Бренды достигают выдающихся успехов, используя самые разные стратегии. Одни становятся первопроходцами на новых рынках, как компания Intuitive Surgical, запустившая первую систему роботизированной хирургии, или Louis Roederer со своим первым кюве Cristal (разновидность шампанского высшего класса). Другие компании выходят на уже сложившийся рынок вскоре после первопроходца — это стратегия быстрого последователя. С большим успехом этот подход использовали General Electric и Samsung. Третьи бренды бросают вызов признанным лидерам, выходя на рынок намного позже первопроходца. Например, Apple выпустила iPhone через 34 года после того, как Motorola изобрела мобильный телефон.

Можно спорить, когда следует выходить на рынок. Что лучше — быть пионером, быстрым последователем или поздним участником? Для некоторых компаний эта дискуссия основывается на предположении, что конкуренция подобна игре. Они изучают технологию и структуру рынка и проводят маркетинговые исследования в надежде обнаружить правила этой игры. Такие организации, подчиняющиеся рынку, добиваются успеха, играя и удовлетворяя потребности клиентов лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Однако до начала игры трудно определить идеальное время входа. Не имея возможности предсказать время появления и стратегии будущих участников рынка, компании часто полагаются на простые правила или подходы, доказавшие свою эффективность.

А вот организации, влияющие на рынок, не просто пытаются понять правила игры — они рассматривают конкуренцию как развивающуюся игру и стремятся влиять на нее. Amazon и Netflix делают это с помощью технологических прорывов, а другие компании (например, Starbucks и De Beers) используют общественное влияние. Например, De Beers превратила кристаллы углерода возрастом 175 млн лет в символы любви и преданности, создав рынок стоимостью 50 млрд долл. Для компаний, управляющих рынком, конкуренция — борьба за влияние. Бренды, которые выигрывают ее, формируют язык потребителей, восприятие бренда и даже сумму, которую потребители будут платить за него. Влиятельные бренды формируют конкурентную игру, получая конкурентное преимущество независимо от того, когда они вышли на рынок. С этой точки зрения первопроходчество, быстрое следование и позднее следование — разные стратегии влияния на приобретаемые навыки потребителей. В этой главе мы рассмотрим, как первопроходцы, быстрые последователи и поздние участники влияют на навыки потребителей и формируют правила конкурентной игры для достижения стабильного преимущества.

В 2000 г. компания Intuitive Surgical выпустила первую роботизированную хирургическую систему. В отличие от традиционной хирургии аппарат da Vinci от Intuitive Surgical позволяет проводить инвазивные процедуры с меньшими разрезами, а хирурги работают с улучшенной точностью и координацией. Как правило, пациенты испытывают меньше боли, теряют меньше крови и быстрее выздоравливают; при этом характерно более короткое пребывание в больнице и меньшее количество осложнений. Хотя сейчас роботизированные системы применяются для ограниченного числа процедур, Intuitive Surgical оценивает, что роботов можно использовать практически в половине из 20 млн операций в стационарах США. Такие огромные возможности привлекают внимание компаний Medtronic, Johnson & Johnson, Verb Surgical и др. Однако бросить вызов Intuitive Surgical будет непросто. С 2000 г. компания продала более 4000 систем da Vinci и представила три новых поколения технологий. Уже тысячи хирургов умеют пользоваться ее роботизированной системой. Согласно одному анализу, «Intuitive Surgical — бесспорный лидер в области хирургических роботов».

Успешные пионеры становятся заманчивыми мишенями для конкурентов. Coca-Cola, Cristal, eBay, Levi Strauss & Company, Red Bull, Intel были первопроходцами, и все они привлекли множество желающих бросить им вызов. Хотя пионеры порой терпят неудачу (а некоторых обгоняют конкуренты), исследования последних 30 лет показывают, что в широком диапазоне отраслей успешные первопроходцы продают больше, чем участники, появившиеся на рынке позже. Такая картина сохраняется в течение многих лет или даже десятилетий. На рис. 4.1 приведены данные одного исследования, где рассматривались время выхода брендов на рынках потребительских товаров и средняя доля, которую они получают по сравнению с первопроходцем. Второй участник завоевывает в среднем 71% доли рынка пионера, третий получает 58%, и так далее до шестого участника, которому достается менее половины доли рынка первопроходца. Эти вычисления учитывают статистическую коррекцию для контроля различий в позиционировании, ценообразовании, рекламе и дистрибуции. Таким образом, после поправки на различия в маркетинговой стратегии оказывается, что шестой участник получает менее половины доли первопроходца.

Поведение потребителей, создающее преимущество первопроходца, противоречит нашей интуиции. Вроде бы людям должно быть все равно, если есть два аналогичных варианта. Однако факты свидетельствуют о том, что потребители систематически отдают предпочтение первопроходцу, а не эквивалентному, но позже появившемуся участнику рынка. Чтобы добиться такой же доли, как у первопроходца, последователь должен повысить свою привлекательность: например, потратить больше средств на рекламу или установить цены пониже. Поскольку последователям нужно тратить больше или взимать меньше, у первопроходца появляется систематическое преимущество. Понимание факторов, обеспечивающих преимущество первопроходца перед более поздними участниками, дает ценную информацию как пионерам, так и их последователям.

Преимущество первопроходца основывается на опыте и ощущениях потребителей. Когда появляется пионерский продукт, потребители еще не знакомы с ним и могут быть настроены скептически. На собственном опыте они узнают, работает продукт или нет. Если да, то потребительский спрос увеличивается, привлекая новых конкурентов. Даже если последователи идеально копируют первопроходца и применяют те же стратегии, эти стратегии еще не опробованы и поэтому сопряжены с более высоким риском. Чтобы справиться с ним, более поздние участники предлагают потребителям дополнительные преимущества. Например, они обычно устанавливают цены ниже, чем у первопроходцев, или тратят больше на рекламу, чтобы их продукт опробовали. Таким образом, впечатления потребителя от пионера возлагают определенное бремя на его последователей, создавая тем самым преимущество первопроходца.

До появления первопроходца потребители не знают ни о каких брендах в этой категории. Этого рынка просто нет. Попробовав, люди узнают о первопроходце. На новый рынок выходят другие бренды, потребители знакомятся и с ними. В ходе этого процесса у них формируются мысли и воспоминания, связанные с различными брендами. Поскольку люди имеют различный опыт общения с разными брендами, одни вспоминаются быстрее других. Например, если нас попросят назвать все марки энергетических напитков, мы, вероятно, подумаем о Red Bull и Monster, но, возможно, затруднимся вспомнить другие, такие как Burn или Zevia.

Что делает бренд более запоминающимся? Конечно, факторов тут много, но исследования показывают, что один из них — порядок, в котором потребители узнают о брендах. В серии экспериментов исследователи меняли порядок, в котором участники знакомились с одним и тем же набором брендов. После этого потребители оценивали их, отмечая положительные и отрицательные черты. Результат: люди вспоминали больше положительных характеристик у брендов, с которыми познакомились в первую очередь. Такой эффект, по-видимому, возникает в результате следующего процесса: по мере того как бренды один за другим выходят на рынок, потребители обнаруживают, что у них есть как уникальные, так и общие черты. Когда появляется все больше брендов, новизна каждого следующего участника уменьшается, поэтому и потребители узнают все меньше. В итоге люди обычно уделяют больше внимания знакомству с первопроходцем, чем с последователями. Лучшее знакомство с первопроходцем позволяет потребителям легче вспомнить его, а это означает, что пионеры чаще оказываются в том наборе вариантов, из которых клиент выбирает, и поэтому их предпочитают с большей вероятностью.

Традиционные подходы к маркетинговой стратегии предполагают, что клиенты знают, чего они хотят. В рамках этой логики потребители понимают параметры или характеристики бренда, знают, как оценивать бренды, и обладают четкой логикой выбора из альтернатив. Но пока первопроходец не создал рынок, этих знаний попросту не существует. Большинству своих предпочтений людям приходится учиться (если не считать того, что мы выберем сладкую пищу вместо горькой). Осознание этого факта приводит к совершенно иному подходу к первопроходчеству на рынке. Пионеры не выясняют, чего хотят потребители, а влияют на то, чего те желают. Вспомним знаменитые слова Стива Джобса: «Некоторые говорят: “Дайте клиентам то, чего они хотят”. Но это не мой подход. Наша работа — выяснить, чего они хотят, прежде чем они это сами узнают». В этом смысле у первопроходца есть уникальная возможность создать знание, которое определяет поведение потребителей. Более того, до появления других брендов влияние первопроходца остается неоспариваемым.

Пионерский бренд влияет на два важнейших аспекта потребительского мышления.

Во-первых, он может однозначно связываться с какой-то категорией продукта или даже стать синонимичным с нею. Психологи называют такие бренды прототипическими. Примеры — Coca-Cola, Google и Uber. Каждый из них тесно связан в сознании покупателей с безалкогольными напитками, поиском в интернете и заказом автомобилей соответственно. Прототипические бренды приходят на ум быстрее, и это способствует тому, что люди будут чаще рассматривать их как вариант и пользоваться ими. Последователи таким свойством не обладают, поэтому их реже рассматривают и, следовательно, реже выбирают.

Во-вторых, пионер влияет на потребительские предпочтения. Потребители учатся ценить определенные характеристики и параметры, основываясь на опыте работы с брендом-первопроходцем. Например, в одном эксперименте исследователи создали шесть брендов программного обеспечения. Сначала участники видели описание одного бренда, а затем узнавали об остальных пяти. Результаты показывают, что участники эксперимента демонстрировали сильное предпочтение того бренда, о котором узнали первым. Испытуемые утверждали, что его сочетание характеристик ближе к идеалу, чем сочетание характеристик других брендов. Иными словами, первопроходец влияет на предпочтения, которые формируются у потребителей, поэтому те выбирают его.

Вырабатывая предпочтения, бренд-пионер устанавливает стандарт, по которому потребители начнут оценивать все бренды. Хирурги будут сравнивать другие роботизированные хирургические системы с системой da Vinci. Однако такой процесс сравнения приводит к некоторым неожиданным суждениям. Поскольку последователи отличаются от первопроходца, они лишены чего-то важного. В силу своего отличия последователи просто не соответствуют стандарту. Бренды-последователи проигрывают сравнение с пионером. Бренды, бросающие вызов Red Bull и утверждающие, что похожи на него, все же не Red Bull. Вызов успешному первопроходцу рынка может даже принести ему пользу. В легендарной битве между Coca-Cola и Pepsi последняя утверждала в рекламе, что в слепых дегустациях потребители предпочитали ее напитки. Доля рынка Pepsi выросла, но при этом доля рынка Coca-Cola выросла еще больше. Сравнивая себя с Coca-Cola, Pepsi признавала, что та уже стала эталоном, и это укрепило преимущество последней перед Pepsi.

Хотя первопроходцы пользуются значительными преимуществами, быстрые последователи могут их обогнать. Facebook^♦ был не первой социальной сетью, но быстро превзошел MySpace и Friendster. После того как Häagen-Dazs стала пионером в производстве мороженого супер-премиум-класса в США, компания Unilever оперативно запустила в Европе и Азии бренд мороженого Magnum супер-премиум-класса, создав ведущий всемирный бренд. Стратегия быстрого следования обеспечила некоторые примечательные успехи и в сфере технологий. General Electric перегнала EMI, пионера в области компьютерных томографов, выйдя на рынок вскоре после того, как EMI его создала.

Мало кто проявлял на этом поприще такое рвение, как Samsung. Она добилась выдающихся результатов, используя подражательство: быстро копировала лидера рынка, но по более низкой цене. Как показывает опыт Pepsi, подражатели обычно терпят неудачу, если нападают на давно зарекомендовавших себя пионеров. Однако быстрое копирование лидера (до того как первопроходец закрепится на рынке) вполне может быть эффективным. Впервые Samsung продемонстрировала это на рынке телевизоров, скопировав технологию RCA и вытеснив лидера с рынка. В надежде избежать той же участи Apple разработала iPhone так, чтобы его было трудно скопировать. И все же сегодня Samsung обгоняет Apple по мировым продажам смартфонов. CEO Apple разочарованно заметил, что «подражатели снова это сделали». Apple оценивается выше, но Samsung, став самым быстрым последователем, поглотила конкурентов и помогла Южной Корее выбраться из нищеты.

Успех Samsung не уникален. Питер Голдер и Джеральд Теллис занимались изучением быстрых последователей при сравнительном анализе 50 категорий товаров, включая часто покупаемые потребительские товары, потребительские товары длительного пользования и промышленные товары. Они классифицировали бренды в зависимости от времени выхода на рынок: первопроходцы, быстрые последователи и поздние участники. Голдер и Теллис обнаружили, что ситуация у первопроходцев в среднем оказывается хуже, чем можно было предположить на основании исследований и опыта, изложенных в первой части этой главы. Типичный пионер сохранял лидерские позиции в течение пяти лет. Но при этом на 53% исследованных рынков лидировали быстрые последователи. Эти результаты заставляют верить, что быстрые последователи могут справиться с преимуществом первопроходца.

Голдер и Теллис не выясняли, насколько быстро последователи обгоняют пионеров, но этим вопросом занялись последующие исследователи. Венкатеш Шанкар, Грегори Карпентер и Лакшман Кришнамурти изучили, как время входа влияет на продажи первопроходцев, быстрых последователей и поздних участников. В одном исследовании они изучали фармацевтические препараты. На шесть рынков в качестве первопроходцев, быстрых последователей или поздних участников вышли 29 брендов. Ученые смоделировали продажи каждого в зависимости от времени входа (первопроходец, быстрый последователь или поздний участник), маркетинговой активности и совокупных предыдущих продаж бренда и его конкурентов. Модель продаж показала, что быстрые последователи пользуются преимуществами по сравнению с другими участниками рынка: они растут быстрее и обеспечивают больше продаж в пересчете на каждый доллар, потраченный на маркетинг.

Ранние последователи растут быстрее на протяжении всей жизни рынка, чем другие его участники. А вот первопроходцы на деле растут медленнее всех. Это происходит из-за того, что на них лежит бремя создания категории; на это могут уйти годы или десятилетия медленного роста. Порой процесс имеет долгосрочные последствия для первопроходца. Основатель AOL Стив Кейс заметил, что компания — первопроходец в области доступа к интернету добилась «мгновенного успеха за 10 лет» благодаря работе и инвестициям, которые шли на создание широкого рынка доступа к Сети. Быстрые последователи по определению появляются тогда, когда категория оперативно растет, и способны оседлать волну роста в долгосрочной перспективе. При этом поздние участники в среднем растут быстрее, чем пионеры, но медленнее, чем ранние последователи. Однако задержавшиеся участники рынка находятся в невыгодном положении: они выходят на максимум при более низком уровне продаж, чем другие участники, и достигают своего максимального уровня продаж медленнее остальных.

Ключевой фактор, который может помочь быстрому последователю обогнать первопроходца, — исключительный доступ к талантам и капиталу. Пионеры могут начать игру и столкнуться с нехваткой опыта или ресурсов, чтобы победить в ней. Имея слишком мало ресурсов, первопроходец не сумеет всерьез повлиять на формирование предпочтений, установить свой продукт в качестве стандарта категории, обеспечить высокую узнаваемость бренда и добиться того, чтобы потребители стали считать, что выбор этого бренда несет минимальный риск. Быстрые последователи, конечно, тоже несут риски, но не такие, как первопроходцы.

В отличие от быстрых последователей некоторые компании выходят на рынок спустя много времени после его возникновения. Препарат Cialis появился через шесть лет после Viagra, Google возник через восемь лет после Netscape, а Toyota продала свои первые автомобили в США на целые десятилетия позже, чем Ford и GM. Эти поздние участники столкнулись с хорошо известными первопроходцами и устоявшимися правилами конкуренции. Потребители уже осведомлены о брендах и имеют устоявшиеся предпочтения и удобные процедуры выбора, которые определяют конкуренцию между брендами. Эти выработанные правила обычно благоволят устоявшимся брендам, и многие поздние участники терпят неудачу, однако некоторые все же добиваются успеха. Как те, кто появился на рынке позже, обгоняют лидеров, хотя большинство из них проваливаются?

Одной из успешных стратегий для опоздавших становится дифференциация — классический подход, который фокусируется на выявлении важных, но упущенных из виду источников ценности. Сначала Генри Форд начал массовое производство автомобилей и обогнал первопроходца Mercedes-Benz (где автомобили собирали вручную). Затем General Motors продемонстрировала отличие от Ford, предлагая различные цвета и бренды, и стала на два десятка лет самой дорогой компанией в отрасли. Потом на первый план вышла Toyota, появившаяся на рынке США в 1950-х и предлагавшая высококачественные и экономичные автомобили.

Если брать недавние примеры, то сервис Dropbox, специализирующийся на облачных хранилищах, стремится отличаться от iCloud (сервиса Apple), Lyft желает подчеркнуть различия с Uber, а Perrier и San Pellegrino напоминают нам о разнице между французской и итальянской газированной водой. Каждая из этих компаний определила нечто ценное для потребителей, упущенное из виду конкурентами. Однако остается важнейший вопрос: что мешает лидеру рынка просто копировать претендента, уничтожая его потенциальное преимущество?

Одно исследование описывает тот тип дифференциации позднего участника, который лидеру рынка (будь то первопроходец или быстрый последователь) трудно успешно имитировать. Экспериментаторы показывали испытуемым набор комбинаций «бренд — продукт» для двух категорий продуктов: автомобилей и безалкогольных напитков. В качестве автомобилей использовались кроссоверы и спортивные машины, в качестве безалкогольных напитков брали колу и газировку с лимоном или лаймом. Участники видели одинаковые характеристики продукта, которые были связаны либо с пионерским или сильно прототипическим брендом (например, Jeep или Porsche для автомобилей и Coca-Cola или 7Up для безалкогольных напитков), либо с менее прототипическим (например, Mitsubishi для автомобилей и Hanssens для безалкогольных напитков). Затем они оценивали привлекательность всех комбинаций продукта и бренда, а также их воспринимаемое сходство. Исследователи использовали эти рейтинги для оценки предпочтений людей в отношении первоначальной комбинации продукта и бренда (например, кроссовер Jeep) и расширения этого бренда (например, спорткар Jeep).

Результаты оказались интересными. Для продуктов, похожих на пионерские, участники решительно предпочитали бренд-пионер менее прототипическому бренду с теми же характеристиками (например, кроссовер Jeep был предпочтительнее, чем Mitsubishi). Если продукт был модификацией, которая отличалась от пионерской версии, люди по-прежнему отдавали значительное предпочтение бренду-первопроходцу (например, кроссовер Jeep с приводом на два колеса был предпочтительнее аналога от Mitsubishi). Но когда продукт сильно отличался от пионерского, люди предпочитали менее прототипический бренд. Например, испытуемые ставили выше спорткар Mitsubishi, чем спорткар Jeep, а безалкогольный напиток Hanssens с лимоном и лаймом — выше Coca-Cola с лимоном и лаймом. Эти результаты заставляют предположить, что первопроходец имеет большое преимущество вблизи своего исходного положения, но по мере удаления от него оказывается в невыгодной ситуации.

Эти результаты подсказывают возможную стратегию позднего входа на рынок. Рядом с исходным положением пионер имеет преимущество перед другими брендами. Если поздний участник посягает на позицию первопроходца, тот может просто копировать последователя, что приведет к катастрофе. Например, Coca-Cola быстро обогнала более мелких конкурентов, выпустивших бескофеиновую и диетическую колу. Однако вдали от исходного положения первопроходец находится в невыгодной позиции по сравнению с другими брендами. Например, бренд Jeep, выпускавший внедорожники, потерпел неудачу, когда попробовал создать спортивный автомобиль Jeepster. Потребители просто не восприняли спортивный Jeep, ведь марка прочно ассоциировалась с мощными надежными внедорожниками. Если поздний участник занимает позицию, достаточно далекую от исходного положения первопроходца, то первопроходец не сможет эффективно копировать соперника. В этом случае потребители предпочтут более позднего игрока. Например, выпуская на рынок свой автомобиль класса люкс, Toyota позиционировала бренд Lexus так: достаточно похож на Mercedes-Benz, чтобы оказаться привлекательным для потребителей, но достаточно далек, чтобы немецкая компания не смогла легко скопировать превосходный сервис японского конкурента.

Таким образом, ключом к дифференциации для позднего участника становится положение как можно ближе к первопроходцу, которое при этом остается достаточно далеко от первопроходца, чтобы ограничить губительное копирование. Такая стратегия основана на фундаментальном представлении, что потребители по-разному воспринимают бренды первопроходцев и поздних участников. У пионеров сильные бренды, но эта сила сопряжена с отсутствием гибкости. Более поздние участники имеют более слабые, но более гибкие бренды. Позиционируясь достаточно далеко от первопроходца, поздний участник может использовать его слабости и получить преимущество за счет дифференциации.

Когда Business Insider опубликовал в 2018 г. свой список десяти самых дорогих брендов, его возглавили Amazon, Apple и Google; это свидетельствует о силе инноваций при создании мощных брендов. Каждая из этих компаний добилась большого успеха и создала свои бренды, построив нечто великое (как положено первопроходцу), а также заменив нечто великое.

Amazon стремилась придать новый смысл розничной торговле и создать, по словам Джеффа Безоса, «самую клиентоориентированную компанию в мире». Точно так же Apple оспорила лидерство IBM в области компьютеров, хотя в то время многие считали IBM одной из крупнейших и лучше всего управляемых компаний в мире. Google вышла на рынок после девяти других фирм, включая Yahoo! AltaVista и др. Подобно Amazon и Apple, Google бросила вызов сложившемуся положению и изменила мышление потребителей. Успех этих компаний привел к появлению чрезвычайно дорогих брендов.

Новатор, появившийся на рынке поздно, во многом сталкивается с такими же рисками, что и первопроходец. Он предлагает нечто совершенно новое и непроверенное. Потребители не знают об этом бренде, однако поздний участник входит в категорию, где о нем, вероятно, будут судить по стандартам, установленным более ранними участниками. Кроме того, поздний новатор сталкивается с закрепившимися конкурентами. Перед появлением Apple в бизнесе персональных компьютеров IBM была надежным выбором и лидером мирового рынка. Кроме того, у зарекомендовавших себя компаний есть ресурсы, чтобы оспорить претензии новичков. Как опоздавшим — например, Apple — удается справляться со всеми этими проблемами?

Факты свидетельствуют, что преимущества для опоздавших создают именно инновации: старые компании просто не могут адекватно ответить. Одно исследование рассматривало 13 брендов фармацевтических препаратов, запущенных на двух разных рынках. Оба рынка создали первопроходцы, и ни одна компания не решилась войти туда в качестве быстрого последователя. Однако после того как рынок прочно утвердился, несколько брендов на нем появились. Одни из этих поздних участников были новаторами, другие — нет. Поздние новаторы обогнали первопроходцев на обоих рынках.

Что позволило поздним участникам добиться успеха? На рынках, охваченных исследованием, поздние новаторы создали более крупные потенциальные рынки, чем первопроходцы и другие участники, пришедшие за ними. Их клиенты были более лояльными по сравнению с клиентами первопроходцев или других участников. Располагая более крупными потенциальными рынками и повышенной лояльностью к бренду, поздние новаторы росли быстрее, чем их соперники. Таким образом, бренды, которые пришли поздно, но с существенными инновациями, получили преимущество перед первопроходцами и прочими конкурентами. А вот бренды, которые приходили поздно без значимых инноваций, обслуживали меньше потенциальных клиентов; их расходы на рекламу для увеличения продаж были менее эффективными, а покупатели — менее лояльными; по мере роста конкуренции они больше всего страдали с точки зрения потерянных продаж. Поздние участники, не имевшие инноваций, просто боролись за выживание.

Появление позднего новатора влияет и на успех других брендов. На двух изученных рынках по мере увеличения продаж новатора снижался рост продаж первопроходца. Фактически успех новатора совпадал с падением результатов первопроходцев. Кроме того, увеличение успеха позднего новатора оказалось связано со снижением эффективности маркетинговых расходов первопроходца. Иными словами, успех позднего новатора может свести на нет преимущества, связанные с первопроходчеством. При этом успех других поздних участников рынка, не обладавших инновациями, не оказывал такого влияния на первопроходца. По сути, инновации позднего участника позволяют бренду переложить издержки на конкурентов, порождая преимущество, связанное с поздним входом, и невыгоду от первопроходчества.

Успешные поздние новаторы обладают мощными конкурентными преимуществами, подобными тем, которыми пользуются успешные пионеры. Прекрасной иллюстрацией здесь может считаться Google. Появившись на рынке после девяти других компаний, она — по сравнению с Yahoo! — предложила гораздо более простую концепцию поиска. Google стал синонимом поиска, так же как Coca-Cola и Red Bull стали синонимами созданных ими категорий товаров. По сравнению с другими участниками поисковик Google имеет огромные преимущества в аспекте узнавания: он стал беспроигрышным вариантом, установив новый стандарт, по которому оценивают другие поисковые системы. Быстрый рост Google порождает минусы для других поздних участников рынка. В 2015 г. 69% поисковых запросов в интернете производились с помощью Google, а к 2017 г., всего два года спустя, эта величина возросла до 75%. Для сравнения: поисковик Bing от Microsoft используют менее 10% потребителей, несмотря на доминирование компании в операционных системах и ее колоссальные ресурсы.

Хотя наше внимание привлекают высокотехнологичные поздние участники-новаторы, новинки не обязательно должны быть технологичными. Отличная иллюстрация здесь — Starbucks. Люди пили кофе в той или иной форме на протяжении 1500 лет, что делает его старейшим продаваемым товаром в мире. Считается, что первая кофейня «Кива Хан» открылась в Стамбуле в XVI в. Компания Starbucks появилась в 1971 г., спустя много лет после того, как розничные продажи обжаренных и молотых зерен кофе превысили доходы кофеен. На рынке кофе в США доминировали два бренда — Folgers и Maxwell House. Эти компании обжаривали, мололи и расфасовывали по вакуумным упаковкам недорогой кофе, который бакалейные магазины продавали для домашнего приготовления. Не видя особого различия между этими двумя брендами, потребители часто делали выбор в зависимости от цены, а продавцы использовали кофе в качестве убыточного лидера, стараясь привлечь покупателей в свои магазины с помощью низких цен. По мере падения цен производители снижали и качество.

Революционный подход Starbucks, который предлагал высококачественный кофе по высокой цене в сочетании с уникальными ощущениями, бросил вызов Folgers и Maxwell House, возвратившись к концепции, предложенной «Кива Хан». Для такого позднего новатора, как Starbucks, решающее значение имеет просвещение. Бывший председатель совета директоров Говард Шульц говорил: «Клиентам надо давать не только то, что они просят. Если вы предложите нечто настолько превосходное, что им потребуется некоторое время, чтобы натренировать свои рецепторы, вы можете вызвать у них чувства открытия, воодушевления и лояльности, которые привяжут их к вам». Хотя Starbucks открыла двери спустя четыре столетия после пионера рынка, она пользуется многими преимуществами, связанными с первопроходчеством. Она стала известным и надежным вариантом, прочно ассоциируется с кофе и установила новый стандарт для кофе и потребительского опыта.

Хотя первопроходчество, быстрое следование и поздний выход на рынок — разные стратегии, успех всех трех подходов зависит от одного и того же процесса научения потребителей, позволяющего создать конкурентное преимущество. Эти стратегии отличаются своей реакцией на разные этапы развития рынка. Однако общий подход к формированию процесса научения потребителей с помощью конкурентной стратегии применим ко всем трем направлениям.

Все три подхода используют бренды, чтобы определить правила конкурентной игры и создать при этом конкурентное преимущество. У первопроходцев есть очевидная возможность устанавливать правила игры. Обладая достаточными навыками, ресурсами и идеями, первопроходец способен создать категорию, обеспечить прочную ассоциацию между собой и нею и создать отличительный бренд, относительно дистанцирующий его от конкурентов. Но если положение пионера пошатнулось (из-за недостатка ресурсов, несовершенства технологий или по иным причинам), то быстрые последователи могут атаковать и получить преимущество.

Выйти на зрелый рынок с уже устоявшимися игроками — сложная задача, поэтому возможности поздних участников менее очевидны. Устоявшиеся лидеры рынка имеют много преимуществ, включая ресурсы для агрессивной реакции и катастрофического удара. Однако тот же процесс, который создает успех для первопроходца, обеспечивает также и возможности для поздних участников. Поздний новатор может воспользоваться относительной негибкостью первопроходца. Поздние участники, владеющие инновациями, способны перезапустить процесс научения, обогнав пионера и поставив его в непривычную для него позицию последователя.

Эти разные стратегии по-новому раскрывают конкуренцию брендов. Стратегия бренда часто рассматривается как игра, в которой правила диктуют потребители: они определяют, какие категории продуктов и какие характеристики ценны. Потребители вознаграждают бренды в соответствии со своими предпочтениями, наделяя победителей конкурентными преимуществами.

Стратегии, изложенные в этой главе, предполагают другой способ конкуренции брендов. Вместо того чтобы пытаться завоевать потребителей, уяснив их предпочтения, бренды могут добиться успеха, определяя правила игры: они помогают клиентам осознать, чего те хотят. Формируя потребительские предпочтения, бренды формируют конкурентную игру, увеличивая шансы на стабильный успех.