суббренда, когда в 2015 г. запустила Hyatt Centric — новую линейку гостиниц, ориентированных на путешественников-миллениалов. Hyatt стремилась охватить разбирающихся в цифровых технологиях молодых путешественников — тот сегмент, который компания назвала современными исследователями. Вот что говорит Кристин Роуз, вице-президент Hyatt по брендам: «Современные исследователи — действительно практичная и любознательная группа. У них простые ожидания, но высокие стандарты, и они хотят, чтобы все было интуитивно понятно и хорошо организовано. Они желают, чтобы в гостинице с полным набором услуг было все необходимое, но без суматохи и усложнения». С помощью схемы суббренда Hyatt надеялась извлечь выгоду из положительных ассоциаций с брендом, а также указать, что новая линейка отличается от обычной: она уникальна и ориентирована на конкретную демографическую категорию.

Компании используют стратегию поддерживающего брендинга, чтобы подчеркнуть связь с другим брендом. Marcus by Goldman Sachs — прекрасный пример стратегии поддержки: Marcus — отдельный бренд, но связанный с Goldman Sachs. Он другой, но при этом обладает какими-то общими характеристиками. Аналогичный подход применила Steinway, когда вышла на рынок фортепиано среднего класса. Компания создала новый бренд Boston, однако он получил поддержку от Steinway. Линейка фортепиано Boston by Steinway — не первоклассные инструменты, но у них со Steinway есть определенная связь.

Поддерживаемые бренды могут существенно различаться по визуальной и вербальной известности, демонстрируя поддержку любого уровня — от незначительной до очень сильной. Как и суббренды, эндорсеры никогда не могут превзойти известность основного бренда: если поддерживаемый бренд становится крупнейшим элементом брендинга, то на самом деле он — основной бренд, а не эндорсер.

Корпорация Marriott широко использует в своем портфеле бренды-эндорсеры. В портфель брендов компании входят Residence Inn by Marriott, Courtyard by Marriott, AC Hotels by Marriott, Protea Hotels by Marriott и многие другие бренды, получающие поддержку от Marriott. Цель такого подхода — сообщить людям, что эти различные бренды связаны с Marriott, а это означает, что гости могут рассчитывать на определенный уровень качества и надежности, а также на общую бонусную программу.

В дополнение к брендингу основного продукта компании могут брендировать компоненты и дополнительные услуги.

Компонентный брендинг обычно используется, чтобы выделиться среди конкурентов. Если компания может брендировать один из используемых компонентов, он становится точкой отличия. Конкуренты легко способны скопировать расплывчатые обороты вроде «для тяжелых условий работы» или «высокое качество». В то же время брендированные компоненты или услуги защищены законом, поэтому скопировать их нельзя, при этом они могут стать устойчивой точкой отличия. Соперник способен создать собственный компонентный бренд, но не в состоянии использовать тот же самый. При этом, в отличие от патента, брендированный компонент может сохраняться вечно.

Такой подход к дифференциации довольно распространен. Например, бренд мешков для мусора Glad использовал эту стратегию, добавив ароматизатор и создав брендированный компонент Odorshield. Бренд Odorshield не был частью названия продукта, однако выделялся на упаковке. Точно так же Chrysler создал брендированный компонент для двигателя Hemi, чтобы указать на высокий уровень производительности. Пример из гостиничного бизнеса: Westin представил Heavenly Bed.

Бренды услуг аналогичны компонентным, но используются для предложения конкретных услуг. Air France-KLM создала новый бренд для своей бонусной программы — Flying Blue. Lufthansa использовала аналогичный подход с брендом Miles & More.

Создание портфеля сильных брендов — классическая стратегия для стимулирования доходов и роста прибыли. Совокупность мощных брендов может охватывать различные потребительские сегменты и извлекать выгоду из изменений на рынке.

Стратегическое мышление, стоящее за портфелями брендов, не сложно. Начнем с основной задачи — роста. Современные компании находятся под постоянным давлением: им необходимо получать все больше доходов. Публичной компании рост необходим для того, чтобы инвесторы были довольны: люди не выстраиваются в очередь, чтобы вкладывать средства в компанию, которая не растет. Частным компаниям также приходится расти, поскольку управляющие частным капиталом не отличаются терпением. А семейные компании должны развиваться, потому что с годами обычно численность семьи увеличивается и новых людей нужно поддерживать.

Как же вам расти? Один из способов — расширить свой бренд и увеличить его привлекательность. Иногда компания расширяет бренд на новые категории. В других случаях она добирается до новых целевых групп в той же категории. Например, компания Porsche распространила свой бренд на несколько сегментов автомобильной промышленности. Много лет ядром бренда были маленькие дорогие машины с высокими рабочими характеристиками. Это выделяло компанию, но одновременно и ограничивало ее: миру не требовалось много крошечных сверхбыстрых автомобилей. Поэтому за последние 15 лет Porsche расширила свой бренд. В 2002 г. компания выпустила крупный кроссовер Cayenne, чтобы охватить семьи. Потом Porsche представила четырехдверный седан Panamera, а затем компактный кроссовер Macan. В ходе этих процессов Porsche добилась значительного роста. Модель Cayenne сейчас стала лидером продаж в компании.

Датская дизайнерская фирма Vipp расширила свой бренд на новые категории. Основным продуктом компании был прочный и стильный мусорный бак. В 1996 г. бренд представил свой второй продукт — туалетный ершик. Затем экспансия бренда дошла до мебели, осветительных приборов, кухонь, домов и даже линейки гостиниц. Надежные, долговечные и дорогие продукты Vipp стали чем-то вроде иконы, что и помогло компании проникнуть в различные сегменты индустрии товаров для дома. CEO Каспер Эгелунд объяснял: «Мы были брендом мусорных баков. Потом мы стали брендом санузлов. Теперь мы то, что вы называете брендом стиля жизни. Но разве это все? Нет правила, что на этом все должно заканчиваться. Нужно придумать мечту, а затем мчаться к ней изо всех сил».

При экспансии бренда возникает проблема: она работает только до определенной степени. Если компания слишком сильно расширяет свой бренд, он может утратить часть своих отличий. Великие бренды означают что-то конкретное: вы не можете стать всем для всех людей. Чем больше вы расширяете бренд, тем ближе подходите к проблеме «стать всем для всех». Некоторые бренды просто не способны протянуться очень далеко. Энди Палмер, CEO британского производителя автомобилей класса люкс Aston Martin, заметил: «Это не та автомобильная компания, которая когда-либо будет продавать много автомобилей. Часть ее загадочности — исключительность».

Гигант моды Ralph Lauren Corporation иллюстрирует, что может произойти, когда бренд расширяется слишком далеко. Когда Ральф Лорен основал его в 1966 г., он был элитным брендом, выделяющимся чувством стиля. Со временем компания расширилась и запустила десятки новых линеек, в том числе Polo Ralph Lauren, Double RL, Ralph by Ralph Lauren, RL Restaurant и Ralph’s Coffee Shop. Это привело к значительному росту: в 2015-м финансовом году продажи достигли 7,6 млрд долл. Однако такое расширение также ослабило бренд Ralph Lauren. Отраслевой аналитик Нил Сондерс заметил: «Флагманский бренд Ralph Lauren в Верхнем Ист-Сайде Нью-Йорка — это мир, далекий от выбора случайных свитеров Polo на вешалках в Macy’s. Им становится все труднее сосуществовать без путаницы в брендах». В 2016 г. продажи резко упали, а в 2017 г. компания потеряла почти 100 млн долл.

Альтернативный подход к росту — создание портфеля брендов, чтобы компания обладала разными брендами для разных категорий клиентов. Владея портфелем, материнская компания будет иметь несколько брендов на рынке. Один из них может ориентироваться на семьи, а другой — на одинокую молодежь. Часто клиенты не знают о структуре собственности. В нескольких исследованиях я обнаружил, что люди, как правило, понятия не имеют, кому на самом деле принадлежат многие бренды, с которыми они сталкиваются каждый день.

Портфель дает много преимуществ. Во-первых, он позволяет компании пользоваться возможностями рынка: если есть какой-то привлекательный сегмент, она может создать особый бренд для работы в нем. Во-вторых, портфель обеспечивает гибкость: можно запускать, приобретать, выделять и закрывать бренды. В-третьих, портфель снижает риск: если у одного бренда возникают проблемы, другие части портфеля остаются в порядке или даже приносят выгоду, поскольку люди ищут альтернативы.

Например, Meta^♦ обладает портфелем брендов на рынке. Ядро компании — сама соцсеть, где люди размещают сообщения, фотографии, видеоролики и комментарии. В 2012 г. компания также приобрела Instagram^♦ — сеть, где люди в основном выкладывают изображения; однако многие не знают, что Instagram^♦ теперь принадлежит Meta^♦.

Некоторые организации обладают обширными портфелями. Корпорация Marriott имеет свыше 25 брендов, пивоваренному гиганту AB InBev принадлежат более 400 брендов, а у корпорации Coca-Cola более 500 различных брендов.

Сильные портфели брендов отличаются несколькими характеристиками.

Во-первых, каждый бренд в корпоративном портфеле имеет четкие ассоциации и отличительное преимущество для клиентов. Значение бренда понятно, и он создает ценность. Клиенты понимают и ценят бренд.

Во-вторых, перекрытие в них невелико. Лучшие портфели состоят из отдельных брендов, причем каждый из них ориентирован на свой сегмент рынка. Перекрытие почти всегда вызывает проблемы: чем оно больше, тем сложнее управлять различными брендами. Дублирующиеся бренды создают путаницу и конфликты.

В-третьих, в сильном портфеле число брендов должно хорошо поддаваться управлению. Каждый бренд требует внимания и поддержки: компания должна иметь ресурсы для контроля качества, обработки жалоб клиентов, работы в соцсетях и оптимизации производства и ценообразования для каждого бренда.

Без заботы и внимания портфель брендов может быстро превратиться в проблему: вместо того чтобы стать ключевым фактором роста и прибыли, портфель порождает сложность, неэффективность и конфликты. Главные проблемы портфеля — слабые бренды, дублирующиеся бренды и их чрезмерное обилие.

Корпорация General Motors — яркий пример того, что может произойти, если неэффективно управлять портфелем. Много лет GM была одной из крупнейших корпораций в мире — доминирующим производителем автомобилей, а также одним из ведущих производителей в целом. Такому росту во многом способствовал портфель брендов GM: у компании имелись разные бренды, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент клиентов. Марка Chevrolet на американском рынке предназначалась для малоопытной молодежи, которая искала практичный и надежный автомобиль. Pontiac был немного выше классом — для людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и зарабатывали побольше. Безопасный и надежный Buick предназначался для семьи. Oldsmobile обеспечивал комфорт и чуть-чуть роскоши для более зрелых покупателей. Cadillac был атрибутом роскоши: если вы водили его, то жизнь удалась.

Однако по мере расширения GM стала управлять брендами все более независимо. Компания назначила менеджера, отвечающего за Chevrolet, и поручила ему увеличить рост продаж; та же задача была поставлена перед управленцем, ответственным за Pontiac. Менеджеры выполнили поручение, используя логичный способ роста: расширение линейки продуктов. Менеджер Chevrolet начал выпускать более крупные и роскошные автомобили, надеясь привлечь новых клиентов. Менеджер Pontiac расширял бренд аналогичным образом. Тем же занимался управленец Cadillac.

В конце концов операционная группа GM заметила, что все бренды теперь продают похожие автомобили, поэтому можно сэкономить деньги, внедрив платформенное производство. General Motors начала продавать разные варианты практически одного и того же автомобиля под разными брендами. Это было эффективно с точки зрения производства, но ослабляло каждый отдельный бренд.

После ослабления брендов GM решила добавить новые, выделяющиеся. Она приобрела Saab, чтобы закрепиться на рынке элитных покупателей. Компания также купила бренд Hummer, а затем запустила новый бренд Saturn, чтобы конкурировать в нижнем ценовом сегменте. В итоге у GM появилось множество пересекающихся брендов на американском рынке: Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Saab, Hummer, GMC и GM. Это была катастрофа: неэффективность, путаница, слабость. Проблемы портфеля — одна из причин банкротства GM в 2009 г.

Важный урок из этого примера: недостаточно оптимизировать каждый бренд в отдельности — материнская компания должна рассматривать весь портфель в целом и эффективно управлять им.

Решения, связанные с портфелем, принадлежат к числу самых важных и сложных, с которыми сталкивается руководитель бизнеса. Одна из причин заключается в том, что решения по портфелю являются долгосрочными. Когда вы запускаете новый бренд, вы должны управлять им много лет. Когда вы убиваете бренд, он исчезает.

Решения о портфеле также обычно требуют компромисса между разными брендами. Строительство всех брендов одновременно и максимизация общего портфеля — нередко совсем разные вещи; часто лучший способ создать портфель — сосредоточиться на одних брендах и отвлечься от других.

Такие решения могут быть эмоциональными. Команда, занимающаяся брендом, часто очень привязана к нему; бренд может даже давать команде чувство идентичности — точно так, как некоторые бренды дают чувство идентичности потребителям. В результате люди, работающие над брендом, часто изо всех сил защищают его, требуя ресурсов и внимания, даже если эти действия могут оказаться неверными для компании в целом.

Возможно, сложнее всего тот факт, что в случае портфеля четкий ответ встречается редко и в большинстве ситуаций невозможен анализ, который бы однозначно показал, что одно решение правильное, а другое нет. В случае портфеля свое влияние оказывают многие факторы, что затрудняет построение финансовой модели, которая четко укажет, какой путь приведет к наиболее долгосрочной прибыльности. Результаты зависят от использованных допущений. Вы можете проводить различные анализы — проверки концепции и финансовое моделирование, — однако ни один из них не позволит однозначно определить «правильный» ответ.

Хотя вопросы портфеля сложны, их нельзя игнорировать. Каждая компания должна разбираться с вопросами портфеля брендов. Каждый раз, когда компания запускает новый продукт, она принимает какое-то решение о портфеле. И каждый раз, когда компания устанавливает финансовые цели и распределяет ресурсы, она тоже принимает решение о портфеле.

Оптимизация каждого отдельного бренда при отсутствии более широкой точки зрения немного похожа на хлопоты о каждом конкретном цвете на картине: отдельные цвета могут выглядеть красиво, но в произведении искусства они должны работать вместе.

Существуют две основные модели портфелей брендов: дом брендов (компания брендов) и бренд-дом (компания-бренд). Компании широко используют обе модели: свои сильные и слабые стороны есть и у той и у другой.

Классическая и наиболее мощная модель портфеля брендов — это дом брендов. В этом случае компания владеет несколькими разными брендами, причем, возможно, в одной категории. Каждый бренд существует сам по себе. Компания сводит к минимуму «каннибализацию» и дублирование, обеспечивая для каждого бренда свое позиционирование.

Например, в какой-то категории один бренд может ориентироваться на клиентов, чувствительных к цене, и конкурировать за счет низких цен, а другой — предназначаться для клиентов, которым важно качество, и конкурировать за счет технических характеристик. Компании с моделью дома брендов часто используют отдельные корпоративные названия, и в результате потребители нередко даже не догадываются, что все бренды компании принадлежат одному родителю.

Procter & Gamble — классический пример компании, использующей подход дома брендов. Ей принадлежат десятки различных брендов, включая Dawn, Crest, Charmin, Bounty, Gillette и т. д. Каждый бренд обособлен: бренд P&G не используется сколько-нибудь значимым образом ни в одном из продуктов. Действительно, покупатель может узнать, что эти бренды принадлежат P&G, только изучив мелкий шрифт на этикетке или проведя поиск в Google.

Группа LVMH — еще один пример компании, использующей модель дома брендов. Она владеет более чем 70 различными брендами класса люкс в разных категориях, в числе которых мода, вина, крепкие спиртные напитки и часы. Бренды LVMH включают Louis Vuitton, Chandon, Krug, Hennessy, Marc Jacobs, Berluti, Fresh, Hublot, Zenith и Sephora. Каждый из них обособлен: LVMH владеет и управляет ими, но не играет никакой роли в брендинге каждого продукта. Не существует ни магазинов LVMH, ни кредитной карты LVMH, ни программы постоянных покупателей LVMH. Корпорация извлекает выгоду из согласованного взаимодействия. Например, есть общая кадровая политика и централизованная группа по управлению торговой недвижимостью. Покупатели понятия не имеют, что все бренды принадлежат одной и той же компании.

У структуры дома брендов есть ряд неоспоримых преимуществ. Очевиднее всего то, что каждый бренд можно точно нацелить на определенную группу потребителей, выделив и позиционировав продукт. Нет необходимости расширять бренд за пределы его позиционирования: если появляется привлекательная возможность, но существующие бренды в портфеле не подходят для решения задачи, то компания может приобрести или запустить новый. Когда PepsiCo увидела потребность в газированном напитке, который мог бы конкурировать, например, с газированной водой LaCroix, она расширила в 2018 г. свой портфель, запустив новый бренд Bubbly, нацеленный именно на этот сегмент. Это имело смысл: если бы компания расширила бренд Pepsi на газированную воду, произошла бы путаница — как в отношении нового продукта, так и в отношении производителя.

Точно так же стратегия дома брендов позволяет легко строить бизнес в масштабах планеты, поскольку отдельные бренды могут хорошо продаваться в тех странах, где они наиболее актуальны. Например, если бренд не работает в какой-то стране, материнская компания может приобрести или запустить другой.

У модели дома брендов есть и недостатки, самый большой из которых заключается в том, что такая структура может быть сложна в управлении. Каждый бренд должен решать вопросы ценообразования, новых продуктов, рекламы и т. д. Если в компании нет предпринимательской культуры, подход дома брендов способен привести к изнурительной сложности. Он также иногда оказывается неэффективным. Если компания, использующая модель дома брендов, не проявит осторожности, она может остаться с большим количеством мелких брендов, каждому из которых не хватает масштаба, необходимого для получения серьезной прибыли. Дополнительных затрат требует также поддержка корпоративного бренда, важная для инвесторов, деловых партнеров и сотрудников.

Противоположная стратегия — бренд-дом (компания-бренд). При этой модели компания использует один основной бренд для нескольких продуктов и категорий. В случае идеальной реализации такой модели все продукты, которые производит компания, продаются под одним брендом. При этом чаще всего корпорация имеет то же наименование, что и основной бренд.

Пример компании-бренда — Uber. Компания, основанная Трэвисом Калаником и Гарретом Кэмпом в 2009 г., работает исключительно под брендом Uber. Стремясь стимулировать рост, Uber расширила ассортимент своих предложений, добавив доставку еды и уникальный опыт. При этом компания продолжает использовать бренд Uber.

Еще один пример такой компании — Virgin Group. Британский предприниматель Ричард Брэнсон создал этот бренд в 1970 г. Первоначально компания управляла музыкальным магазином в Лондоне, а затем постепенно расширилась, занявшись новыми направлениями бизнеса: авиаперевозками, телекоммуникациями, финансовыми услугами, безалкогольными напитками, винами и многим другим. Почти во всех этих категориях применяется бренд Virgin, что делает его одним из самых используемых в мире.

Схема бренд-дома заставляет фокусироваться на бренде. Поскольку он всего один, топ-менеджмент уделяет ему колоссальное внимание. Брэнсон сосредоточен на единственном бренде Virgin; ему не приходится отвлекаться, управляя дюжиной разных. Это также обеспечивает эффективность, поскольку все маркетинговые мероприятия компании поддерживают основной бренд, что увеличивает масштаб. Например, спонсирование таких мероприятий, как чемпионат мира или Олимпийские игры, требует огромных инвестиций, а это недоступно небольшим брендам.

Возможно, самая большая проблема с моделью компании-бренда заключается в том, что бренд может размыться, поскольку он распространяется на разные категории продуктов. Virgin здесь уникальна, потому что успешно работает на различных рынках, а объединению способствует популярный и динамичный Брэнсон. Другим компаниям сложнее. Бренд Hewlett Packard, например, используется в разных категориях (и теперь разными компаниями) и утратил значительную часть своей индивидуальности.

Модель бренд-дома также способна сдерживать инновации и рост. Поскольку все идеи должны соответствовать одному основному бренду, компания не сможет реализовать какую-нибудь хорошую идею просто потому, что она не подходит под зонтичный бренд.

Не существует единой волшебной формулы для создания сильного портфеля брендов. Все компании и ситуации уникальны, необходима глубокая стратегическая оценка каждого конкретного случая. То, что сработало в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Однако есть несколько методических рекомендаций, основанных на положительном опыте.

Первый и самый важный урок для стратегии работы с портфелем заключается в том, что всегда лучше начинать с сути. Если у компании нет прочного фундамента, инвестировать в новые бренды невозможно. Поэтому в приоритете — создание надежной основы. Это означает, что если у вас есть новая идея, которая соответствует вашему существующему бренду, то ее нужно использовать. Инновация поможет существующему бренду, и наоборот.

Однако можно зайти слишком далеко: расширения способны ослаблять бренд, создавая путаницу и размывание. Например, распространение бренда Gerber на пиво ослабило бы значение бренда детского питания. В книге «Дифференцируйся или умирай!» Джек Траут указывает: «Чем большим количеством вещей вы пытаетесь стать и чем больше вы теряете сосредоточенность, тем труднее дифференцировать ваш продукт».

При любом расширении линейки продуктов полезно задавать три вопроса.

Во-первых, поможет ли существующий бренд новому продукту? Он должен быть полезным активом для нового продукта, но это не всегда так: как отмечалось выше, существующие бренды иногда способны снижать привлекательность нового продукта. Например, использование бренда Clorox для новой линейки заправок для салатов не поможет продажам нового продукта: торговая марка ассоциируется с отбеливателем, что явно не станет полезной рекомендацией в мире салатных заправок. А использование известной марки соевого соуса Kikkoman для наименования авиакомпании просто создаст путаницу.

Во-вторых, поможет ли новый продукт существующему бренду? Он должен быть каким-то плюсом для базового бренда. Бессмысленно вредить сильному бренду, запуская расширение, которое имеет плохое качество или вызывает неразбериху.

В-третьих, можно ли считать новый продукт хорошей бизнес-идеей? Возможно, экспансия в новую категорию реальна, но идея должна быть разумной с точки зрения бизнеса. Даже если расширение возможно, это не означает, что им обязательно следует заняться. Вход в устоявшуюся категорию с каким-то недифференцированным товаром вряд ли окажется успешным — независимо от того, насколько привлекателен бренд.

Силу сосредоточения внимания на ключевом бренде иллюстрирует Apple. Компания постоянно использует свой бренд для всех новых продуктов. Это создает две положительные динамики: новые продукты помогают бренду Apple, демонстрируя его инновационный и современный характер, а Apple помогает им, вызывая позитивные ассоциации с превосходными разработками и удовлетворенностью клиентов.

Важна открытость к запуску новых брендов. Один из самых очевидных моментов для запуска бренда — выход компании на новый рынок (либо в новый сегмент уже существующей категории, либо в совершенно новую категорию). Если бренды, которые в это время находятся в портфеле, не совсем соответствуют имеющимся возможностям, вероятно, есть смысл добавить в портфель новый бренд, а не расширять существующий.

Бывают даже случаи, когда целесообразно запускать один и тот же продукт под разными брендами, если он позиционируется для разных целей. Например, фармацевтическая промышленность иногда выпускает один и тот же препарат под разными брендами, если он используется в различных областях. Биотехнологическая компания Amgen представила биологическое соединение деносумаб под торговой маркой Prolia для лечения остеопороза у пожилых людей и под торговой маркой Xgeva для профилактики переломов костей у онкологических больных.

Если у компании есть революционная технология или идея нового продукта, она должна тщательно взвесить, что лучше: расширить существующий бренд или создать новый. Запуск нового продукта под существующим брендом создаст у продукта набор первоначальных ассоциаций, и на деле это может ограничить его долгосрочную привлекательность. Профессор маркетинга из Гарварда Джон Куэлч заметил: «Выводя на рынок важные новые продукты в качестве расширения, многие компании выбрасывают деньги на ветер. Некоторые идеи продуктов достаточно масштабны, чтобы оправдать создание нового бренда».

А использование возможности представить новый бренд способно привести к значительному увеличению объема продаж и долгосрочному росту. Важно, что новый бренд может создать свою индивидуальность, собственный образ. Это особенно значимо, когда существующие бренды имеют ограниченную привлекательность.

Конечно, запуск нового бренда обходится дорого, и при переменах в технологиях точка отличия нового бренда может оказаться неактуальной. Например, когда-то появилась Sanka — марка кофе без кофеина. Когда вариант без кофеина распространился по всей категории кофе, преимущества Sanka исчезли, и сегодня это слабый, исчезающий бренд.

Принимая решение о добавлении какого-либо бренда в портфель, компания должна сделать три важные вещи: проверить, что новый бренд отличается от уже имеющихся в портфеле; достичь уверенности в положительной финансовой отдаче; убедиться, что у организации есть ресурсы для управления новым брендом.

Так же как обрезка увядших цветков растения приводит к тому, что оставшиеся бутоны растут и цветут активнее, важная часть управления портфелем — обрезание слабых брендов. В результате оставшиеся продолжают расти и процветать. Портфели брендов со временем расширяются за счет приобретений и внедрения новых продуктов. Мало какие компании намеренно создают громоздкие портфели брендов, однако они нередко становятся естественным результатом расширения. Сложными и громоздкими портфелями трудно управлять, поскольку внимания требуют все их элементы.

Особенно сложную проблему для компаний представляют избыточные (дублирующиеся) бренды: крайне трудно управлять несколькими брендами на одном и том же рыночном пространстве. Однопрофильные продажи с разными брендами, часто с большими затратами, не лучший способ ведения бизнеса. Кроме того, дублирующиеся бренды неизбежно создают внутренние конфликты. Все управленческие команды (как правило, мотивированные необходимостью добиться высоких бизнес-результатов) будут бороться за внимание, расходы на маркетинг и идеи новых продуктов.

В последние годы гигантская сеть розничной торговли Macy’s резко уменьшила свой портфель, объединив десятки региональных универмагов всего под двумя брендами: Macy’s и Bloomingdale’s. Компания объединила культовые местные бренды, такие как Marshall Field’s (Иллинойс), Dayton’s (Миннесота), Robinson’s (Калифорния и Аризона), Lazarus (Огайо). В ходе такого процесса Macy’s повысила эффективность и нарастила масштабы.

Обрезка портфеля имеет два преимущества. Во-первых, это помогает перспективным брендам расти, поскольку руководство сосредоточивает свои время, внимание и ресурсы на самых прибыльных брендах. Во-вторых, убираются бренды, которые, скорее всего, никогда не будут играть значимой роли в портфеле компании.

К сожалению, у менеджеров часто маловато стимулов для сокращения портфеля. Обрезка брендов — не гламурная работа. В большинстве случаев вознаграждение получают специалисты, которые запускают новые инициативы и создают новые бренды, а не люди, которые выявляют и вырезают мертвые ветки.

Обрезка — сложное решение. Оно окончательное, абсолютное и весьма печальное для тех, у кого возникла эмоциональная связь с брендом. Решения о сокращении портфеля следует принимать осторожно, поскольку их трудно отменить, а устранение определенного бренда означает избавление от важного актива компании.

Когда решение об обрезке бренда принято, его можно реализовать несколькими способами. Во-первых, продать другой компании. Это, вероятно, максимизирует пользу от него, но может создать нового конкурента. Во-вторых, можно пожать с брендов плоды, управляя ими исключительно для получения краткосрочной прибыли. В-третьих, бренды можно упразднить или убрать с рынка. Здесь нужно действовать осторожно, чтобы другая компания не подобрала ваши товарные знаки.

Например, P&G потеряла контроль над своим брендом туалетной бумаги White Cloud. В 1993 г. компания прекратила выпуск продуктов под этим наименованием, сосредоточив усилия на основном бренде туалетной бумаги Charmin. Предприимчивый маркетолог Тони Гелбарт заметил этот шаг P&G и подал заявку на регистрацию товарного знака White Cloud, заявив, что это абандонированная торговая марка (та, от которой владелец отказался). После многолетних судебных тяжб Гелбарт получил право собственности на White Cloud и перезапустил его как бренд премиум-класса в Walmart. Компания P&G пыталась упразднить White Cloud, а в итоге пришлось конкурировать с ним.

Наконец, бренды можно объединять. В таком сценарии они постепенно сближаются, а компания со временем переучивает клиентов. Например, Nestlé включила свою линию охлажденных томатных продуктов Contadina в бренд Buitoni. Она действовала постепенно, сначала добавив Buitoni в качестве бренда-эндорсера, затем сделав его основным брендом, а Contadina — суббрендом, и, наконец, полностью отказалась от названия Contadina. Во время этого перехода Nestlé сохранила лидерство в категории.

Слишком большая сложность почти всегда становится проблемой в бизнесе. В брендинге это особенно верно, поскольку объемным портфелем брендов трудно управлять. Из-за того что компании приходится следить за каждым брендом в корпоративной структуре, любой лишний элемент усложняет разработку и выполнение бизнес-планов.

Каждый элемент брендинга требует вложений. Например, незачем добавлять сложность, вводя суббренд, не нужный клиентам. Компания должна инвестировать в создание смысла вокруг элемента брендинга, в противном случае следует просто использовать дескриптор продукта.

Стремясь охватить как можно больше, менеджеры пытаются ввести множество суббрендов и эндорсеров. Но при этом клиенты иногда понятия не имеют, что представляет собой тот или иной бренд. Вот хорошее эмпирическое правило: если вы не можете объяснить структуру бренда в одном-двух предложениях, она слишком сложна.

Для достижения наилучших результатов решения, связанные с портфелем брендов, должны приниматься на самом высоком уровне. Тому есть три причины.

Во-первых, как обсуждалось ранее, такие решения чрезвычайно важны: мало какие решения оказывают столь же существенное влияние, как те, которые связаны с портфелем брендов.

Во-вторых, такие решения связаны с долгосрочной перспективой. Очевидно, что менеджеры, отвечающие за достижение краткосрочных финансовых целей, заинтересованы в максимизации быстрой выгоды. Однако краткосрочное мышление не должно влиять на решения по портфелю.

В-третьих, решения по портфелю часто требуют компромиссов между брендами. Цель управления портфелем состоит в максимизации целого, а не отдельных частей. Менеджеры, ответственные за достижение результатов для конкретного бренда, обычно не жаждут помочь другому бренду за счет ущерба для собственного, поэтому решения должен принимать топ-менеджмент. Николас Хайек, бывший CEO Swatch Group, управлял многими брендами. Он заметил: «Все бренды различаются и несут разные идеи, однако своя идея есть у каждого. Моя работа заключается в том, чтобы сидеть в бункере с автоматом, защищая отдельные идеи всех моих брендов».

Управление портфелями — одна из самых сложных задач в брендинге. Трудно создать хороший бренд, но еще труднее создать портфель хороших брендов. Ответы здесь редко бывают однозначными, приходится идти на серьезные компромиссы. И тем не менее, чтобы компания преуспевала, ей нужно сосредоточиться на проблеме портфеля. Отличные результаты достигаются не благодаря сильным брендам, а благодаря сильным портфелям брендов.

Чтобы создать мощный портфель, компаниям следует формировать ядро, добавлять бренды для реализации новых привлекательных возможностей, вовремя убирать слабые, сохранять простоту и привлекать топ-менеджмент.